誰說初級產品不能做大文章

編者按：糧食，關乎國計民生，乃天大之事！然而在商品社會中，糧食又被看作是初級產品，在市場經濟飛速發展的今天，糧食對于一個當代企業家來說，又有多少吸引力呢？京糧集團總經理王國豐卻不這樣看，5年多的努力與實踐，通過突出主業，做強產業，做大企業，京糧集團由原來連年虧損的老國企，成為擁有總資產55億元，凈資產近20億元，下設全資及控股子公司18個，主要涉及糧油、食品加工、銷售、糧油倉儲以及飼料經營等領域，年銷售額近40億元的糧食集團公司。王國豐，他是如何做到的呢？在這篇專訪中，他會用5年多的親身經歷告訴我們，他是如何把一個初級產品做出大文章的。

在京糧集團總經理王國豐看來，糧食是初級產品，科技含量不高，因此企業核心的競爭力主要依靠的就是品牌、銷售網絡以及理念

京糧應運而生

《科技智囊》：說起糧食，一般上了歲數的人都還記得，一到過節，每人只能供應5斤富強粉、5斤圓粒大米，另外香油、芝麻醬、花生、瓜子什么的全要憑票、憑本供應。因為糧食是戰略資源，所以作為糧食行業的國企，情況比較特殊，改革的難度也比較大。

王國豐：一直以來，糧食行業主要實行的是“統購統銷”政策，“購、銷、調、存、加”就是當時的主要工作。當時想的就是如何管住。1998年以前也談改革，但是不徹底。一來糧食產品單一，就是“兩白一黃”；二來改革的空間也太小，說提高服務質量就是少排隊、足斤足兩，說話客氣。而從1998年“糧改”開始，改革，特別是在體制上的力度加大，2002年、2003年“銷區”放開，2004年全面放開。農業發展了，收購、銷售放開了，糧食系統才有了深化改革的基礎。國家的“三項政策一項改革”把企業推向了市場，也把全國糧食系統380萬職工推向了市場。“經營市場化，競爭主體多元化”把國企一下子從壟斷地位上拉了下來，當時，感到不適應了。

《科技智囊》：思想禁錮了可能是最大的問題。一方面，過去糧食不是商品，只是滿足溫飽需求的產品，提的就是“保障供應”；另一方面，多年來國企“一家獨大”，沒有競爭，改革也無從談起。這時候京糧集團成立的處境應該是很艱難的。

王國豐：1999年6月集團成立時，面臨的形勢確實很困難。職工將近2萬人， 85%以上企業虧損，處于停產、半停產狀態，集團當年虧損近1億元。但是我們沒有退路：企業作為政府附屬物，靠政策吃飯的日子沒有了，要依靠自己的競爭能力，按市場競爭規律辦事，追求經濟效益，走企業化、市場化之路。

靠規劃統一思想

《科技智囊》：過去講，要干得好，就要求大家心往一處想、勁往一處使。說到底，關鍵在人，在思想。在過去這對國企應該是最具優勢的，但在轉軌時期要做到“上下同欲”可能難度相當大。

王國豐：從1999年下半年開始，在理清思路后，集團狠抓建章建制，建立各種管理制度，考核方案。但在我看來，制定發展戰略很關鍵，它決定企業方向，特別是在制定發展戰略過程中轉變觀念、在碰撞中統一思想的意義就更大了。因為思想轉變是做好企業的基礎。我們請來了北大的課題組。當時北大經濟學院的鄭院長態度很婉轉，說時間忙，做做顧問就行了。說白了還是對國企改革沒有信心。后來我把關于集團發展的一些成型思路告訴了他，他很興奮，決定加入進來，并且要給予一定的理論提升。 既然干就干一流的。我們請課題組下企業、到政府和行業中了解情況。最后拿出了一個70多頁的戰略規劃，在北大開了論證會。

戰略規劃最終是要和它的實踐者們見面的。2001年年初在集團工作會的時候，我們把這個規劃拿了出來，在全系統進行討論。北大的周健波教授在上面講解介紹，他講到企業的劣勢：思想觀念陳舊、格格不入；體制、機制不順；集而不團，沒有合力，不是“母子公司”，只是行政管理，沒有資產紐帶；產業結構、產品結構不合理；雖然有資源優勢，但是不清楚怎么轉換為經濟優勢……還講到企業的發展方向，特別是講到“以商貿為龍頭，工業轉移調整”這個戰略時，一些工業企業的領導當場表示不能理解。半天下來，我就忙著遞條子，讓教授講課的口氣客氣點。即使如此，我也沒有急于總結，而是鼓勵大家繼續討論，一個問題一個問題過，本來就是為了統一思想，不碰撞，沒法推進。這個戰略規劃從制定到討論修改定稿，用了將近一年的時間。因為我知道，發展戰略的制定過程就是統一思想，轉變觀念的過程。結果固然重要，但過程更重要。

《科技智囊》：大家的難以接受，一方面來自于長期以來形成的巨大慣性；另一方面恐怕還是對實行現代企業制度心中沒底，畢竟對多年沉浸于計劃經濟中的國企來說它是個全新的東西。

王國豐：現代企業制度對誰都是陌生的，沒干過并不可怕，可怕的是認識不到不足，只看到優勢，看不到劣勢。要發展，必須根據形勢轉變觀念，要有信心，還要有再學習的能力。所以我講“三思”：思危、思進、思變，就是讓大家有這個共識。

“三做”體現執行

《科技智囊》：按照現代管理的運行模式，在思想統一、戰略規劃制定之后，接下來就是“執行”了，可面對一個積重難返的老國企，在執行方面可謂千頭萬緒，你又是從何開始的呢？

王國豐：要讓這個老國企舊貌換新顏，整體推向市場，沒有新思路、新辦法是不行的。所以首先就是要把企業發展的思路、方向搞對頭。我特別認可的一句話就是：“做正確的事比正確地做事更重要。”在請北大做的企業發展戰略中，非常明確地提出這一點：通過實施品牌戰略把糧油食品工業帶動起來。做市場、做品牌、做資本，是京糧集團的工作重點，三者是相輔相成，密不可分的。 但是光有好的想法而不能落實也是于事無補，所以我們在執行上狠下工夫。

首先是在管理層落實用人機制。從領導班子做起，副總經理競爭上崗，中層干部競爭上崗，搞民主推薦，答辯，發表施政綱領，做到公開透明。干部一屆任期三年，搬掉了鐵交椅，觀念上從領導“要我干”轉變為“我要干”的主動意愿，工作的主動性和積極性得到了有效激發。

其次就是減員分流，過去集團冗員包袱嚴重，集團有近2萬人，僅面粉公司就有6000人。后來集團采用新的用工機制，實行競爭上崗。在一兩年間減了13000多人，由于思想工作到位，以及有一整套比較完善的分流方案，減員比較平穩。雖然通過自謀職業等手段使減員成本提高，但對長期發展有利。

《科技智囊》：減員往往是一個企業扭虧的第一刀。但光靠減員救不了企業，還必須進行相應的調整。

王國豐：沒錯！我們在減員的同時就對產業結構進行了調整。由于工業產能過剩，紡織搞壓“錠”，糧食就是壓“磨”。集團先關了4個廠，保證大廠吃飽，開滿車，小的實行分流，搞土地開發。對于像面粉三廠、五廠、油廠、飼料廠這些虧損嚴重的企業全部關停，關停了60多家企業。破產飼料公司。集團由此甩掉了20幾億的包袱，壓力大大緩解，資產質量上升。如果沒有當初的“置之死地而后生”，也就沒有京糧集團的今天。

倉儲布局也在調整，實行“退四”、“進六”，把四環以內、污染擾民的糧庫遷出去，向遠郊區縣發展。在原來的位置上搞土地開發、搞現代物流業。調整產業結構后，布局更加合理。

產權結構的調整也是集團改革的重頭戲。集團特別強調重組后要體現出“亮點”，這樣有利于自己做強，吸引外資也容易。“古船”就是一個成功的案例。對原虧損嚴重的古船集團進行“脫殼”改制，注冊一個新的古船食品公司，然后通過租賃方式盤活老企業。 而新的企業實行競聘上崗，一律招標。副總由總經理提名，中層干部和職工競聘上崗。企業完全面對市場，原來在崗的1400名職工，用了不到400人，集團撥錢幫助分流富余人員。嘗試是喜人的，新企業每年銷售量以50%以上的速度增長，兩年利潤增長到1000萬元。新“古船”迅速成為了完整的現代企業，這也是“死一塊，活一塊”的力證。

做品牌，做市場

《科技智囊》：優質資產剝離是很多國企改制的思路，但實際運行中并不容易。經常會出現失控的局面，“兒子”比“老子”強大，而“老子”又一點辦法沒有。

王國豐：“集團起決定性作用”。我們要求集團的指令必須得到執行。集團始終把“三做”的控制權掌握在集團手中。機制轉換后，集團是大股東、出資人，不是過去的上下級關系。因此，要把握企業的發展方向，比如古船企業的5年發展規劃、每年行動方案、指標的制定都由集團來做，因為古船是支柱企業，其發展要符合集團的戰略要求，要體現出集團的經營理念和意志，不管不行。但所有這些的具體執行在企業，企業的重大事項由集團派駐的財務總監與企業一把手聯簽，集團只管一把手。

《科技智囊》：一直以來，大家都知道糧食作為初級產品，沒有，也不重視品牌建設工作，而京糧集團在這方面下的力氣卻最大，成效也最顯著。2003年年底，在北京名牌資產評估公司評選的32個“中國最有價值品牌”中，北京糧食集團旗下的古船面粉以15.56億元的身價，成為中國糧食行業最有價值品牌。2004年，品牌價值再度提升，達到17.66億，被評為最有發展潛力的品牌之一。

王國豐：2001年集團確立了工作重點就是做品牌。糧食是初級產品，科技含量不高，因此企業核心的競爭力依靠的就是品牌和銷售網絡。而且初級產品也要有品牌。面對假冒偽劣的糧油惡性事件，老百姓也亟需一個值得信賴的品牌出現，京糧集團帶給消費者的品牌核心理念就是：安全、健康、放心。

糧食現在講安全，借這個概念打牌子在市場上得到的關注度是顯而易見的。我們的產品幾十年來供應北京的糧油市場，產品質量是可靠有保證的。但是如何將這種優勢賦予市場經濟的新理念是很關鍵的問題。為此，我們對原有的30多個品牌進行了整合，建立了以“京糧”為母品牌，以“古船”、“統一”、“正大”、“火鳥”、“華藤”、“綠寶”等產品品牌和“環京物流”、“京糧倉儲”等服務品牌為子品牌的母子品牌系統，確立以“健康”為主題的品牌概念，以集團形象和企業產品組成讓消費者放心的健康保證體系。

京糧集團將“以無形資產盤活有形資產”作為一個非常有效的戰略思路。選擇以“古船”品牌為突破口，作為一個極具戰略意義的無形資產來重點培養扶持。現在一提到古船品牌，消費者不單單想到的是米、面、油、食品。而且想到了古船是可以信賴的，古船是放心的，古船是高質量的概念，下一步京糧集團還要開發一些綠色營養食品，力圖將古船這個品牌從安全放心的品牌提升到營養健康的層面，從單一品種提升到綜合食品的品牌形象。這種從產品向品牌的過渡，從生產經營的角度來看，則是向無形資本運營的過渡。

集團在品牌推廣上投入很大，在電臺、媒體以及戶外流動和固定廣告上每年都有投放計劃，僅去年下半年集中一個品牌在交通臺做廣告，每天就達47次。產品的超市覆蓋率達90%以上，外省銷量大幅度增加，2004年增長率達90%以上。在品牌的帶動下，集團提出了“立足北京，走向全國”。已經輻射到三北地區，長江沿線。去年，“按照先有市場，再建工廠”的思路，在山西建了當地最大的面粉廠，今年4、5月將投入運行。

理念也是核心競爭力

《科技智囊》：我們看到京糧集團制作的《企業文化手冊》，它集中體現和概括了京糧集團的企業核心內涵。同時我們也看到，手冊中理念的表述占到了70%以上。有許多人認為理念這個東西很虛，尤其是國企，以前不乏所謂的思想教育，你現在為何如此強調理念呢？

王國豐：的確，現在做事大家都講究個實際，但我在這里可以說，未來企業的競爭中，理念是重要的一塊。尤其對糧食集團這樣的所謂從事初級產品業務的企業。為此，我要強調，除了前面講的思危、思進、思變以外，我還有一個“三思”，就是思路、思考、思維，合起來講就是一個對理念的認識。思路決定出路，思路從思考而來，思維模式決定著思考的質量，決定著思路的正確與否。運用積極的思維模式就會在任何困難面前找到機會。在戰略制定階段講發散思維，在執行階段講集中思維。以此來統一思想，凝聚人心。

雖然不同時期理念不同，但前后理念是遞進式的，有延續性的。現在正在做集團“二五”期間的戰略，還是強調做正確的事；還要繼續加大“三做”，但“做資本”會放到第一位，實施對外擴張。提升做市場的能力，強調在必須當中創造必然。在用人理念上強調，崗位靠競爭，收入憑貢獻，賽馬不相馬，成果論英雄。其管理理念就是：“戰略統領、策略保證，執行到位，效率優先”。 品牌上突出健康理念——“為健康的每一天”，這也是我們的經營理念。這個理念來源于廣大員工的實踐，像“古船相伴，健康永遠”這名知名度比較高的廣告語就是古船油脂銷售部經理提出來的。

配合這個思路，在推廣上特別做了“安全放心糧油工程”。這可能就是品牌務“實”的典型表現了。“安全放心糧油工程”本身即是以行業自律、企業合作、社會參與、群眾監督的社會工程，京糧集團在北京正式啟動以來，受到了市政府及社會各界的廣泛關注，實現了社會效益和經濟效益的雙豐收，極大地提高了國營糧油主渠道的社會影響力。

京糧集團對旗下各生產企業的產品質量十分注重，把“京糧——為健康的每一天”的服務理念貫穿到企業的生產經營全過程。讓消費者買得稱心，吃得放心，讓古船等糧油品牌深入人心。 未來5年集團將不斷提高完善產業鏈，突出主業，做強產業，做大企業。構造以糧油購入—儲存—加工—銷售為產業鏈條的經營格局，同時將主業向上下游延伸，上游適應農業產業結構調整需要，與糧油產地建立訂單農業，發展糧油綠色食品；下游適應市場需要，發展食品業和飼料養殖業。

《科技智囊》：今年以來，許多跨國公司都在提倡企業責任，作為國企的領導者，你認為應該承擔的什么樣的企業責任？

王國豐：不管什么性質的企業，企業家做企業的最終目的是回饋社會，為社會做貢獻。而國企更是承擔著國有資產保值增值，為行業做貢獻的責任。糧食雖然是初級產品，但做好照樣有競爭力，京糧集團會努力創新，提升企業的核心競爭力，在政府的糧食安全流通體系中發揮主渠道作用。

京糧集團

京糧集團是根據國務院、市政府關于深化糧食流通體制改革的精神，與北京市糧食局政企分開，由北京市政府出資于1999年6月組建的大型國有獨資企業，擁有總資產55億元，凈資產近20億元，下設全資及控股子公司18個，主要涉及糧油和食品加工、銷售，糧油倉儲以及飼料經營，涉足現代物流業等領域，年銷售額近40億元。 目前，集團產品品種170余個，其中古船、綠寶、火鳥、華滕等知名品牌產品首批獲得中國糧食行業協會頒發的“放心糧油”證書。

京糧集團企業理念

企業愿景：打造中國最具競爭力

的現代糧食產業集團

企業使命：為民承重 興糧富國

企業價值觀：糧比天大 信比物重

企業精神： 思危 思進 思變

經營理念：在必須中創造必然

品牌理念：用精良鑄就京糧

管理理念：戰略統領 策略保證

執行到位 效率優先

人才理念：有效為才 重才施能

形象代言：為健康的每一天