瑞士信貸集團的金融控股公司實踐

全球主流銀行的主要經營模式選擇

全球主流銀行（Gloal Leading Banks）是全球金融業務的一級交易商、主要金融服務供應商（Financial Service Provider）、金融產品報價行（Price Offer）及做市商（Market Maker），它們規模龐大、實力雄厚，控制全球金融市場主要份額，決定全球金融產業競爭格局，主導全球金融產品創新與開發，影響全球銀行業的現實結構與未來走勢，在全球金融乃至經濟領域起著舉足輕重的作用。

全球主流銀行發展模式可以分成三種：（1）分業經營、分業監管體制下的商業銀行獨立發展模式；（2）全能銀行體制下的全能銀行模式；（3）現代金融監管體制下的金融控股公司模式。

從歷史的角度考察，全能銀行模式是銀行的本源模式，因為最初的銀行并沒有“商業銀行（Commercial Bank）”和“投資銀行（Investment Bank）”之分，所謂銀行就是全能銀行。全能銀行（Universal Bank）是從事多元化金融中介業務的金融機構，在全能銀行模式下，獲得“銀行（Bank）”牌照的公司能夠同時從事商業銀行、投資銀行、保險、資產管理等所有金融業務。這種曾經統治全球銀行業的“傳統模式”在20世紀30年代的全球經濟大蕭條（Deep Depression）中受到重創，只在以德國、瑞士為代表的歐洲本土部分國家得到延續。20世紀80年代以后，全能銀行模式在歐洲得到一定程度的復興，但不是對舊有全能銀行模式的回歸，目前歐洲主要銀行實行的是經過改造的更接近金融控股公司的新模式，因此，傳統意義上的全能銀行幾近絕跡，而被金融控股公司所替代。

商業銀行的獨立發展模式緣起于20世紀30年代，以美國通過《格拉斯－斯蒂格爾法案》，強行分拆商業銀行與投資銀行為起點。在“銀行（Bank）”一詞前加上“商業（Commercial）”和“投資（Investment）”以區分“商業銀行”和“投資銀行”的歷史并不長。在分業經營體制下的商業銀行只能經營存款、貸款和結算等業務。這一模式從20世紀80年代中期開始受到嚴峻挑戰，以英國為首的歐洲國家通過“金融大爆炸(Big Bong)”實行金融自由化，允許商業銀行從事證券與保險業務，金融管理當局改革金融監管模式，放松甚至取消各種管制措施，歐洲銀行紛紛改弦易轍，部分轉型為全能銀行，部分轉型為金融控股公司。20世紀90年代末期日本及美國也通過法令，取消分業經營制度，美、日的大銀行大多轉型為金融控股公司。

金融控股公司（Financial Holding Company）是全能銀行的一個特例，是一種特定股權結構的全能銀行。在此種模式下，銀行（投資銀行、保險公司）以持股或附屬公司的形式擁有和控制其他金融業務，控股公司或附屬公司獨立經營業務，業務之間相互分離，存在較為明顯的金融風險“防火墻”。金融控股公司主要是美國金融管制的特殊產物，但現在日本的銀行也有較多模仿，歐洲的匯豐控股、瑞士信貸集團也是金融控股公司的典型代表。

金融控股公司模式作為一項制度創新，不但沖擊商業銀行獨立發展模式，也向歐洲傳統的全能銀行模式發起了挑戰，同時為全球銀行模式的變革提供了有益的借鑒。金融控股公司模式的主要特點包括：

集團控股，聯合經營。金融控股公司的基本作用是形成同一集團在品牌、經營戰略、營銷網絡以及信息共享等方面的協同優勢，從而降低集團整體的經營成本并從多元化經營中獲取更多收益。從更一般意義上看，控股公司結構之所以適用金融集團的多元化經營，和金融業的資產特性密切相關。就金融業而言，不僅商業銀行、投資銀行、保險各業之間存在很強的關聯性和互補性，而且由于其經營對象是貨幣資產而非實物資產，因此相互轉換十分便利，比如貸款可以證券化，開放式基金和銀行存款十分近似，保險兼具投資和儲蓄功能等。因此，金融資產的強關聯性和弱專用性，決定了其綜合經營比其他行業更能形成規模經濟和范圍經濟，而控股公司結構正是發揮這一優勢的合適載體。金融控股公司的投資銀行可以借助商業銀行開發客戶和銷售產品，而獨立投資銀行則無此優勢。因此我們看到，當代最大的金融機構如花旗集團、匯豐控股、摩根大通、美洲銀行既是全球最大的商業銀行又是全球最大的投資銀行。

公司混業、法人分業。法人分業是金融控股集團的第二個重要特性，是指不同金融業務分別由不同法人經營。法人分業的作用是防止不同金融業務風險的相互傳遞，并對內部交易起到遏制作用，在內部自然生成一道風險“防火墻”。

制度健全，監管適度。金融控股公司的集團總部并不從事子公司的經營業務，主要負責集團戰略規劃、收購兼并、轉讓和子公司的股權結構變動，協調內部資源共享、形成合力及新領域投資等，但收購兼并后的公司和新投資的公司是實行獨立經營、獨立核算的。子公司完全獨立經營、獨立核算，是一級法人單位，獨立開展各項業務，集團不干預其日常經營活動，只負責派往子公司的董事和提名的總經理等人事、財務、收益、重大投資和內審、風險監督等管理事項和政策業務指導工作。金融控股公司結構就是目前為止最有效的組織結構，所以我們看到，全球主流銀行大多選擇金融控股公司模式。

從近幾年各家金融機構的年度報表及《福布斯》、《財富》、《銀行家》的排名數據來看，以金融控股公司模式運營的金融機構和以其他模式運營的金融機構比較，確實表現出前者強大的比較優勢和競爭優勢。在金融控股公司模式下，全球主流銀行整體呈現良好的發展態勢，金融控股公司規模急劇擴張。6年前，全球金融控股公司大多集中在美國，最大的金融機構花旗集團的資產還不到1萬億美元，而今天，全球主流銀行幾乎無一例外采用控股公司模式，已經有10家大銀行的資產超過1萬億美元，以控股公司模式營運的金融機構近幾年的資產和資本規模的年均增幅都接近甚至超過20％。金融控股公司只是從事多元化經營的金融機構的一種理想的營運模式，它并不代表市場，更不代表利潤，決策失誤、管理不善的金融控股公司同樣會業績不佳、發展受阻。

瑞士信貸集團的金融控股公司歷程

瑞士信貸集團（Credit Suisse Group，簡稱CSG）是僅次于瑞銀集團（UBS AG）的瑞士第二大銀行，是支撐瑞士“金融王國”的兩大支柱之一，同時，瑞士信貸集團也是全球著名的金融機構，在全球商業銀行、投資銀行及保險等金融領域都占有相當大的市場份額，其下有三大著名品牌：（1）瑞士信貸銀行（Credit Suisse，簡稱CS），是歷史悠久、品牌卓著的商業銀行；（2）瑞士信貸第一波士頓（Credid Suisse First Boston，簡稱CSFB），是全球著名的投資銀行，在美國華爾街猶有盛名；（3）豐泰集團（Winterthur Group，簡稱Winterthur），是歐洲第5大保險公司，在國際保險領域占有一定的地位。

瑞士信貸集團是當代全球主流銀行中除美國花旗集團、摩根大通和美洲銀行之外最早探索并實施金融控股公司模式的金融集團。從20世紀80年代末期開始，瑞士信貸集團就走上了金融控股公司之路。

成立于1856年的瑞士信貸銀行（瑞士信貸集團的前身）涉足商業銀行、投資銀行、資產管理、信托租賃和保險等所有金融業務，一直是一家以商業銀行業務為主的全能銀行。

瑞士信貸銀行對產生于美國的金融控股公司模式的探討可追溯到20世紀78年與美國著名的投資銀行第一波士頓公司（The First Boston Corporation）的戰略合作，在經過與第一波士頓公司長達10年的戰略聯盟后，瑞士信貸銀行在20世紀88年成為第一波士頓公司的第一大股東，控股了第一波士頓公司，后將其改組為瑞士信貸第一波士頓，CSFB成為全球投資銀行業中的一個重要品牌。20世紀89年，瑞士信貸注冊成立了瑞士信貸控股（CS Holding），作為集團的母公司，控股瑞士信貸銀行和瑞士信貸第一波士頓，控股公司模式正式取代傳統的全能銀行模式。瑞士信貸集團是美國之外的全球金融巨頭中最早實行控股公司模式的拓荒者。

20世紀96年，瑞士信貸控股（CS Holding）更名為瑞士信貸集團（Credit Suisse Group），仍然沿用了金融控股公司模式。在金融控股公司架構下，瑞士信貸集團的發展循著三條主線進行：

第一條主線是與瑞銀集團爭奪瑞士國內商業銀行市場，重點完成了兩次對瑞士本土銀行的收購，20世紀90年收購當時同屬瑞士“大銀行”之一的人民銀行（Bank Leu），成為瑞士第一大銀行（這一地位直到20世紀97年才被瑞銀集團取代），20世紀93年，瑞士信貸集團再次收購Swiss Voksbank，對瑞士國內銀行的整合才告一段落。

第二條主線是進軍保險市場，首先于20世紀94年與瑞士再保險（Swiss Re）建立了緊密的戰略聯盟，20世紀95年又與瑞士著名的保險公司豐泰集團（Winterthur Group）建立戰略聯盟，然后于20世紀97年收購了豐泰集團，并通過此后對保險公司的一些中小型收購，瑞士信貸集團成為全球保險領域重要的一員。

第三條主線是拓展美國的投資銀行市場，在20世紀88年完成對第一波士頓公司的收購后，瑞士信貸集團的投資銀行業務便一直以美國市場為中心，并取得了巨大的發展，CSFB在全球投資銀行中的地位迅速提升，成為全球最有名的投資銀行之一，一度進入全球投資銀行前三強。2000年，瑞士信貸集團再以瑞士信貸第一波士頓的名義收購華爾街著名的投資銀行帝杰集團公司（Donaldson，Lufkin Jenrette ，DLJ），試圖進一步穩固其在全球投資銀行中的地位。

瑞士信貸集團控股公司模式運作的基本特征

金融控股公司是當代全球銀行選擇的主流模式，但金融控股公司實際上也是一個“大筐”，在這個“筐”里裝著的金融集團，組織結構、行業選擇、經營決策、管理模式等都存在較大的差異。

瑞士信貸集團作為一家金融控股公司，在實施控股公司的過程中，與金融控股公司的典范美國的花旗集團、英國的匯豐控股也不盡一致，存在下列一些特點：

實行品牌多元化戰略

當代全球主流銀行做大做強的核心方法是購并（M A），通過收購和兼并實現了規模擴張、業務增長和市場占有率的提高，在完成合并或收購的同時，也累積了大量的品牌，其中還不乏全球知名的品牌?；ㄆ旒瘓F、匯豐控股的普遍做法是，在完成了購并以后，放棄被收購的銀行或投資銀行的品牌，實行單一品牌戰略，哪怕這些品牌有再高的商譽價值也在所不惜。實行單一品牌戰略決策有利于形成統一的企業文化和團隊精神，提高企業凝聚力，集中品牌資源、提升品牌價值，擴大品牌的全球知名度和影響力。

瑞士信貸集團迄今為止還沒有這么做，仍在實行多元化品牌戰略。瑞士信貸集團也是依靠不斷的購并做大的，在長期的收購中，瑞士信貸集團基本上都保留了購并對象的品牌，因此，在瑞士信貸集團旗下，擁有眾多的商業銀行、投資銀行和保險公司品牌，雖然瑞士信貸集團在2002年和2004年也將旗下的組織結構進行了流線型改造（Streamlining of the Group's organizational structure）和整合，集團旗下仍有由不同品牌組成的散大業務單元，即主營商業銀行業務的瑞士信貸（Credit Suisse），主營投資銀行業務的瑞士信貸第一波士頓（Credit Suisse First Boston）和主營保險業務的豐泰（Winterthur），是一個龐大的包含眾多品牌的金融集團（見表1）。

進軍保險市場情有獨鐘

保險業務是金融業務的一部分，在經過金融“大爆炸”之后，歐洲、美國和日本的金融法律法規都已經不限制金融機構對保險業務的滲透，金融控股公司對保險公司的收購能夠輕而易舉地得到各國官方的批準。但有趣的是，金融控股公司對投資銀行的興趣很大，幾乎所有的金融控股公司都進行了對投資銀行的收購或者與投資銀行的合并，但金融控股公司對保險公司的興趣似乎有限，所以在大型金融購并中，我們很難看到金融控股公司對保險公司的收購或與保險公司合并的案例，特別是近兩三年，一些原來對保險市場有所滲透的金融集團均已主動退出保險領域，如瑞銀集團出售瑞士保險公司，花旗集團出售旅行者壽險。

不過，瑞士信貸集團有些特別，它似乎對保險業務情有獨鐘，在金融控股公司中，它對保險公司收購的動作最大，而且，即使旗下的保險業務并不景氣，業績并不理想，它也只是在2003年出售了一些無關痛癢的保險業務，似乎并沒有徹底退出保險市場的計劃。

集團對子公司相對松散的約束

金融控股公司的管理模式主要有三種：U型管理、H型管理及M型管理。不同的管理模式中，母公司對子公司的管理方式、管理力度、高管安排、風險控制不同，母子公司間的戰略分工也不相同。U型管理模式下，子公司完全是母公司控制的職能部門，戰略規劃完全被母公司控制；H型管理模式下，其運作主要是依據資產紐帶，母公司是以追求增值為目標，對子公司的戰略、人事、投資等方面的影響力主要是通過自己占有的董事會席位來實現；M型管理模式下，母子公司戰略規劃有著一定的分工，各子公司戰略發展由母公司統一決策、評價和考核，子公司主要負責戰略的實施。以這個為背景，金融控股公司管理模式也可具體分為：直接參與戰略管理型、間接參與管理戰略協調型和財務管理型。對于直接參與戰略管理型，母公司往往會深入參與子公司的事業戰略制定及參與事業計劃實施時的決策，重視與子公司意見的一致性，并且擁有對戰略決策的決定性發言權。在這種模式下，由于必須配備財務和風險管理人員以及進行戰略規劃、設計和研究的人員，所以母公司人數多。例如，日本瑞穗金融控股公司總人數約為500人，屬于直接參與戰略管理型金融控股公司，瑞士信貸集團的同胞兄弟瑞銀集團也屬于這一模式。對于間接參與戰略協調型，由子公司負責戰略制定并實施決策，控股公司在檢驗與集團公司發展戰略相一致的情況，承認子公司的計劃。集團只有財務、風險管理人員和少數進行戰略調整的人員，母公司人數較少。例如日本三菱東京金融控股公司，母公司人數僅80人，屬間接參與戰略協調型金融控股公司，花旗集團、匯豐控股也接近這一類型。而財務管理型，不參與子公司的事業戰略制定及實施，但重視審查子公司的事業計劃和財務目標，尤其是子公司的資金管理和配置，財務并表核算。

瑞士信貸集團的管理模式似乎更接近第三種即財務管理型。在瑞士信貸集團內部，子公司不僅獨立核算，還擁有較大的決策制定及實施的自由度，總公司對三大子公司的業務營運、風險管理控制較為松散，有分析家認為，瑞士信貸集團更多的是作為一家上市公司進行并表核算和資金配置。

近幾年的購并步伐放緩

瑞士信貸集團與其他全球主流銀行一樣，“做大”的主要途徑無疑是實施銀行購并。20世紀90年代瑞士信貸集團的購并行動使它由一家影響有限的區域性銀行（Regional Bank）一躍成為全球性銀行（Global Bank）的佼佼者，在商業銀行、投資銀行和保險領域赫赫有名。然而，進入21世紀后，瑞士信貸集團在銀行購并方面近乎沉寂。由于瑞士信貸集團購并活動的停頓，使得它在全球銀行業中的地位每況愈下，競爭力受到極大影響。

瑞士信貸集團近幾年的競爭力變化與業績表現

20世紀90年代是瑞士信貸集團最為“風光”的十年，資本和資產快速增長，利潤率不斷提高，經營區域大大擴張，全球競爭力迅速提升，使它迅速進入全球主流銀行之列。但是，進入21世紀后，瑞士信貸集團的上升勢頭似乎受到遏制，發展不盡人意，具體表現為2000－2003年間全球排名后退，利潤下滑、股價狂瀉。

全球排名

全球排名是一家金融控股公司全球競爭力的一個重要表現，如果一家銀行的全球排名不斷上升，當然意味著這家銀行全球競爭力的增強。自從20世紀90年合并人民銀行后，瑞士信貸集團無論從資本還是從資產衡量都曾經一直是全球銀行前25強排行榜的?？?，還一度進入全球銀行前10強，但近幾年卻有較大退步，按照資產排名已經退居到全球前10強以后，按照資本排名后退更加厲害，比它的同胞兄弟瑞銀集團遠為遜色（見表2）。

主要財務指標

全球排名并不是金融控股公司競爭力的全部，瑞士信貸集團的全球排名即使再后退，它仍然是國際銀行業最重要的金融機構之一。對瑞士信貸集團產生實質性影響的，是它的業績在2001年、2002年和2003年的3年間嚴重下滑，利潤萎縮甚至出現虧損，資本回報率（ROE）和資產回報率（ROA）均大幅下降，最差的2002年度和2003年度資本回報率已經不足10％，資產回報率還出現過負值。

股票價格變動

瑞士信貸集團是一家上市公司，其股票在瑞士證交所掛牌，在紐約證交所以存托證券的方式交易，旗下的子公司和孫公司也多為獨立上市公司。俗話說，股價反映所有信息。瑞士信貸集團的不景氣在其股票價格的波動上也有清楚的反映。圖1是瑞士信貸集團20世紀99年6月－2005年9月瑞士證交所的股價變動狀況。

從圖1的數據可以看出，瑞士信貸集團的股票價格在2001年年初達到最高點，每股超過50瑞士法郎，此后便出現較長時期的頹勢，股票價格一路下滑，到2003年年初只剩下15瑞士法郎，跌幅高達原股價的2/3，在經過2003年幅度不大的回調后，2004年年初又出現一次價位的回落，好在2004年以后，瑞士信貸集團的股價終于穩步上升，2005年年底又回復到了接近50瑞士法郎的水平。

業績下滑的動因

2000－2003年到底出了什么問題，會導致瑞士信貸集團的業績萎縮、股價下跌、競爭力下降？作者認為，問題出在行業進入、購并決策、企業文化、風險管理等諸多方面。

行業進入失誤

20世紀90年代后期瑞士信貸集團曾經花大力氣、高投入進軍保險領域，然而，近10年來全球保險行業進入全行業低迷狀態，安盛、安聯、瑞士再保險等全球保險巨頭均業績平平，進入保險領域的花旗集團、瑞銀集團等金融控股公司在保險業務中也少有斬獲。

全球保險業的不景氣主要源于兩大原因：一是國際恐怖主義事件頻繁發生：二是自然巨災居高不下。雖然全球壽險和產險保費收入均有一定的增長，已經雙雙突破萬億美元大關，但由于理賠規模過于龐大，導致保險利潤微薄且不穩定。正因為這樣，安盛、安聯等獨立發展的保險公司都在尋求其t他盈利渠道以求脫困，金融控股公司放棄對保險公司的收購計劃，已經進入保險領域的金融控股公司大多已經或正在謀求退出保險領域。

瑞士信貸集團在這樣一個時段進入保險領域，不能不說是一個決策失誤，其業績的下降很大一部分就是來源于其旗下的豐泰保險集團的業績滑坡。

購并策略失靈

購并是當代全球所有的金融控股公司做大做強的最重要途徑，但是，并不是不加選擇的任何購并都能帶來積極影響和正面效應，好的購并必須是業務、區域或產品的互補，而不能有太多的交叉和重疊。進入21世紀后，瑞士信貸集團沒有利用好購并工具，不僅購并的步伐放緩，而且惟一的一次購并行動購并對象的選擇決策失誤。瑞士信貸第一波士頓本來認為對帝杰集團公司的購并是一筆很好的買賣，兩家都是行業的領導者，在華爾街頗負盛名，兩強合而為一本應該使瑞士信貸集團的投資銀行業務實力大增。但是，這一場收購的交叉與重疊嚴重，既不能實現區位優勢互補，也不能實現業務優勢互補，還不能實現產品優勢互補，帶來更多的是機構臃腫、人浮于事和內部失和，業績下降不可避免。在瑞士信貸第一波士頓完成對DLJ的收購后，資產增長了94.57％，幾乎翻番，但各項業績指標在最初三年卻全線下降。

風險管理失控

瑞士信貸集團的旗下擁有三大獨立運作的機構，集團對瑞士信貸第一波士頓幾乎不加約束。這種結構使企業過多地暴露在風險之中，而集團的風險管理日益失控。正是因為這樣，瑞士信貸集團總是野心勃勃、敢冒風險、有強烈的盈利沖動，卻屢屢遭受巨大打擊。比如，瑞士信貸第一波士頓第一個以銀行身份進入剛剛轉型、政局尚未穩定、前景尚未明朗的俄羅斯，從事商業抵押貸款業務；在華爾街，20世紀90年代末期的瑞士信貸第一波士頓業務的重點是高風險、高回報但有著巨大泡沫的TMT即技術（technology）/媒體（media）/電信（telecom）公司業務，曾經得到過技術銀行（tech-bank）的名聲；在投資銀行領域，瑞士信貸第一波士頓的工作重心是高收益高風險的自營業務而不是低風險收益稍低但較穩定的代理業務。這樣一種極富雄心壯志和冒險精神的自由，在瑞士信貸第一波士頓最終轉化成一種松弛的風險管理“文化”，使銀行處在巨大的風險暴露之中。當俄羅斯宣布對盧布和國內美元債務延期償付時，瑞士信貸第一波士頓不得不承受的賬面損失高達13億美元，由TMT支撐的美國“新經濟”泡沫的破裂使美國股市幾近崩盤，瑞士信貸第一波士頓蒙受的損失直接導致了它的虧損。瑞士信貸第一波士頓松散的風險管理還誘發了奎特?。≦uattrone）丑聞①，使其不僅損失金錢還損失名譽。

有分析家指出：“在過去15年內瑞士信貸第一波士頓遭受了三次重大打擊，之所以能夠繼續生存下來，完全是因為瑞士信貸集團的幫助。”

事實上，在瑞士信貸集團重點進軍的美國市場，經歷了經濟不太景氣，但銀行業卻沒有受到明顯的影響，像花旗集團、美洲銀行和摩根大通的業績都有相當大的增長，在瑞士信貸集團之后進入美國市場的匯豐控股和蘇格蘭皇家銀行也都取得了可觀的收益，瑞士信貸集團在美國市場的失利，完全是因為它的風險管理的失控。

企業文化失諧

一家金融控股公司要能夠獲得持續、快速、穩定的成長，企業要有明確的發展戰略和經營理念，能夠創造和諧的人文環境，員工要有良好的團隊精神，要有員工普遍公認并能遵照執行的行為準則和價值觀念，這就是企業文化。如果說技術、設施和裝備是企業成功的“硬”條件，那么，企業文化就是企業成功的“軟”環境，二者缺一不可。

在瑞士信貸集團這種經過多次購并形成的金融集團里，企業文化的建設特別重要，難度也特別大，尤其需要的是集團高層對不同企業文化的整合和員工團隊精神的樹立。

瑞士信貸集團的高層顯然缺乏整合能力。對第一波士頓的收購無疑是一個正確的決策，對豐泰集團的收購以當時的視角看并不能算作太大的失誤，因為很多金融控股公司也曾經收購或試圖收購保險公司。但收購完成后，瑞士信貸集團高層并沒有很好地整合瑞士信貸銀行、瑞士信貸第一波士頓和豐泰集團，使他們真正成為一個決策一致、目標相同的有機整體。

有分析家認為，瑞士信貸集團是一團散沙，除了并表核算和當瑞士信貸第一波士頓及豐泰集團的流動性出現問題時向它們輸送資金外，很難看出瑞士信貸集團的管理高層有太大的作為。三家機構各自為政，企業文化相去甚遠，就連瑞士銀行家協會也沒有把瑞士信貸集團的成員看成“一家”，而是兩家獨立的銀行加上一家獨立的保險公司①。

團隊精神（esprit de corps）就是企業中各員工之間互相溝通、交流、協調、合作，形成一個相互配合相互支持的整體，同心協力為企業發展的整體目標而奮斗的精神。它要求一個企業首先要有明確的整體目標，然后要有強大的凝聚力，保證所有員工能夠融合成一個生機勃勃的團隊實現共同的目標。在具有強烈團隊精神的企業里，團隊精神的缺失在瑞士信貸第一波士頓收購DLJ之后表現得尤為突出。本來，收購DLJ是瑞士信貸第一波士頓的失策，如果兩家機構能夠很好的融合，或許多少能夠作些彌補，但瑞士信貸集團并沒有能夠整合好兩家公司，因此加重了問題的嚴重性。在破壞了DLJ原有的企業文化和團隊精神后。瑞士信貸第一波士頓頗具強烈個人英雄主義色彩的管理模式很難接納DLJ的人才，形成明顯不和諧的人文環境，有熟悉內情的人士說：“即使原來分屬兩家企業的員工在電梯內相見，也不會相互說聲‘你好’”，更談不上團隊精神。兩家機構合并后的瑞士信貸第一波士頓聚積了大量人才，其中很多在華爾街頗有名氣，不和諧的氛圍導致大量人才流失，轉投它的競爭對手，其最終結果是1＋1不僅小于2，還小于1，2000年后瑞士信貸第一波士頓業績的萎縮就是證明。

在最新一期(2005年6月)的標準普爾評級報告（SP Rating Report）中，對瑞士信貸集團的發展優勢作出了粗略的分析：一是完善的多種經營業務基礎和健全的區域定位，能夠保證瑞士信貸集團全球全球分銷網絡的持續發展；二是國內零售和公司銀行業務的領導地位和全球私人銀行業務迅速擴張能夠為瑞士信貸集團貢獻高品質的更具流動性的收入和利潤；三是堅實的資產質量和重組的流動性能夠保證瑞士信貸集團抵抗風險的能力。

瑞士信貸集團本身已經認識到存在的問題以及問題的癥結，先后在2002年和2004年進行了兩次大規模的機構改革與調整，并且取得了一定的成效，最近已經傳出瑞士信貸集團即將進行更徹底的機構再造，整合瑞士信貸銀行和瑞士信貸集團，統一品牌標識，重構企業文化，預期能夠取得較好的成績。

從2003年開始瑞士信貸集團的股票價格已持續在一個“上升通道”，2005年的升勢更加明顯，說明股民已經恢復了對瑞士信貸集團的信心，對瑞士信貸集團而言，無疑贏得了強大的市場支撐。

（作者單位：廣東金融學院金融系）