差異化的領導力“品牌”

良性循環的企業與成功

一個企業的業績與福祉，與其成員的業績與福祉是分不開的。為了給員工提供優越的工作和報酬，企業必須成功。而要想成功，企業就需要能干的員工。怎樣對待員工才能讓企業和個人都得到成功？這不是一件容易的事情，它需要遠見卓識的領導力和有技巧的管理。

當企業珍視和回報自己的員工，使得員工也致力于做好工作的時候，雙方就進入了一種良性循環的關系。通過自己的表現，員工可以推動企業獲得更高的成績，作為結果，企業可以給員工更好的報酬，吸引和保留能力高的人才。這種良性循環的關系其實是企業最重要的競爭優勢——強大的且難以復制的積極動力和越來越好的業績。

要想創造和維持與員工這種良性循環的關系，絕不僅僅是友善和公平地對待員工那么簡單。讓我們看看三個因正確地對待員工而取得引人注目的成就的企業：第一個是微軟，它因與員工這種良性循環的關系，已經獲利了數十年。從20世紀80年代早期至今，微軟始終是“員工好，公司就好”，員工從事著富有挑戰性的工作，也獲得了世界最好的員工持股回報。多年來，微軟一直是一個極具吸引力的工作場所，對那些才華橫溢的人才來說尤其如此，于是它招收到了許多美國最優秀的軟件工程師和營銷主管。

西南航空也是一個連續幾十年保持與員工良性循環關系的企業。從成立伊始，西南航空就是一個以人為本的企業，公司創始人赫伯·凱勒赫從第一天就強調，公司的競爭優勢就是自己的員工。西南航空的成功沒有秘訣，不外乎強調謹慎選擇人才，為員工打造一個輕松的工作環境，給員工自己控制工作和環境的自由。所有員工都享受利潤分紅和持股權，以及在公司內成長、發展和晉升的機會。通過這種與員工的高質量關系，西南航空收獲的是優秀的顧客服務，在其它主要航空公司常常出現的敵對勞資關系，在這里從未出現過。盡管西南航空的絕大部分員工都參加了工會組織，但他們從來沒有過罷工，而且常被認為是最適宜工作的企業。

寶潔公司是另一個類似的例子。該公司已經有100多年的歷史了，近40年來，它做出了許多引人注目的前瞻性努力，通過提倡員工參與，以及在整個公司上下培養領導力，來建立與員工的良性循環關系。寶潔是較早就在制造車間中采用員工參與管理實踐的企業。它的員工持股計劃還將公司所有股票的30%交到員工手中。

建設這種與員工的良性循環關系是大部分企業都可以做到的。發展這種關系有一些基本原則，其中最重要和最復雜的一條，就是打造有效的領導力。

建設領導力品牌

與把企業價值觀做成品牌一樣，發展一種“品牌”領導風格是在市場上進行差異化的一種有效方法。一種特征鮮明的領導風格在吸引、保留和激勵合適的人才方面是一個有力的因素。一個融入整個企業的正面的領導力品牌也可以作為所有已經成為或想要成為經理人的員工的試金石，指引他們在領導行為和技巧上朝向企業的正確方向。

每個企業都要發展自己獨特的領導力品牌，沒有現成的公式來告訴你對錯。但我認為：有些原則是應該遵循的。其中最為重要的一點是：你的領導力品牌應該時時刻刻在整個企業貫徹，而不應是所謂的“情境領導”——根據具體的工作情境，考慮員工的經驗、決策的時間期限、工作的類型等來決定如何管理。在我看來，這些因素對于管理者的行為多少應該有些影響，但更多的情況下情境領導給員工帶來的是混亂和疏遠。這會讓員工不能確定自己將受到怎樣的對待，而這是他們所不希望的。員工希望能夠參與決策，或至少要有知情權。

我認為：更聰明的做法是發展一種基于總體準則和特征的、適合所有經理人和各種領導情境的領導力品牌。例如：通用電氣（GE）在整個公司推行“4E”領導力，即所有主管都應該有充沛的個人精力（Energy）來迎接和應對變革，有能力創造激勵（Energizes）別人的環境，有作出艱難決定的決斷力和鋒芒（Edge），有不斷執行（Execute）的能力。摩托羅拉也把這“4E”作為自己領導力品牌的一部分，但他們加上了第五個“E”——職業道德（Ethical tahavior）。無論是GE還是摩托羅拉，都把領導力品牌作為貫穿企業上下的信條。

培養全員領導力

有兩種培養領導人才的方式：聚焦高層管理者和全員參與的領導力。傳統的聚焦高層管理者的做法是：首先發掘出一組表現出高層領導所需技巧和能力的“高潛力”管理人才，這些人才在企業的各個職位上不斷調動，獲得關于公司業務的各方面經驗。少數幾個會被選拔到非常高層的職位，其中一人最終被選為CEO。

這種方法被全球的大型企業使用了幾十年，IBM、GE和百事公司因為成功使用這種培養領導力的方法而受到尊敬和模仿。這種培養領導力的方法對于那些權力高度集中的、等級分明的企業無疑是正確的模式。但是，這種方法并非對所有的企業都適用，尤其對那些想建立與員工良性循環關系的企業更是如此。

全員參與的領導力鼓勵企業上下的所有員工培養領導技巧，擔任領導角色和承擔領導責任。它不是從高層發掘和推薦一組潛在的領導人，而是通過組織架構、工作設計和發展計劃來為各級人才成為領導提供機會。

全員參與的領導力培養如果不是慎重地實施，也會導致混亂。領導者需要準則、制度和大方向來指引他們，但又不能削弱他們的積極性。他們需要空間來運作，但他們也需要知道哪些界限沒得到批準就不能逾越。總之，必須達到一個平衡，既鼓勵領導力的展現，又不會扼殺它——一個既緊又松，既褒揚主動性，又有嚴格的檢查和平衡的制度。

獎勵你提倡的領導力

企業有時會無意識中表現出一種兩面性：一方面宣揚以人為本的領導力，另一方面卻完全以財務和運營業績來評價和激勵經理人。這使得經理人更加重視基本業績指標而不是取得這些指標的過程。這常常導致許多破壞性的結果，例如：經理人憑借命令式、專斷或懲罰性的領導來取得短期業績。這種領導方式的長期結果是可怕的，它會讓那些優秀員工漸行漸遠，直至離開。

現在，“業績決定一切”的領導觀念在企業中越來越常見，這使得經理人更加頻繁地轉換工作。由于他們行為的負面效果在他們離開之前往往不會顯現出來，所以專斷的領導常常不需為自己的管理風格承擔長期責任。更多情況下，繼任的經理人被前任留下的爛攤子拖向失敗的深淵。

變化的環境，不變的品牌

有些管理行為在經濟上升時期是正確的，但在經濟衰退時期就不適用了。優秀的管理者根據經濟的不同周期調整自己的領導行為，但是他們始終堅持企業的基本領導力品牌。

例如：在經濟不景氣時，應該使用所謂的 “黃燈領導力”——經理人對于成本控制、新產品投資、尤其是人力資本待遇都要進行艱難的決策。如果必須裁員，也要以尊重員工和利于長期的方式進行，讓被裁員工“軟著陸”。

艱難時期一般不是專注成長機會和未來愿景的時期，但領導不能完全忽視這些東西。在經濟衰退時，企業常常擁有極大機會去超越競爭對手，提升競爭地位。例如：在經濟緊張時期建立新的能力，為顧客提供非凡的服務來改善與顧客的關系，并在經濟條件改善時迅速崛起。

總之，為了保持這種良性循環，企業無論在何種經濟情況下都不應拋棄自己的領導力品牌。當環境變化時需要改變的，是管理技巧、業務實踐和業務模式。

（編譯自美國杜拉克基金會《Leader To Leader》雜志）