施耐德電氣：特警部隊在行動

施耐德電氣的商業孵化工程挑選最具潛力的員工，組成多功能性的“特警小組”。他們有權力，有能力在組織內快速行動，發掘新機會，解決問題。施耐德希望這個項目在提高公司銷售業績的同時，讓員工獲得成為公司領導人的必備經驗。

Ason Klann加盟施耐德電氣北美公司的時間不長，小伙子就被提升為管理人員。今年年初，當他站在公司CEO、 CFO及其他高層面前匯報工作的時候，心里很清楚，自己的報告內容不會令這些高管笑逐顏開。

幾個月前，33歲的Klann晉升為公司總部標準設備組的商業主管，負責管理公司銷售的從斷路器到電源分配器的低電壓設備。

巡視過自己負責管理的產品后，Klann發現由于缺乏特色，一些重要產品正在喪失市場份額。而這些能保住市場份額的“特色”本應該兩三年前就推出。

沒有哪個老板會對這樣的消息報以熱烈的掌聲，更別提Klann的各位頂頭上司了，使他們惱怒的“壞事”可是一個加盟這家百年老店時間不長的年輕人發現的。

Klann走進公司高管的視線，得益于公司去年推出的一個新項目——商業孵化工程(business-incubator project)，商業孵化工程志在發掘公司的疏漏之處、開發新市場、培養未來的領導人。Klann正是這個新項目的參與成員之一。

商業孵化工程從公司15500名美國雇員中精挑細選出50名最有潛力的員工，他們就象“特警部隊”的隊員一樣，在組織內有權力、有能力做出快速反映，找到問題，解決問題。

對像Klann這樣的團隊領導人來說，商業孵化項目就是他們的全職工作。而各個團隊的其他成員僅僅為商業孵化項目投入四分之一的時間，因為他們還有本職工作要完成。專家認為，這是一個非凡的方式。這樣的結構使員工不脫離自己的工作，同時又可以為團隊的新主義添磚加瓦。

“這個概念象神話般讓人難以置信，” 波士頓大學從事全球領導力研究的教授艾倫·科恩驚嘆道。“組織中的中層常常缺乏全面的商業經驗，施耐德公司的商業孵化項目讓那些有潛質的員工有機會跳出自己所服務的小領域，認知組織內其他部門，從而對整個組織有一個更全面的了解。”

由于商業孵化項目運作的時間還不到一年，所以至今還沒有太多財務方面的影響可追尋。但是施耐德公司希望，它能成為帶領銷售業績增長的基本動力，同時鍛煉具有潛質的員工，幫助他們成長為公司未來的領導者。

施耐德北美地區去年的銷售額有25億美元，電氣控制設備、 布線設備、斷路器等產品的銷售成績組成了這25億美元。長期以來，在MBA一類人的眼中，施耐德是一個“功能性的矩陣組織（functional matrix organization）”。就是說施耐德公司的十個主要職能，包括銷售、市場、法律、IT及運營等事務往往都帶有狹隘性。各部門只專注于自身業績的提高，缺乏從公司整體獲利角度去考慮問題、解決問題的全局視野。

問題是許多產品都是由幾個不同的部門共同負責的，但沒有哪一個團隊為某一具體產品的整體成功或失敗負責。這也是Klann 接手低電壓設備部門后，發現并將之匯報給高層的問題。

現在，Klann部門的問題產品正在進行重新設計，并且將以新的價格體系重新進入市場（當然，對于敏感的價格問題，Klann 不會給一點點提示，以防競爭對手得到風聲）。“過去沒人站出來說，這個設備的問題很大，需要盡快解決，因為沒有誰的生計與問題設備完全掛鉤，”Klann 說道。他領導商業孵化工程8個商業團隊中的一支隊伍， 不斷發掘問題，削減成本，追求新的增長機會。

商業孵化工程的跨職能團隊

不同予以往的培訓，施耐德這次組建的是八個跨職能的團隊，成員來自市場、運營、人力資源等部門，因此各個團隊對“管轄”范圍內的公司產品的考查涉及到了產品的方方面面。

商業孵化工程由CEO兼總裁David Petratis發起，他是在一年前走上公司的最高領導崗位。Petratis的第一個目標就是要創建一個新的管理系統，把組織細分成多個管理團隊，以便對經營中不斷發生改變的情況做出迅速反映。

各個團隊領導者實際上就像一個具體生產項目的總經理，他們必須擔負起尋找新機會、提高銷售額及削減成本的重任。這八個團隊的領導者是由公司的年度人力資源評估選出的。施耐德公司每年的人力資源評估活動主要是根據員工的表現及管理人員的報告來挖掘有潛力的雇員。

施耐德希望選出的領導人，掌握良好的領導技巧，組織上上下下會尊重他們，同時，他們具有毫不遲疑說出自己看法的勇氣。

“你提出的問題都是聽起來極不舒服的，比如說本該很早以前就重新設計的重要產品。”Klann說道，“很多問題就象地毯下的灰塵，不是不該清除，而是未被發現。”

Klann被人力資源部門選中參加商業孵化工程后，開始組建他的九人小組。但是，他進公司的時間畢竟不算太長，應該挑選誰進入“特警隊”，他也沒有十足的把握，只能依賴人力資源部門根據年度評估結果所列出的一份后選人名單。人力資源部門在特警隊的組建及培訓他們挑起特別任務方面扮演了重要角色。

去年10月，Klann的小隊和其他七個小隊在芝加哥的會議中心第一次碰頭。八支隊伍中，規模最小的一隊只有5名隊員，最壯大的一隊有20名隊員。在這次聚會上，各隊隊員不僅相互熟識，還參加了涉及團隊競爭的商業模擬游戲，例如為模擬的產品進行市場定位及定價等。

“模擬游戲讓那些沒有綜合商業經驗的隊員收獲豐富，”另一支特警小隊的隊長Allen Breeze說。“在游戲中，隊員的個性及做決策的方式表露無遺。有的人是外向型的思考者。一旦想到什么，他們就會說出來，然后再進行論證。有的是內向的思考者，任何一個觀點在未從各個角度考量之前，他們是不會同大家分享的。”

游戲結束之后，八支小隊回到各自負責的產品上，討論如何才能提高利潤。他們從戰略評估著手，過去哪些戰略發揮了積極的作用，哪些戰略毫無影響？有哪些競爭優勢可以發揮更大的作用？有沒有業績增長的新渠道？競爭對手的哪些措施應該引起注意？

這些問題聽起來似乎有點“幼稚”。但是施耐德舊的功能組織結構讓人們只會狹隘地專注于他們的“本分”，不會從橫向、縱向多加考慮。

八支特警小隊的成員雖然分布在全國各地的分公司，但是現在他們定期召開電話會議，每季度還有三天的聚會活動，交流思想，制定戰略方案。

Breeze說八支小隊非常“機動”。有些隊員，比如來自銷售及財務部門的代表，如同一個圓的核心，幾乎每一個決策他們都會參與。其他的隊員扮演的角色就象外圈，他們的參與度隨項目的不同而變化。

在這類商業孵化項目中，一般都會納入銷售和財務人員。但在施耐德的八個團隊中，一名人力資源部門的代表也是必不可少的。他們起的作用隨團隊的不同，項目的不同而變化。有時候，來自人力資源部門的隊員提供基本的人力資源管理，評估特警小隊是否具有團隊合作精神。有時候，人力資源隊員可能是位有經驗的統計專家，協助調查工作。

在Breeze的小隊，人力資源隊員提供“個人敏感培訓”。Breeze小組中的隊員有時候不會考慮他們的想法可能對普通員工帶來什么影響。有一次，隊員建議調整組織結構，以便發揮更大的效力。這樣的話，有三個部門的生產線就要進行重新整合，雇員補償成為不可避免的問題。人力資源隊員不僅指出這個必然結果，還提醒大家，必須小心謹慎地取得三個部門經理人的支持。

在每一季的總結大會上，各個團隊都要把他們的想法作成商業案例，匯報給公司高管。

“你要親自向高層匯報工作。他們會評判你的工作激情，你對財務的理解，你對收回投資機會的理解。”Klann說，“這就加速了決策進程。”

商業孵化項目開展將近一年，各個小組都能自豪地列出自己的成功之舉。雖然仍處于萌芽階段，施耐德有信心自己的商業孵化工程能幫助提高利潤，成功培養出未來新一代領導人。