郭凡生：人本文化締造品牌

慧聰國(guó)際從創(chuàng)業(yè)時(shí)的十幾萬(wàn)資產(chǎn)，到現(xiàn)在發(fā)展為一家香港上市公司。CEO郭凡生始終認(rèn)為品牌經(jīng)營(yíng)要堅(jiān)持腳踏實(shí)地，不能只注重企業(yè)知名度，還要能為客戶提供貨真價(jià)實(shí)的服務(wù)。

在管理上郭凡生提倡以人為本，認(rèn)為人才是品牌締造的基礎(chǔ)。企業(yè)品牌形象要體現(xiàn)在員工身上，郭凡生表示要以理念上的人本文化樹(shù)品牌上的基業(yè)長(zhǎng)久。

一、從分類廣告中殺出的慧聰——十二年化蛹成蝶

誰(shuí)也沒(méi)曾想到一家經(jīng)營(yíng)分類廣告的企業(yè)，能逐漸發(fā)展成一家上市商務(wù)服務(wù)信息公司。今天的慧聰如同一只蛹化成了美麗蝴蝶，翩翩而飛。郭凡生也不曾想到這一化蝶用了12年。他坦言從自己做慧聰?shù)牡谝惶炱鹁蜎](méi)有想過(guò)它會(huì)做多大，直到今天他依然認(rèn)為當(dāng)時(shí)做慧聰?shù)哪康氖欠浅Ｆ接沟?，就是掙錢(qián)養(yǎng)家糊口。這種說(shuō)法從一個(gè)學(xué)者口中說(shuō)出來(lái)，讓人覺(jué)得有些不同的味道。

創(chuàng)業(yè)前的10年時(shí)間里，郭凡生曾在內(nèi)蒙古自治區(qū)黨委研究室、中國(guó)體制改革研究所等處工作，研究80年代中國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)與改革，曾發(fā)表作品200余萬(wàn)字。在幫企業(yè)做指導(dǎo)和咨詢的過(guò)程中，郭凡生深切地體會(huì)到理論研究與市場(chǎng)現(xiàn)實(shí)的巨大差距。為了實(shí)踐和驗(yàn)證自己的想法，郭凡生先后在北京科貿(mào)、中國(guó)工商經(jīng)濟(jì)咨詢公司等三家國(guó)營(yíng)企業(yè)中任副總經(jīng)理等職位。在親力親為之后，他發(fā)現(xiàn)國(guó)營(yíng)企業(yè)的體制根本無(wú)法做更多事情，在這種情況下，他產(chǎn)生了自己創(chuàng)辦公司的想法，于1991年在中關(guān)村創(chuàng)辦了慧聰公司。

公司創(chuàng)業(yè)初期，面臨企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的選擇。經(jīng)過(guò)觀察和甄別，郭凡生以投稿的方式在《首都經(jīng)濟(jì)信息報(bào)》和《計(jì)算機(jī)世界》開(kāi)辟了家電和計(jì)算機(jī)產(chǎn)品報(bào)價(jià)欄目，后來(lái)開(kāi)始油印小16開(kāi)本《中國(guó)商情快報(bào)，家用電器》，面向北京家電商場(chǎng)發(fā)行。這明顯體現(xiàn)郭凡生知識(shí)分子思考選擇的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容，成為后來(lái)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)。

創(chuàng)業(yè)之初，郭凡生帶領(lǐng)20多人騎自行車穿梭子中關(guān)村各商戶之間，每周油印出一本《慧聰商情廣告》的小冊(cè)子。“比如你是生產(chǎn)電視機(jī)的，我就可以告訴你，今天中國(guó)有多少個(gè)牌子、多少個(gè)型號(hào)的電視機(jī)，它們?cè)谥饕鞘匈u(mài)多少錢(qián)，在報(bào)紙媒體上投入了多少?gòu)V告，廣告是以生產(chǎn)商的名義還是以經(jīng)銷商的名義投的，選擇的日子是哪天，版位是什么，多大的篇幅、什么顏色。慧聰提供的就是這樣簡(jiǎn)單且繁瑣的服務(wù)。”在當(dāng)時(shí)中關(guān)村許多商家眼中，分類廣告是一種最不入流的做法，有一次郭凡生去拉客戶甚至被趕了出來(lái)。

但也是在那些年里，日漸蘇醒的中國(guó)經(jīng)濟(jì)在改革開(kāi)放中快速前行，人們對(duì)信息的需求越來(lái)越明顯，這種大趨勢(shì)使慧聰發(fā)展速度明顯加快，也最終使分類廣告成就了一番事業(yè)。不過(guò)那個(gè)時(shí)候，慧聰是不可能考慮品牌的，只有先爭(zhēng)取生存，品牌是第二步的事情。

按郭凡生的說(shuō)法，慧聰成功地闖了三關(guān)。從創(chuàng)建一開(kāi)始就是要超越所有的對(duì)手，這是郭凡生在慧聰誕生時(shí)就暗下的決心。經(jīng)過(guò)風(fēng)風(fēng)雨雨，這一關(guān)在1997年基本完成；第二關(guān)，就是公司上市。2003年12月，慧聰國(guó)際在香港掛牌上市后，一下子有126名員工因持有足夠份額股份跨入百萬(wàn)富翁之列。慧聰方面說(shuō)，這是中國(guó)內(nèi)地上市公司中誕生百萬(wàn)富翁最多的企業(yè)；第三關(guān)，就是上市后的發(fā)展。上市后拿到了投資者的錢(qián)，要對(duì)投資者負(fù)責(zé)?；勐敩F(xiàn)在面臨的問(wèn)題就是把傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)結(jié)合。

之所以一開(kāi)始選擇分類廣告，郭凡生說(shuō)因?yàn)樽约菏歉阊芯康?，在信息服?wù)上有經(jīng)驗(yàn)，容易形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。同時(shí)，在當(dāng)時(shí)看到了信息的不對(duì)稱狀況，使很多企業(yè)損失了大量的金錢(qián)。只要你讓信息對(duì)稱，就可以賺到錢(qián)。國(guó)家當(dāng)時(shí)也很需要這個(gè)行業(yè)，另外信息服務(wù)注冊(cè)資本不需要太多，綜合各方面就選擇了信息服務(wù)行業(yè)。今天的慧聰已經(jīng)成為中國(guó)商務(wù)服務(wù)信息的升級(jí)版。其長(zhǎng)久積累而成的龐大數(shù)據(jù)庫(kù)和遍布全國(guó)的數(shù)據(jù)搜集與銷售能力，已得到了越來(lái)越多商家的認(rèn)可。

二、做得笨很重要——?jiǎng)?wù)實(shí)誠(chéng)信，以客為本的經(jīng)營(yíng)之道

慧聰盈利模式就是商務(wù)信息供應(yīng)，其核心價(jià)值體現(xiàn)在服務(wù)上。通過(guò)消除信息不對(duì)稱，打破信息阻滯，讓買(mǎi)賣(mài)雙方建立聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)盈利。

郭凡生說(shuō)慧聰給別人提供服務(wù)有三個(gè)原則：一是慧聰提供服務(wù)比用戶自己做要省錢(qián)而且效率要高；二是慧聰?shù)氖召M(fèi)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該小于或等于競(jìng)爭(zhēng)者提供的標(biāo)準(zhǔn)；第三慧聰提供的服務(wù)是獨(dú)有的。

在市場(chǎng)營(yíng)銷上慧聰有直銷隊(duì)伍、代理商。網(wǎng)上銷售等多種組合方式。但他們更強(qiáng)調(diào)入對(duì)人的直銷。郭凡生說(shuō)給一個(gè)那么大的企業(yè)服務(wù)，如果連企業(yè)都沒(méi)去，人家面都沒(méi)見(jiàn)過(guò)．怎么給人家提供更好的服務(wù)?缺乏對(duì)別人深刻的了解，即便提供服務(wù)也肯定是有限的。

慧聰?shù)难葜v培訓(xùn)已經(jīng)持續(xù)了很多年，并且成為營(yíng)銷推廣的重要手段。當(dāng)然，慧聰不簡(jiǎn)單把演講作為推廣手段，而作為一長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展手段。他們給網(wǎng)員用戶提供服務(wù)不收費(fèi)，并不單純作為一個(gè)營(yíng)銷手段，因?yàn)闋I(yíng)銷是要求立竿見(jiàn)影的。培訓(xùn)來(lái)聽(tīng)課的企業(yè)人員都是免費(fèi)的，所有的費(fèi)用都是慧聰出的。實(shí)際上，慧聰是采取了知識(shí)營(yíng)銷，并且一直執(zhí)著地堅(jiān)持了十幾年時(shí)間。

針對(duì)外界所談?wù)摰幕勐斉c全球最大的電子商務(wù)網(wǎng)阿里巴巴的競(jìng)爭(zhēng)，郭凡生認(rèn)為存在這種競(jìng)爭(zhēng)很正常。因?yàn)殡p方給企業(yè)提供的服務(wù)是很近似的，慧聰?shù)馁I(mǎi)賣(mài)通和阿里巴巴的誠(chéng)信通肯定是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。

阿里巴巴實(shí)際上是一個(gè)提供網(wǎng)上信息服務(wù)的，而慧聰是網(wǎng)上和網(wǎng)下服務(wù)結(jié)合的信息內(nèi)容商，不僅看重網(wǎng)上的服務(wù)手段，更看重網(wǎng)下的服務(wù)作用。慧聰每月召開(kāi)六七十次買(mǎi)賣(mài)雙方見(jiàn)面會(huì)，還有繼續(xù)擴(kuò)大的網(wǎng)刊市場(chǎng)、展會(huì)，客戶見(jiàn)面會(huì)等。相比較而言，慧聰更看重網(wǎng)下的溝通和服務(wù)。

慧聰?shù)哪康氖亲層脩魧?shí)現(xiàn)交易而不是讓別人知道有人找他。其專注于B2B，而阿里巴巴是把B2B和C2C結(jié)合在一起，C2C是要在網(wǎng)上產(chǎn)生大量商業(yè)交易，雙方模式上有很大的不同?；勐斦谂p少B2B的中間環(huán)節(jié)，從而減少雙方的交易成本。其實(shí)雙方的競(jìng)爭(zhēng)就在買(mǎi)賣(mài)通方面，而在展會(huì)、用戶見(jiàn)面會(huì)、市場(chǎng)研究、網(wǎng)刊等方面沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)。

在廣告投放上郭凡生表示，在央視投放廣告對(duì)于大眾產(chǎn)品很有幫助。讓大家知道你，提升你的知名度。而對(duì)大量中小企業(yè)來(lái)講，產(chǎn)品和用戶單一，在大眾媒體上做廣告有些浪費(fèi)。

慧聰投放央視的廣告是因?yàn)槊浇榻M合策略中有電視廣告計(jì)劃。投放后，調(diào)查顯示效果還可以，公眾知名度提高了，但銷售效果一般。因此后來(lái)就停止了繼續(xù)投放，目前慧聰?shù)膹V告主要投放在路牌上，這也是根據(jù)公司的銷售需要確定的。這種做法顯示了慧聰媒介投放的欣熟。

在品牌策略上?；勐攬?jiān)持突出自己的商情和網(wǎng)刊，把品牌一點(diǎn)點(diǎn)做實(shí)。目前國(guó)內(nèi)像慧聰一樣大規(guī)模仿商情的公司幾乎沒(méi)有，這是慧聰獨(dú)有的品牌價(jià)值內(nèi)容?；勐斣谄放撇呗陨献非罂尚哦榷侵?。

今天的時(shí)代已經(jīng)從追求產(chǎn)品力進(jìn)入追求品牌力，品牌的作用前所未有的受到重視，一個(gè)品牌最重要的是取得用戶的信任。像浙江的許多老板專門(mén)參加慧聰?shù)呐嘤?xùn)，會(huì)后還和他們進(jìn)行討論，這部是建立在信任的基礎(chǔ)上。郭凡生認(rèn)為如果信任度不夠，知名度再高也沒(méi)有意義，光做廣告成就不了真正的品牌，廣告只能建立你的知名度，但是知名度高了，企業(yè)的壓力也就大了，要是企業(yè)的可信度上不來(lái)，就一定會(huì)出問(wèn)題，這樣的例子太多了。

還有一點(diǎn)一直是郭凡生堅(jiān)持的，那就是慧聰?shù)囊恍┕ぷ鲌?jiān)持做得“笨”。了解慧聰?shù)娜硕荚敢鈪⒓踊勐數(shù)臅?huì)議，原意購(gòu)買(mǎi)慧聰?shù)臇|西，他們知道慧聰相劉故得比較“笨”，干得比較累，慧聰?shù)臉I(yè)務(wù)員都是馱著書(shū)一本本送到客戶手里。郭凡生認(rèn)為做企業(yè)有些事就要做得該笨?jī)?nèi)地方要笨，不該笨的地方要不笨。

三、化人力資源為人力資本——從兼濟(jì)天下到論功行賞

1992年公司剛剛起家時(shí)，湊錢(qián)辦慧聰?shù)氖?個(gè)股東?！俺蓡T大多是黨員，他們都不愿意變成‘資本家’”。所以，當(dāng)郭凡生提出將公司每年的利潤(rùn)也分給不持股的員工時(shí)，股東們滿口答應(yīng)、于是，在慧聰最初的章程中就有這樣一條：“任何人的分紅不得超過(guò)總額的10％，股東分紅不超過(guò)總額的30％，每年分紅的70％給不持股職工。”

但一開(kāi)始并不是每個(gè)人都能領(lǐng)悟到是，“慧聰?shù)谝荒攴旨t，掙了三四十萬(wàn)給大家分，有一個(gè)員工分了3000元，他拿了錢(qián)還以為是老板把工資發(fā)錯(cuò)了，又怕被要回去，就馬上辭職了。”1997年之前，慧聰公司股份制造還沒(méi)開(kāi)始時(shí)，郭凡生始終是一副“達(dá)則兼濟(jì)天下”的架勢(shì)，似乎很享受每年春節(jié)前跟大家共同分紅的氣氛：包下一個(gè)酒樓，美酒佳肴，裝滿鈔票的紅包堆在一張大桌子上，喊到名字的員工，就去領(lǐng)自己的那一份。

慧聰考核員工的標(biāo)準(zhǔn)是他的貢獻(xiàn)，能力、以及對(duì)企業(yè)的作用，這些由他們自己來(lái)決定。對(duì)待不同能力的員工待遇肯定不同，有能力的可以成為總經(jīng)理有股權(quán)，成為高級(jí)管理人員，還給他們提供學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。對(duì)于一般員工，就是一般業(yè)務(wù)員，—他們也可以拿到比較好的工資，因?yàn)楣颈容^正規(guī)，國(guó)家規(guī)定的勞保都有，公司還給他們學(xué)習(xí)培訓(xùn)。對(duì)于那些有苦勞原來(lái)有價(jià)值的員工，在他價(jià)值高的時(shí)候公司已經(jīng)給員工配了股，那他和公司一起向前走不掉隊(duì)就可以拿公司的獎(jiǎng)勵(lì)分紅。

郭凡生認(rèn)為一個(gè)真正做得好的公司只承認(rèn)功勞，不承認(rèn)苦勞，苦勞是什么呢?如果一個(gè)員工一天從早干到晚，卻沒(méi)有業(yè)績(jī)，那他的價(jià)值是什么呢?所以從績(jī)效文化的角度來(lái)看，正常的公司只承認(rèn)功勞不承認(rèn)苦勞。對(duì)那些很努力的職工，慧聰鼓勵(lì)員工努力進(jìn)步，等他功勞大了再給更好的待遇，而不是苦勞大了給待遇。

慧聰?shù)暮诵膬r(jià)值體現(xiàn)在兩個(gè)方面：制度價(jià)值，就是它的產(chǎn)權(quán)革命，體現(xiàn)了知識(shí)的價(jià)值，也就是那句話“讓知識(shí)擁有財(cái)富，學(xué)習(xí)改變?nèi)松保恍畔⒎?wù)價(jià)值，按信息不對(duì)稱理論來(lái)解釋，信息不對(duì)稱將使人類社會(huì)損失20％－30％的財(cái)富。這表明信息溝通將成為社會(huì)生產(chǎn)進(jìn)一步細(xì)化和分工以后要進(jìn)行的重要產(chǎn)業(yè)。光有好的制度和好的業(yè)務(wù)都不行，信息溝通的價(jià)值體現(xiàn)在這兩個(gè)方面。

慧聰公司管理的核心就是知識(shí)經(jīng)濟(jì)管理。把資本和知識(shí)等同，企業(yè)讓人力資源變成人力資本，這是一個(gè)發(fā)展的方向和趨勢(shì)，因?yàn)橛泻芏嗳藫碛兄R(shí)但是不擁有資本和金錢(qián)，他是窮人，但他擁有知識(shí)。企業(yè)需要把他的人力資源變成人力資本。從西方經(jīng)濟(jì)學(xué)角度就是知識(shí)經(jīng)濟(jì)，讓人力資本擁有企業(yè)的股權(quán)，而我們則是讓勞動(dòng)者擁有股權(quán)。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心就是把人力資源變成人力資本。對(duì)未來(lái)的作用是統(tǒng)治而不僅是影響。它會(huì)統(tǒng)治未來(lái)的經(jīng)濟(jì)世界。很多企業(yè)不大不強(qiáng)的時(shí)候不面臨這個(gè)問(wèn)題，而一旦做大，就面臨這個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。

四、《基業(yè)長(zhǎng)青》和中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的管理——以人為本，倡導(dǎo)知識(shí)經(jīng)濟(jì)用人之道

慧聰創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，郭凡生當(dāng)時(shí)和另外7個(gè)合伙人，一共湊了14.8萬(wàn)，自己拿了7.4萬(wàn)元(這其中有郭凡生借的一些錢(qián))，目前創(chuàng)業(yè)的7人還有4人留在慧聰。大家能長(zhǎng)期合作，郭凡生認(rèn)為和制度有關(guān)系，當(dāng)然和人也有關(guān)系，光有好的制度人不行也沒(méi)用，這也許體現(xiàn)了慧聰?shù)闹贫群腿诵缘碾p重管理特征。

郭凡生認(rèn)為中國(guó)目前大量的民營(yíng)企業(yè)都是資本型的，把知識(shí)型的管理基本排斥在外，這樣就能使民營(yíng)企業(yè)留不住人才，導(dǎo)致企業(yè)做不大也做不強(qiáng)，只能淪為給強(qiáng)大企業(yè)做貼牌和來(lái)料加工的角色。這就是為什么中國(guó)企業(yè)發(fā)展很大，能夠存活下來(lái)的卻很少。民營(yíng)企業(yè)首先要完善執(zhí)行制度，只有先完善了執(zhí)行制度，才能吸引住人才，只有真正吸引了人才，才能真正使用電子技術(shù)，互聯(lián)網(wǎng)制定好的戰(zhàn)略進(jìn)行更好的管理。

國(guó)內(nèi)很多企業(yè)都在學(xué)《基業(yè)長(zhǎng)青》，但有誰(shuí)真正基業(yè)長(zhǎng)青?郭凡生反問(wèn)。我們更多看到的是學(xué)《基業(yè)長(zhǎng)青》的企業(yè)死掉了。無(wú)論愛(ài)多還是飛龍，很多人都看過(guò)《基業(yè)長(zhǎng)青》。但他們只學(xué)《基業(yè)長(zhǎng)青》的管理制度而不學(xué)激勵(lì)制度。

激勵(lì)制度在《基業(yè)長(zhǎng)青》的書(shū)里沒(méi)有講，但激勵(lì)制度在那些國(guó)家是一個(gè)財(cái)產(chǎn)分配制度，這種制度是基本的東西，而對(duì)于中國(guó)公司來(lái)講，必須擁有知識(shí)型的激勵(lì)制度，才可能真正擁有《基業(yè)長(zhǎng)青》那樣企業(yè)的人才，技術(shù)和管理。在美國(guó)和歐洲，首先私人財(cái)產(chǎn)神圣不可侵犯，其次風(fēng)險(xiǎn)投資占小股，創(chuàng)業(yè)者占大股，這是兩個(gè)基本的原則。這些《基業(yè)長(zhǎng)青》都沒(méi)有提到，沒(méi)有最基本的東西，你怎么可能建立基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)所擁有的東西呢？所以郭凡生認(rèn)為《基業(yè)長(zhǎng)青》書(shū)寫(xiě)得不錯(cuò)，但是它是寫(xiě)給那些典型的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家人看的，中國(guó)企業(yè)的管理者要充分認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。

另外，很多民營(yíng)企業(yè)都在學(xué)習(xí)國(guó)外優(yōu)秀的管理知識(shí)，比如西方的公司戰(zhàn)略、ERP。流程管理等管理知識(shí)。但這些東西要靠什么實(shí)現(xiàn)？靠人！沒(méi)有人再好的管理也無(wú)法落實(shí)。

實(shí)際上民營(yíng)企業(yè)的管理者都明白這些，但是沒(méi)有人落實(shí)解決這些問(wèn)題，企業(yè)的人才不斷跳槽，無(wú)法穩(wěn)定發(fā)展。所以對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，最需要學(xué)習(xí)的是知識(shí)經(jīng)濟(jì)的激勵(lì)制度，這個(gè)制度穩(wěn)定后企業(yè)才能快速發(fā)展。學(xué)習(xí)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的用人之道，通過(guò)學(xué)習(xí)再完成現(xiàn)代科學(xué)管理的細(xì)節(jié)，是民營(yíng)企業(yè)的必然選擇。這些做法同樣適合那些家族創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，但他們要痛下決心，先改變自己的觀念，對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的改造。

五、國(guó)際化和資本運(yùn)作——穩(wěn)健前行、結(jié)伴名牌確保品牌健康發(fā)展

在國(guó)際化方面，慧聰要做的是幫助中國(guó)企業(yè)把產(chǎn)品賣(mài)到國(guó)外去，而不是把外國(guó)的產(chǎn)品賣(mài)到中國(guó)來(lái)。

慧聰是一個(gè)中國(guó)企業(yè)，但是看慧聰商情信息、進(jìn)行采購(gòu)的至少有一半以上都是國(guó)際企業(yè)。很多國(guó)外機(jī)構(gòu)在中國(guó)設(shè)了辦事處，有了采購(gòu)人員，慧聰幫助他們更有效率的完成采購(gòu)任務(wù)。

慧聰為中國(guó)客戶的服務(wù)始終是國(guó)際化的，因?yàn)槭袌?chǎng)、信息是國(guó)際化的，所以服務(wù)也必然是國(guó)際化的。郭凡生認(rèn)為一個(gè)不能真正為中國(guó)企業(yè)好好服務(wù)的公司，盲目國(guó)際化就一定會(huì)帶來(lái)很多問(wèn)題。國(guó)際化需要的知識(shí)、能力、人才特別是國(guó)際化的管理，不是一日之功，需要充分的準(zhǔn)備平日積累。目前慧聰這方面還有很大欠缺，所以還不會(huì)國(guó)際化。但是市場(chǎng)的國(guó)際化。客戶服務(wù)的國(guó)際化是不可避免的，這是業(yè)務(wù)方面的內(nèi)容。

慧聰在1993年與IDG(美國(guó)國(guó)際數(shù)據(jù)集團(tuán))結(jié)識(shí)，IDG公司麥戈文先生到慧聰來(lái)，當(dāng)時(shí)就想投資。鑒于當(dāng)時(shí)的情況，郭凡生覺(jué)得慧聰還很小，所以雙方就沒(méi)有合作、但是發(fā)展到了97、98年，WTO即將成為現(xiàn)實(shí)的時(shí)候，郭凡生覺(jué)得慧聰?shù)膰?guó)際化也即將成為現(xiàn)實(shí)，因此尋找一個(gè)國(guó)際化的合作伙伴就顯得相當(dāng)重要。

IDG無(wú)論在國(guó)際還是國(guó)內(nèi)，都是很有品牌的投資公司，慧聰看重它的信譽(yù)，因?yàn)楣采望溝壬呛门笥?，他就給麥打電話說(shuō)談?wù)勍顿Y吧，電話里倆人談了一個(gè)小時(shí)左右，麥說(shuō)已經(jīng)了解慧聰4、5年了，投資沒(méi)什么問(wèn)題，原則上是占慧聰20％的股份，不控股也不參與管理，具體投資數(shù)目需要進(jìn)行審計(jì)和評(píng)估。很快雙方就在合同上簽字了．資金也到了慧聰帳上。IDG第一次的投資在3000萬(wàn)人民幣左右，占20％的股份，第二次是和一家日本公司——光通訊公司共同投了800萬(wàn)美金，在互聯(lián)網(wǎng)低潮的時(shí)候，IDG收購(gòu)了光通訊的股份，成為慧聰獨(dú)家的投資者、郭凡生說(shuō)IDG公司的麥戈文先生一直有很好的信譽(yù)，因此慧聰很放心。

在企業(yè)文化方面，郭凡生認(rèn)為缺憾還有很多，因?yàn)榛勐攤鹘y(tǒng)企業(yè)的文化和后續(xù)發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)文化之間差距還很大?；勐斨鞴芤陨系娜藛T有七、八百人，這些人很穩(wěn)定，只是業(yè)務(wù)人員淘汰率很高，一般在70％左右。不過(guò)也有很多離開(kāi)又回來(lái)的員工，對(duì)于這些吃回頭草的好馬，慧聰并沒(méi)有拒絕和冷淡他們，而是都很好地進(jìn)行了安排，這也體現(xiàn)了企業(yè)的人性化和吸引力。