銀行目標(biāo)為何總是跑偏

很多對上級行“計劃不如變化快”的做法深有感觸的分行管理人員抱怨，我們簡直是在打飛靶，根本不知下一槍往哪兒打

美國總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得·德魯克時，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。目標(biāo)管理在中國企業(yè)的應(yīng)用實(shí)踐中既有不少成功范例也有很多失敗教訓(xùn)，尤其是大型企業(yè)的區(qū)域分部目標(biāo)管理實(shí)踐中所遇到的難題更多，體會也更加深刻。

令人頭疼的區(qū)域分部目標(biāo)管理

指標(biāo)統(tǒng)一性造成行為導(dǎo)向偏差

目前我國商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)與國際的標(biāo)準(zhǔn)還相差較大，我們的經(jīng)營目標(biāo)考核仍是以存、貸款業(yè)務(wù)的規(guī)模發(fā)展為主，大家關(guān)心的是存款、貸款規(guī)模上升得怎么樣，增量市場份額多少，而對最終實(shí)現(xiàn)實(shí)際利潤、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)優(yōu)化、資本充足率關(guān)注不多。當(dāng)前太多的分支機(jī)構(gòu)只關(guān)心各自的存、貸款規(guī)模情況，而不關(guān)心各項業(yè)務(wù)的開展運(yùn)營成本怎么樣，利潤率怎么樣，自己的核心競爭力在哪里等等。也有的總分行在給分支行下達(dá)經(jīng)營考核目標(biāo)時，在沒有很好地了解下級行處所在的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境、同業(yè)競爭狀況、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的情況下，就將指標(biāo)簡單一分了事。

還有就是在經(jīng)營績效上過分講求考核指標(biāo)的“統(tǒng)一性”，考核指標(biāo)的“統(tǒng)一性”難以有效引導(dǎo)各分支行緊扣當(dāng)?shù)亟鹑谫Y源特色結(jié)構(gòu)努力做好特色優(yōu)勢業(yè)務(wù)。下級行盡管對指標(biāo)有多么不理解，也只好硬著頭皮干，經(jīng)營情況可想而知，當(dāng)然更談不上可持續(xù)發(fā)展了。

指標(biāo)過高使執(zhí)行者喪失積極性

不少分支機(jī)構(gòu)為了確保完成上級下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，采取層層加碼的所謂“加大保險系數(shù)”策略。這種邏輯思維，直接導(dǎo)致了對部門或下級機(jī)構(gòu)下達(dá)高不可攀的經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)，并采用行政手段強(qiáng)迫部門或分支機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)。

一國有商業(yè)銀行省分行在2003年7月份預(yù)計到年末將提前2年實(shí)現(xiàn)存貸款總量比2000年翻一番的目標(biāo)，于是將“十五”計劃目標(biāo)修改為2004年至2005年的兩年內(nèi)存貸款總量再翻一番，并要求下屬各市分行都相應(yīng)的提高目標(biāo)。2003年9月份開始，國家進(jìn)行了宏觀調(diào)控，到2004年末的15個月時間內(nèi)，該省分行及其下屬市分行存貸款總量增長急劇滑坡，實(shí)際增長率只有預(yù)期目標(biāo)的40%。

高不可攀的指標(biāo)，不僅由于現(xiàn)實(shí)根本達(dá)不到而使得目標(biāo)管理失去意義，而且還會導(dǎo)致部門或下屬機(jī)構(gòu)失去完成目標(biāo)的積極性，甚至還有可能干脆讓今年差到底，以降低明年的目標(biāo)任務(wù)基數(shù)。

標(biāo)準(zhǔn)同一性導(dǎo)致動力與壓力雙失

前些年分支行績效目標(biāo)考核模式的目標(biāo)定值大多采用單向基數(shù)法，即總分行以分支行上年或前幾年的指標(biāo)平均數(shù)為基礎(chǔ)，再結(jié)合其它因素加上一定的增長速度，來核定各下級行考核年度的目標(biāo)值。這種方法簡便易行，又能體現(xiàn)各下級行的區(qū)域差異。但由于“單向基數(shù)法”本身存在不規(guī)范、不合理、上級行單向核定的人為偏好等問題，從而導(dǎo)致確定的目標(biāo)值缺乏公平性。

近幾年來，分支行績效目標(biāo)考核模式的目標(biāo)定值大多采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值，即上級行根據(jù)全轄各下級行上年或前幾年的指標(biāo)平均數(shù)，選擇中上水平并適當(dāng)考慮考核期的總體目標(biāo)，來測算核定各下級行考核年度的有關(guān)考評指標(biāo)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值。用這種方法來考評各分支行的經(jīng)營業(yè)績，可以公正反映出各分行（支行）之間的經(jīng)營業(yè)績水平。但是，由于各區(qū)域間經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境存在明顯差異的條件下，各下級行之間的經(jīng)營業(yè)績水平差異，并不能表明下級行本身的經(jīng)營管理能力、經(jīng)營管理工作努力程度的正向差異。對各下級行經(jīng)營管理績效目標(biāo)考核采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)值，顯然缺乏可比性和公平性。

目標(biāo)常變性讓執(zhí)行者手忙腳亂

我曾聽到有個朋友很形象地比喻他們地區(qū)分公司的目標(biāo)：“我們分公司的目標(biāo)是一個移動靶，總公司給了我們一個目標(biāo)，我們剛往這兒跑了，他又移到另外一個地方了，沒幾天他又變方向了，我們就在不停地追他的目標(biāo)，常常被弄得手忙腳亂。”

另一個朋友還說得更絕：“現(xiàn)在不僅是移動靶，簡直是飛靶，我們根本不知道下一步它會往哪兒變，假如是導(dǎo)彈發(fā)射，我們還可以計算一個拋物線的軌跡，提前做點(diǎn)準(zhǔn)備，但我們上級行操控的目標(biāo)其變化卻一點(diǎn)軌跡都沒有，這靶你說怎么打？”

為什么在企業(yè)里，大家初始對實(shí)施目標(biāo)管理很感興趣，但隨著目標(biāo)管理的不斷推進(jìn)，反而相當(dāng)反感，覺得沒有用？以下幾點(diǎn)原因是不容置疑的：一是目標(biāo)經(jīng)常變；二是不關(guān)注目標(biāo)的結(jié)果。目標(biāo)進(jìn)行得怎么樣，沒有及時進(jìn)行修正和評估。

我的一個朋友所在的市分行，其目標(biāo)管理的考評指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)值一年一個樣，甚至是一個年度中既有年度目標(biāo)管理考核辦法，又有一季度“開門紅”目標(biāo)管理辦法，還有夏季、秋季、冬季目標(biāo)管理考核辦法，使得經(jīng)營管理績效橫比考核缺乏可比性，縱比缺乏置信性。而且令分支行對經(jīng)營管理的中長期行為導(dǎo)向捉摸不透，被迫應(yīng)付追求眼前的短期目標(biāo)，不利于分支行經(jīng)營管理的可持續(xù)發(fā)展。

計分簡單化造成“經(jīng)營性”與“管理性”雙軟

近幾年來，商業(yè)銀行分支行經(jīng)營管理績效考評的指標(biāo)體系大多由市場拓展、經(jīng)營效益、資產(chǎn)風(fēng)險、內(nèi)控管理等諸方面組成，而且給每一個指標(biāo)賦予了不同的權(quán)重，加起來計算得分。

這一方法，表面上看很合理，但深層上看卻存在很大的問題。

這是因為，市場拓展、經(jīng)營效益與資產(chǎn)風(fēng)險、內(nèi)控管理之間的相互沖突關(guān)系，并非只是用簡單的加權(quán)方式來計分就可以有效解決的。

在經(jīng)營管理績效的考評中，如果資產(chǎn)風(fēng)險、內(nèi)控管理等管理績效只占較小的權(quán)重，就不利于全行整體的可持續(xù)發(fā)展；若資產(chǎn)風(fēng)險、內(nèi)控管理等管理績效占較大的權(quán)重，則又會大大沖淡了經(jīng)營績效。

區(qū)域分部目標(biāo)管理有絕招

怎樣選好目標(biāo)載體？

分支行經(jīng)營管理績效評價指標(biāo)體系應(yīng)當(dāng)以發(fā)展速度、質(zhì)量、效益為內(nèi)容，由體現(xiàn)分支行經(jīng)營管理績效現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢的兩大類具體指標(biāo)構(gòu)成。其中，現(xiàn)狀指標(biāo)反映分支行當(dāng)前經(jīng)營管理績效水平，為靜態(tài)指標(biāo)；發(fā)展趨勢指標(biāo)反映分支行經(jīng)營管理績效變化方向，為動態(tài)指標(biāo)。

建立分支行經(jīng)營管理績效評價指標(biāo)體系，應(yīng)當(dāng)先從分支行經(jīng)營活動分析入手，找出影響分支行經(jīng)營管理績效管理成效的主要因素，然后建立指標(biāo)體系并加以量化和評價。

基于商業(yè)銀行經(jīng)營管理活動的延續(xù)性、累積性和高險性等特征，以及安全性與效益性有機(jī)統(tǒng)一的內(nèi)在規(guī)定性，分支行經(jīng)營管理績效考評指標(biāo)體系的架構(gòu)應(yīng)當(dāng)以風(fēng)險調(diào)整的資產(chǎn)收益率為核心。

分支行經(jīng)營管理績效考評指標(biāo)體系，主要指標(biāo)為風(fēng)險調(diào)整的資產(chǎn)收益率、風(fēng)險調(diào)整的人均利潤增長率，補(bǔ)償或修正指標(biāo)包括人均日均存款增長率、資產(chǎn)不良率、存貸比例、中間業(yè)務(wù)收入占營業(yè)收入比例、內(nèi)部控制達(dá)標(biāo)率。

如何定好目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值？

怎樣既有效凸現(xiàn)“區(qū)別對待，分類考核”，增強(qiáng)公平合理性，又根除“拍腦袋”設(shè)定指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)值，提高科學(xué)性？筆者認(rèn)為不妨采取“快馬比慢”的雙向博弈來具體確定各個區(qū)域分部績效目標(biāo)的比較標(biāo)準(zhǔn)。

下面以利潤指標(biāo)為例，介紹其基本原理：

◆總部與區(qū)域分部共同確定利潤年度目標(biāo)值。在實(shí)際應(yīng)用中，最終利潤目標(biāo)考評的比較標(biāo)準(zhǔn)——利潤目標(biāo)值是總部要求數(shù)與區(qū)域分部自報數(shù)的加權(quán)平均數(shù)，比如雙方各取權(quán)數(shù)50%。

◆確定對區(qū)域分部進(jìn)行利潤指標(biāo)考核的計分系數(shù)，即考核期實(shí)際數(shù)超過標(biāo)準(zhǔn)值時，超過部分確定的加分系數(shù)；考核期實(shí)際數(shù)低于標(biāo)準(zhǔn)值時，低于部分確定的扣減系數(shù)；考核期實(shí)際數(shù)超過自報數(shù)時，則對區(qū)域分部實(shí)行“少報扣罰”，亦即對少報部分確定的扣減利潤指標(biāo)考核加分系數(shù)。

◆考核期實(shí)際數(shù)超過自報數(shù)時，對少報部分的扣減系數(shù)低于加分系數(shù)，因區(qū)域分部的自報數(shù)一般會考慮市場變化的因素而留有余地，當(dāng)市場發(fā)展有利時，區(qū)域分部會因加分高于扣罰系數(shù)而具有超自報數(shù)的沖動，這對于總部和區(qū)域分部雙方都是十分有利的。

采用這種方法所體現(xiàn)的核心思想是設(shè)計了一個充分利用區(qū)域分部信息的利益機(jī)制，使區(qū)域分部為了追求最大利益能夠自動地提出一個與其實(shí)際能力更加相符的績效目標(biāo)值，并與總部期望區(qū)域分部達(dá)到的績效目標(biāo)值一起進(jìn)行加權(quán)，確定區(qū)域分部績效目標(biāo)的比較標(biāo)準(zhǔn)值。

怎樣評價目標(biāo)完成程度？

除了確保績效基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的及時性、完整性和準(zhǔn)確性之外，非常關(guān)鍵的一條，就是加強(qiáng)和優(yōu)化績效考核的計分方法與技術(shù)，正確把握和判斷是否完成目標(biāo)。

對于加強(qiáng)和優(yōu)化績效考核的計分方法與技術(shù)問題，我們可以采取乘數(shù)聯(lián)動關(guān)系組合計分法來解決。通過“AB結(jié)構(gòu)”（以經(jīng)營性指標(biāo)為A，以資產(chǎn)質(zhì)量、內(nèi)控管理指標(biāo)為B）的指標(biāo)體系架構(gòu)，引領(lǐng)區(qū)域分部既緊扣特色經(jīng)營資源、重點(diǎn)市場加快業(yè)務(wù)發(fā)展，退出低效或負(fù)效產(chǎn)品、客戶市場，最大限度地減少無效或負(fù)效的人力、物力和財力投入，提高經(jīng)營效益，又強(qiáng)化資產(chǎn)質(zhì)量和內(nèi)控管理，確保經(jīng)營安全，從而實(shí)現(xiàn)經(jīng)營績效與安全績效的和諧發(fā)展；通過“A指標(biāo)體系”與“B指標(biāo)體系”的乘數(shù)聯(lián)動關(guān)系組合計分，引導(dǎo)區(qū)域分部努力追求“市場拓展、經(jīng)營效益”與“資產(chǎn)質(zhì)量、內(nèi)控管理”的雙贏。

以市場開拓和經(jīng)濟(jì)效益等經(jīng)營績效、資產(chǎn)質(zhì)量和內(nèi)部控制等安全績效這對既關(guān)聯(lián)又沖突的同一事物的兩個方面的和諧發(fā)展為戰(zhàn)略性目標(biāo)，按照“AB架構(gòu)”思路設(shè)置A指標(biāo)體系——經(jīng)營績效指標(biāo)體系、B指標(biāo)體系——安全績效指標(biāo)體系，以A指標(biāo)體系作為計分的主體，將B指標(biāo)體系的得分率作為A指標(biāo)體系完成水平的修正系數(shù)，“A指標(biāo)體系——經(jīng)營績效”與“B指標(biāo)體系——安全績效（經(jīng)營績效修正系數(shù)）”構(gòu)成乘數(shù)聯(lián)動關(guān)系組合計分，進(jìn)而計算出經(jīng)營管理績效的考評得分。

計算公式為：

經(jīng)營管理績效考核總得分＝[∑（各經(jīng)營績效單項指標(biāo)考核基準(zhǔn)分＋加扣分）]×經(jīng)營績效修正系數(shù)。

經(jīng)營績效修正系數(shù)＝（資產(chǎn)質(zhì)量考評得分＋內(nèi)控管理考評得分）÷1000。

關(guān)于正確把握和判斷是否完成目標(biāo)問題，我們應(yīng)當(dāng)高度重視。這是因為在現(xiàn)實(shí)生活中往往存在著許許多多似是而非、似好而差的事物現(xiàn)象。

某商業(yè)銀行有一個貸款收益率遠(yuǎn)低于全省平均水平的市分行，原來省分行給他的利潤計劃為1億元，其中通過上存資金獲得的利潤3000萬元。到年末的時候，省分行檢查核實(shí)該市分行實(shí)現(xiàn)了1億元利潤，所以就認(rèn)為這個分公司完成了目標(biāo)。然而，該市分行實(shí)現(xiàn)的1億元利潤中，非但沒有獲得分毫的上存資金利潤，反而還通過向省分行拆入巨額資金以發(fā)放收益率并不高的貸款來實(shí)現(xiàn)1000萬元利潤。

從利潤的角度講，該市分行是完成目標(biāo)了。但是實(shí)際上，它沒有完成省分行的利潤目標(biāo)，作為該市分行，它最核心的目標(biāo)是為省分行組織信貸資金，并通過省分行的配置運(yùn)用，提高信貸資金的整體收益率，這是省分行戰(zhàn)略布局當(dāng)中的一個組成部分。而該市分行已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了戰(zhàn)略性績效目標(biāo)。

我們評價和看待一個區(qū)域分部是否完成了績效目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)全方位考察、多角度剖析，從總公司的高度、多因素的廣度、多層次的深度、可持續(xù)的長度，既重視評價考核，更重視監(jiān)測、追蹤、控制和修正，從而不斷提升目標(biāo)管理效能。