變革來臨之時……

辭舊是痛苦的，迎新是困難的。幫助是必需的，理解是重要的。

并購、業務縮減等變革撲面而來，員工往往覺得自己就是等待被屠宰的羔羊，很容易產生消極情緒。采取適當措施安撫員工，他們就會積極對待變革。

體諒員工，情感共鳴

使工作步入正軌的漫漫征程始于設身處地地理解員工的感受和處境，他們剛剛經歷了一場巨大的轉型，感情上和業務上都正處在適應期。可以通過如下方式向他們表達同理心：

● 承認員工經歷了困難的轉型期。

● 理解員工感到處于困境的感受。

● 表示明白困難期還未結束，員工還不得不去解除舊事物的干擾，以適應新的情況。

● 了解并體諒員工所剛剛經歷的轉型對他們的影響。

換而言之，要讓員工知道領導層已認識到困難在過去存在，現在也存在，并在將來還會繼續存在一段時間。

表達同理心對實現工作正?；鸬疥P鍵性的作用。首先，這樣做有利于緩和人際關系。

其次，讓員工親眼目睹他們的主管說話、干活的新方式能促使員工去思考自己該如何去舊迎新。他們會想：“我們的領導都直面問題，而不是拒絕或回避，或許我也該這樣?！?/p>

第三，關注員工在轉型過程中的處境能創造出一種良好的氛圍，使得員工在轉型的過程及以后的恢復中互相鼓勁。讓所有人都認識到幾乎每個人都在承受重壓、超負荷工作、精神緊張，甚至心煩意亂。表達對員工的理解并不能消除這些轉型期的癥狀，但它的確能減少舊事物揮之不去的負面影響，并引領大家展望美好未來。

時下工作中常用的一些粗放的溝通方式不能體現對員工的理解和體諒。對員工在合并、縮減規模后所關注的問題，一些機構只是發幾本小冊子，簡單地回答一些問題敷衍了事。

向員工表達同理心的最佳方式，莫過于明確地表示領導層理解轉型的困難，會承擔造成組織混亂的責任，并在業務推進計劃中考慮到員工需要一個適應過程。當你真心誠意地表示對員工的理解時，員工就會注意到并且開始放棄舊事物。

四個步驟，表達關懷

表達對員工在轉型后出現的情緒波動的認知和關注可以有四個步驟，即：

● 對轉型所造成的組織混亂承擔起個人責任。

● 認識到員工需要通過具體的行動來加速放棄舊事物的過程。

● 使用一些象征性標志和儀式來促進辭舊迎新。

● 召開“發泄會”來幫助員工消除失去舊事物的失落感。

要克服并購及其他各種形式的轉型所產生的一些負面后果，首先需要領導層認識到自己在造成組織紊亂中所扮演的角色。領導一句“這里有我的過失”給員工傳達的是：他們所經歷的一切都是組織轉型中正常的、自然的反應。

喬·道格拉斯1999年走馬上任擔任一家中等規模的高科技公司的首席執行官。頭兩年形勢一片大好。但緊接著就是高科技泡沫破裂，公司利潤、股價下滑，士氣低落。2001年，道格拉斯宣布了有史以來第一次業務縮減。大約10%的員工被辭退。緊接著，他宣布了公司歷史上的又一個第一：收購一家正在苦苦支撐的競爭對手。宣布收購行動的時機讓員工困惑不已——公司怎么能剛剛裁了一大批表現良好的雇員，卻又要高價收購另一家公司？員工們所不知道的是，道格拉斯已經為這筆交易工作了幾個月了，當他看到經濟有所起色時，曾決定放棄這筆交易。但當聽說有第三方也有意收購時，他改變了主意。

道格拉斯在價格戰開始前迅速地完成了交易。向員工宣布收購時，對于合并后公司會怎樣、對個人來說合并意味著什么等問題，他自己心里也沒底。在接下來的幾個月當中，公司幾乎處于癱瘓狀況。每個人都很清楚合并后好幾個職位是多余的，但領導層沒人提及他們會怎么處理。

2002年初，道格拉斯的公司在市場上打了幾個大勝仗。他覺得無論對個人還是對公司來說，最糟糕的境況已經過去，現在他急于看到財務狀況得到改善。但是，員工的看法卻是截然不同。管理人員經常向道格拉斯抱怨說員工們看起來無精打采的。隨著多名業務骨干辭職，公司的員工流失率也在上升。

道格拉斯召集部門經理開會討論當前的形勢。幾天后，他召開一次特別的全體員工大會，表達公司理解大家所經歷的一切。講話的最后，他承諾實施一項正式的工作正常化計劃。

制定目標，切實可行

當然，紙上談兵是不夠的，要想消除員工對變革計劃的反對，還必須采取具體行動。一個領導，如果在口頭上說如何考慮員工需要時間去適應轉型，而在行動上卻要求員工在短時間內完成更緊的目標，只會給員工帶來困惑和造成員工對他的不信任。

在上文提到的那家公司，根據整合計劃，需要安裝一套新的信息技術系統。為了保證員工有足夠的時間應對這次重大調整，道格拉斯把整合推遲了6個月。他指出，員工需要時間去學習新系統。他要保證在系統全面轉換之前，他的員工感到自己已經培訓得不錯了，并對使用新系統沒有什么不舒服的感覺。

設立現實可行的目標也很重要。在經歷轉型之后，員工本來就會有被擊垮了的感覺，再面對他們認為是超過自身能力的目標時，他們會變得更消極。

道格拉斯同公司管理層評估商業計劃對不同級別員工帶來的業績壓力。盡管管理層想取得盡可能好的經營業績，但他們認識到：放棄一些短期目標，可以重新激發員工的上進心，從長遠來看，可以重新獲得好的業績。

當然，高級管理人員可以營造一種在轉型后認知和理解員工的感受和顧慮的氛圍，但能對員工產生最直接影響力的還是他們的直接主管。

在道格拉斯的公司里，首先，高級管理人員對中層管理人員在轉型中所經歷的困難表示理解，然后要求中層管理人員去修正他們自己團隊的進度表和業績期望值。最后，中層管理人員向下屬在經歷業務縮減和合并的過程中及事后的心理狀況表達自己的理解。

辭舊迎新，步入正軌

不論對制定計劃和實施轉型的領導來說，還是對不得不經歷轉型的員工來說，轉型都是不容易的。明白轉型的困難是一回事，消除由于轉型而產生的一些未曾考慮到的心理上和行為上的后果則是另一回事。因而，在轉型之后要想恢復得快一些，需要在感性和理性兩個層面上表達對員工的理解。

許多組織利用象征標志和紀念儀式來幫助人們接受舊組織失去的現實。

工作中有許多事都是具有象征性的標志。以一家歷史悠久的金融服務公司為例。在經歷了有史以來第一次大規模業務縮減之后，其首席執行官摒棄了公司服務滿5年、10年和25年員工服務獎勵名錄，這表明公司不再期望員工能為公司長期服務。

紀念儀式是指具有象征意義的活動。在許多處于轉型期的組織中，紀念活動的基調是舊事物的消亡，包括有埋葬過去、喚醒未來的意思。一家公用事業公司利用一次縮減業務的機會，在公司里推動更具有創業精神和冒險精神的企業文化。一名人力資源經理設計了一個展示，讓一個“冷酷的收割者”—— 一個身穿斗篷、手執鐮刀的男人， ——來割除“已死的”行為，讓一個系尿布的“嬰兒”帶來新的行為。還有一些活動則是慶祝美好的舊時光一去不復返，比如把物品放到公司歷史櫥窗里保存起來。

“發泄會”是一種幫助人們放棄舊事物的激動人心的活動。從時間長度上來看，可以是幾個小時或幾天，可以安排成持續性或一次性的活動。放棄舊事物的三個步驟如下：

一、提高意識。幫助員工理性地認識到他們個人所不愿舍棄的是什么，并了解自己堅持的真正原因。

二、再體驗。和員工談論他們的過去和正在經歷的轉型，這有助于員工理性地認識自己的感情。

三、哀悼。放棄舊事物的心理過程是通過對逝去的一切的哀悼而完成的。在這個過程中，無形中灌輸了一種更新和再生的理念，以促使人們接受眼前事物。

那些受命執行變革或在變革后負責激勵員工的人，不用再煩惱如何面對滿腔怒火的員工了，只要真正理解他們，設身處地體諒他們，安撫他們就不會是一件不可能完成的任務。