明基：打造自己的品牌

從ODM（原始設計）到OBM（品牌生產），明基需要實現怎樣的跨越？

對于臺灣消費電子廠商明基電通集團（BenQ）首席財務官Eric Yu 來說，一種二位一體的商業模式是最理想的。在過去的三年里，Eric Yu花了一億美元跨越六大洲，宣傳明基的電視和手機自有品牌。這筆廣告費與韓國的三星電子每年據稱5億美元的廣告投入相比實在微不足道，但對剛剛成長四年的公司來說，其意義又是不同尋常的。明基作為電腦巨人宏基(ACER)的一個部門已有20年，它也只是在最近的2001年才開始擁有自己的品牌。Yu 依靠經過實踐證明可靠的合同制造保持較高的基礎利潤。他用了半年的時間意識到這種模式不能令公司獲得更大發展，于是明基開始重新調整它的計劃。

在重新振作這種在過去屢遭挫敗的二位一體的商業模式方面。明基可能是孤獨的，由于具有技術優勢、較低的成本、有效的供應鏈和較好的現金流，許多亞洲原始設計制造商（ODMS）已經是在滿負荷地給高利潤品牌代工，結果卻是愈走愈艱難，宏基就是一個例子。為了改變這種局面，雄心勃勃的首席執行官李焜耀（K Y Lee）說：“我們正試圖推動自有品牌來平衡原始設計業務（ODM），我們覺得兩者的最好比例保持在5：5”。李的工程師生涯始于宏基。他相信，宏基的錯誤將不會發生在明基身上，因為明基的生產基地在蘇州，公司將能夠更好地控制庫存，加速周轉時間，同時在所有產品上擁有新穎的設計，在制造上推出具有競爭力的價格。Yu說，合同客戶擔心暴露他們知識產權的日子已經一去不復返了。原始設計制造商擁有全部產品鏈——從設計、制造到運輸，惟一不具備商標。走品牌化和原始設計的道路可以獲得雙倍利潤，我們不能厚此薄彼。

并不順暢的品牌化

直到去年，明基還是臺灣最大的手機原始設計制造商，它的客戶包括摩托羅拉和諾基亞等知名大企業。在過去的一年，明基的品牌銷售穩步增長，從2002年占銷售總額的24%到2003年的29%，今年要實現50%的目標。 然而，明基的品牌化道路并不是一帆風順的，摩托羅拉作為明基最大的客戶，去年12月結束了與明基的合作，轉而選擇原始設計制造商康柏（compal）作為合作伙伴。三個月后，諾基亞（Nokia）宣布暫停與明基的合作，把業務交給中國的制造廠商來做。分析家指出，代工廠商建立自己品牌的舉動已經讓與他們合作的大公司感到不舒服，因為它們的品牌會對他們的產品產生威脅，而明基方面的辯解是：他們之間不存在直接的競爭，因為彼此面對的是不同地理位置的市場。盡管如此，如果明基真的想要成為下一個三星，將不可避免與他們目前的客戶競爭。對明基來說，失去這樣的大客戶無疑是痛苦的，它需要從原始設計制造業務中獲得利潤，來維持它的品牌化道路。更糟糕的是，從市場上傳來消息：TFT 液晶顯示屏的市價跌了40%，作為結果，明基的凈利潤不斷下滑，股價也比年初下降了11%。分析家們指出，他們無法看出明基何時以及將如何來扭轉這種局面，一些人認為，如果明基想要保持它的利潤紀錄，該公司應該重新考慮它的商業模式。

雙管齊下

可以肯定地是，在過去的半年，明基沒有重新考慮它的商業模式的動因有兩個：第一，公司高層認為，公司不佳的業績只是因為市場的不利形勢造成的，這種局面已經接近底線，作為解決方法，公司期望通過液晶電視、數字產品以及它自有品牌的電腦銷售來扭轉這種局面；第二，明基來自摩托羅拉撤單的損失也降到了最低點。

盡管既要開拓自身品牌又要維持穩定的代工業務的想法不太實際，但有一點是肯定的：品牌一定會威脅到明基原始的代工業務，正因為如此，明基認識到，即使面臨巨大的壓力，也要堅持走品牌化的路線，只有這樣，才能保證公司未來的發展更加順暢和平穩。而要做到這點，它將不得不增加它的市場開支。

過去的三年，明基在市場和研發方面的投入是其銷售總額的2%～3%。市場部主管Jerry Wang說，那段時間里，公司在建立品牌方面是成功的，尤其是在歐洲，品牌收入就占據了總收入的40%。未來三年里，明基要更多地打入美國市場，計劃品牌銷售要占其總銷售額的15%。市場戰略要從品牌宣傳向品牌優勢轉化，這方面公司要集中加強產品的核心品質，更好地參與競爭。

科技提升品質

Wang稱，“過去，我們試圖用我們的設計來感染市場，現在，我們需要這種設計提高到一個新的檔次，其中不乏一些突破性的創新。”上個月，明基在印度設立了研發中心，今年年底，將要雇用100名工程師來進行更高級手機軟件的開發。

對未來三年的新技術，明基有一個由三十名科學家組成的團隊，研究范圍從微電子機器系統到生物測定學和納米技術。一個標志性的變化是：明基在戰略方面要為它的每一個產品線減少一定數目，并增加新的模式。Yu說：“產生一種新模式在制造和庫存成本上需要相當多的資源”。新手機上市過去通常用到9個月到1年的時間，現在需要減少到6個月至9個月的時間。瑞銀的Hsieh說：“盡管明基的品牌是新的，但讓消費者去接受新的高端產品仍然很困難。”

這方面，明基看起來與眾不同。最近，它的在線產品的目標鎖定在高收入顧客群體，從15寸的筆記本電腦到19寸的監控器和寬屏幕的液晶電視無所不包。李焜耀說：“我們從中等程度的高端市場切入，人們更加關心設計趨勢，我們希望他們能影響其他的人，我們在這一步上已經做得很成功。”

一些分析家也指出，明基多元化的產品可能影響到它的品牌戰略。臺灣瑞士信貸第一波士頓(CSFB)分析家Jill Huang說：“明基好像每一件事情都要做，但它沒有足夠的像三星一樣的‘星’級產品，這可能需要他們花更長的時間來建立自己的品牌形象。”

Taiwang Ratings 公司董事長Hsu稱，明基在控制成本方面是謹慎的，盡管公司今年沒有看到期望中的業績恢復，但公司仍有極大潛力實現增長。第一季度，明基的現金和流動資產總計為119億美元，長短期債務是67.5億美元。

所有這些將幫助明基實現它的大品牌戰略，Yu說：“過去的三年，大多數投資者對我們的自有品牌策略存在很大疑問，他們不知道我們為什么要去這樣做。因此我們需要證明給他們看，我們正在追求一種成功的和持續的品牌戰略，這才是我們的目標和理想。”

作者：Abe De Ramos

出處：CFO Asia 2005年6月

編譯：衣小妍