艾森豪威爾“智”服巴頓等三則

艾森豪威爾“智”服巴頓等

——領導者擁有的不只是令旗

文/孔 龍

哲理的故事

1944年深秋，盟軍已向德國本土逼近，希特勒為扭轉敗局，決定集中兵力在西線發動一場反攻，奪回主動權。為此，德國迅速征集了從16歲到60歲的25萬人參戰，反攻地點定在崎嶇不平的阿登山區。而這個地區正是歸屬于美軍將領布萊德雷第12集團軍群下霍奇斯的美第1集團軍和巴頓的美第3集團軍結合部，相對防守松懈。

果然，當12月16日拂曉德軍突然出擊時，一直處于攻勢的美軍完全沒有做好德軍大規模反撲的準備。當陣地遭遇密集的大炮猛轟時，蜷縮在睡袋中的美軍士兵從睡夢中驚醒，連滾帶爬中還不知發生了什么事。結果，德軍迅速突破了當地美軍正面防守力量——美第8集團軍的陣地達80公里，并像洪水決堤一樣迅速突進。而美軍一時只得向西拼命逃跑。

直到17日早上，盟軍司令官們才意識到德軍的全面反攻，而當時總司令艾森豪威爾正在參加部下的婚禮。但艾森豪威爾很快從震驚中冷靜下來，他明白必須迅速動用第8集團軍的左右兩翼部隊夾擊以堵住這個突破口，而這就必須有足夠的裝甲部隊。當時，南側的巴頓軍團正好擁有第10裝甲師。于是，艾森豪威爾就讓布萊德雷命令巴頓將該裝甲師調往阿登。

而巴頓，是個有名的倔老頭，特別是自己擁有戰功與資歷，卻被很多原先自己的部下所領導，尤讓他不平衡。布萊德雷就是這樣，一年前還只是巴頓的副職，現在卻成了他的上司。布萊德雷更清楚這一點，特別是當時巴頓正準備按原計劃進攻而很需要第10裝甲師。“他肯給嗎？”當布萊德雷硬著頭皮向巴頓下達指令時，果然被巴頓一口拒絕了：“是你們犯的錯誤，憑什么讓我去收拾？我不去！”面對自己這位老上級、新下級，布萊德雷竟一籌莫展，只得向艾森豪威爾匯報。

于是艾森豪威爾，這位盟軍最高統帥，決定親自召這位自己部下的部下前來面談。當艾森豪威爾再次闡述此戰對全局的利害時，倔強的巴頓依然只抽煙，不表態。

這時，深解巴頓性格的艾森豪威爾沒有震怒，而是忽然問巴頓：“喬治（巴頓的名），你還記得1943年的北非戰役嗎？”

“當然！當時你剛晉升四星將軍，就遭到了德軍的突然攻擊。”

“好記性！是的，我剛晉升四星將軍，就遭到了攻擊。當時我多虧有你的奮力支援啊！而現在，告訴你，我剛被晉升為五星將軍，就又遭到了德軍的突然襲擊……”

“你是說，為了你的將星，想讓我再救你一次？”

“為什么不呢？伙計，再來一次吧！”

這時，桀驁不馴的巴頓伸出了右手，同意借調裝甲師。

而正因為巴頓軍團的及時參戰，到1月28日，德軍就被盟軍徹底趕回到原來的陣地，并傷亡慘重，從此再無力與盟軍對抗了。

故事的哲理

世界上，還有比軍隊更講究令行禁止的嗎？但艾森豪威爾知道，作為指揮官，比下命令更重要的，是了解人心，爭取人心。他很清楚巴頓的自負，了解巴頓最大的軟肋就是見不得被別人戴高帽。因此，他大度地放下了總司令的架子，而機智地將自己裝扮成了求助者。果然，原來叛逆犯上的巴頓選擇了心甘情愿地合作與執行。

領導者們，請時刻謹記：你手里擁有的，絕不只是大印與令旗。領導力的真正內涵，是能夠征服部下的心。

漁王無“后”的苦惱

——失敗絕對是成功之母

文/田 耘

哲理的故事

有個漁人有著一流的捕魚技術，被人們尊稱為“漁王”。然而“漁王”年老的時候非常苦惱，因為他三個兒子的漁技都很平庸。

于是他經常向人訴說心中的苦惱：“我真不明白，我捕魚的技術這么好，我的兒子們為什么這么差？我從他們懂事起就傳授捕魚技術給他們，從最基本的東西教起，告訴他們怎樣織網最容易捕捉到魚，怎樣劃船最不會驚動魚，怎樣下網最容易請魚入甕。他們長大了，我又教他們怎樣識潮汐、辨魚汛……凡是我長年辛辛苦苦總結出來的經驗，我都毫無保留地傳授給了他們，可他們的捕魚技術竟然趕不上技術比我差的漁民的兒子！”

一位路人聽了他的訴說后，問：“你一直手把手地教他們嗎？”

“是的，為了讓他們得到一流的捕魚技術，我教得很仔細很耐心。”

“他們一直跟隨著你嗎？”

“是的，為了讓他們少走彎路，我一直讓他們跟著我學。”

路人說：“這樣說來，你的錯誤就很明顯了。你只傳授給了他們技術，卻沒傳授給他們教訓！對于才能來說，沒有教訓與沒有經驗一樣，都不能使人成大器！”

故事的哲理

常言道，失敗乃成功之母。但我們引用此言時大多是為安慰失敗者或是自我安慰。殊不知，此言絕非止痛藥膏。

中國傳統思維的弊端就在于長于教而疏于練，可沒有實踐何來教訓？沒有教訓，他的承受力，他的認知力，乃至我們常說的“記性”又從何而來呢？領導者，要培養人，就放手讓他們去試，去摔吧！

市長的感悟

——魔鬼常在細節中

文/田 耘

哲理的故事

2004年12月31日晚，北京市市長王歧山突然接到報告：北京用于供暖的天然氣告急，形勢嚴峻，如果這種情況繼續發展下去，出現的后果就是春節和全國“兩會”期間，北京將無法供暖。

讓王歧山想不明白的是：從2004年8月份開始，他這個市長就把“今冬明春供暖問題”當成頭等大事來抓，所有的工作都是那樣的認真，為什么還是出現了問題？

曾經，北京都是燃煤供暖。但后來為了北京能承辦奧運，首要的問題就是解決北京的空氣質量問題，所以迫不得已北京的供暖系統從燃煤改為天然氣。北京的天然氣資源從哪來？是從陜西輸送過來的，在“陜京一期工程”供氣量有限的情況下，市政府加強了控制，一是控制煤改氣的力度，再把夏天用不了的氣儲備起來，冬天抽出來用于冬天供暖的需求。 “陜京一期工程”給北京的供氣量最高是每天800萬方，不夠用于每天的供暖，不足的部分全部用氣庫補。但12月31號王歧山接到的報告說：儲氣庫的11億立方天然氣，在還有一個漫長的冬春的情況下，卻只剩到4億多方了。這遠遠不夠呀！

為什么實際與預想的差距這么大，王歧山市長和吉林副市長立即帶頭展開調查。調查發現：各區縣報上來的匯總數字與氣庫的出氣量相差很多；市里大力控制原有居民區煤改氣的力度，但卻忽視了新建居民區用氣的控制 ；市區控制了煤改氣，但郊區卻有大量煤改氣；由于天氣冷，供暖部門加足馬力供熱，但由于北京老居民區的供暖系統本身的問題，溫度不能根據需求調整。很多舊式的樓房熱水是從樓上下去的，如果樓頂不熱，樓下就冰涼，為了達到讓樓下也暖和，樓上就發燒。為了末端暖氣的供給，造成最后整個管道必須在前端開窗放熱，造成了不應有的浪費。

而以上這些，應該都是細節。比如：氣表數據對不上，基礎數據就不準確，以至于掌控出現了問題；控制煤改氣的原則定下之后，又是執行過程中的細節方面出現了問題；如果按照常年的溫度，可能不會出現的問題，在20年一遇的冷冬面前，再次暴露出了對細節把握的力度不足。

最終，北京市政府從細節入手，一步步調查、調控、落實，供暖最終沒有受到影響，但教訓是深刻的，正如王歧山所說：“對于管理者、企業領導者、政府領導者，在要害問題上，大思路、大戰略，并不能代替你對細節的時時處處的把握！”

故事的哲理

想做大事的人很多，但愿意把小事做細的人很少；我們不缺少雄韜偉略的戰略家，缺少的是精益求精的執行者；絕不缺少各類管理規章制度，缺少的是規章條款不折不扣的執行。具體的事、瑣碎的事、單調的事，也許過于平淡，也許雞毛蒜皮，但這就是工作，是生活，是成就大事的不可缺少的基礎。