全球ＣＥＯ如何應對雙面世界

在一個成長與風險并存的“雙面世界”，全球CEO最重視的，是哪些趨勢與挑戰？該如何降低企業“翻覆率”？

不斷加快中的全球化，創造了新的市場，也引來新的競爭者。在全球企業家眼里，未來五年的經濟世界會變成什么樣貌？哪些經濟趨勢最讓他們關心？

《麥肯錫季刊》2005年第一季的“全球企業主管調查”（Global Survey of Business Executives）結果顯示，未來五年企業的重要挑戰，將是學習因應一個成長與風險并存的雙面世界。

一方面，開發中國家逐漸富裕，加上科技創新的速度愈來愈快，將為企業帶來無限的成長新機會。

然而另一方面，同樣的力量卻也造成了“低成本企業營運體系”興起，導致全球市場的競爭激烈度不斷升高，企業的“翻覆率”（topple rate，指失去市場領導地位）將因此有增無減。

成長與風險并存的雙面世界

全球130國、9300多位企業高階主管，如何看待未來五年影響全球經濟發展，最重要的十大趨勢？成長的機會與阻礙在哪里？企業要采取哪些因應策略？

調查結果顯示，高達81％的受訪企業主管認為，開發中世界逐漸富起來、對商品的需求日增，將成為未來五年的最重要趨勢，而且有70％的主管，認為這股趨勢有助于提高自己企業的獲利。

另一項同樣獲得高度重視的趨勢，是科技創新與新技術加快問世，同樣有81％的受訪者表示重視，71％的人認為有助提高公司獲利。

不過，對于某些趨勢，企業卻看法分歧。例如，盡管多數主管同意，發展中國家的低成本營運體系（low-cost business systems）崛起，蔚為大勢，但會對公司獲利帶來正面或負面的影響，受訪者的意見并不一致，成本結構的差異決定了他們的答案。

同樣，多數主管都同意，工業國家人口正在老化，但對個別企業的沖擊卻很分歧：面對消費者的產業看見的是機會，勞力密集的產業則多認為是風險。

整體來說，全球企業領導人看待未來趨勢對公司獲利的影響，大致樂觀：調查列舉出的十大趨勢中，有七項趨勢對獲利的正面沖擊大過負面。

真正被多數企業主管看成未來威脅的三大趨勢，分別是“地緣政治的不穩定日益加深”、“天然資源供應的風險變大”，以及“環境危害增加中”。

以地區來看，未來五年的主要成長將來自何方？調查結果顯示，美國仍然會是最大成長市場（27％），但中國大陸以25％的比率，緊追在后。

有趣的是，企業選擇美國或中國做為主要成長市場，區別的關鍵似乎在于規模。

年營收低于2.5億美元的受訪企業中，有三成選擇美國，但營收超過50億美元的大型企業中，卻有41％都選擇中國做為主要成長市場。調查分析，大企業所以押寶中國，不但是因為他們早已進入中國大量投資，也因為工業國家的人口老化會使成長變慢，迫使成長壓力大的企業必須另外尋找新市場。

再從產業來看，受訪主管認為，醫療保健產業在未來五年的營收成長潛力最大（22％），其次是與能源、天然資源相關的產業。信息與通訊兩大產業雙雙名列第三。

人才供應少、成本高

醫療產業備受看好，反映企業愈來愈注意到工業國家的人口趨勢，尤其是老化中的家庭，未來會花更高比例的收入在醫療保健上。

未來五年內，哪些限制因素最可能妨礙企業成長？調查結果顯示，企業成長的最大挑戰，來自于市場（競爭者與消費者）的多變本質──包括了激烈競爭（77％）、消費者愈來愈挑剔（64％）、競爭者推出替代性新產品（60％）等。特別的是，大型企業也許因對創新與領先的自信不足，顯得比小企業更加擔心這些變化。

人才的供應太少、成本太高，是另一個讓多數企業主管大傷腦筋的限制因素：高達73％的受訪者視之為阻礙成長的關鍵因素。有趣的是，即使在勞動力充沛的中國與印度，當地企業主管同樣高度擔心人才問題，顯示出他們正面臨管理高速成長的挑戰。

各地經營環境不同，企業主管眼中最嚴重的限制因素，也因地區而異。例如，北美企業主管特別擔心醫療成本上揚；印度的企業主管特別擔心基礎建設不足。發展中國家的企業主管普遍擔心天然資源的成本逐漸升高，顯示這些國家因為多半制造導向，對能源的需求有增無減。

企業未來成長的限制因素，也因產業而異。金融業主管特別擔心不友善的法令規范環境；重工業主管面對近來原物料大宗物資的價格兩位數飆漲，顯得比其他產業更擔心天然資源的成本不斷上升。

創新是成長最重要的能力

最后的大問題：面對機會與風險并存的未來，企業領導人打算如何促使企業成長？

“創新”，是多數企業主管毫不猶豫的答案。高達43％的受訪者認為，創新是他們的企業追求成長，最需要的能力。

為了創造成長，最需要的策略行動，分別是“現有產品線的創新”（25％）與“開發新產品”（22％）。值得注意的是，金融業主管除了重視創新，另外也強調改善營銷通路的重要。

大部分的受訪主管都認為，他們的公司會追求自然成長（organic growth），不借助并購等外力：63％的主管計劃以擴充現有營運，達到成長目標。計劃以并購與合資做為最主要成長策略的企業，只分別占了12％與11％。

總結來看，麥肯錫分析，科技的快速創新，遇上中國與印度等開發中經濟蓬勃崛起，為全球企業主管創造了一種“成長與風險的吊詭”。特別是低成本營運體系的興起，有如利弊相生的雙面刃，企業領導人如何因應，將決定企業在快速全球化的未來世界，究竟會勝出或翻覆。

極限競爭的時代

新的競爭對手如雨后春筍般出現，老牌企業正在承受更大的生存壓力。本輯封面文章《極限競爭》詳細分析了當今年代發生的極限競爭，并就如何有效應對提出了六大致勝法則。本輯有關戰略方面的其他文章還有《創新的后作力：來自亞洲的破壞性管理實踐》和《平衡短期業績與長期》。

對于一個公司來說，領導隊伍可謂整個公司團隊的航向標。一支具備必需能力的領導隊伍是公司實現發展目標的必要條件。《領導隊伍：戰略的起點》一文以案例生動闡述了忽視領導能力可能導致的嚴重后果，以及領導力如何能真正成為戰略的起點，并就如何彌補領導力的缺陷指點了迷津。像波音、戴爾、迪斯尼公司一樣，越來越多的美國公司開始將董事長和首席執行官這兩個角色相分離。該如何更好地分離這兩個角色？《如何分離董事長和首席執行官的角色》一文闡述了五個步驟，確保這一分離過程更加順利、成功地實施。

中國的經濟發展取得了舉世矚目的成就，這使得人們開始推測中國的軟件外包業可能很快就能達到可以和印度競爭的水平。然而，麥肯錫最近對中國軟件業的調查結果顯示，中國的軟件業要具備印度的行業競爭力還為時尚早。中國必須對過于分散的軟件業進行有效整合，這樣才能積累規模，提高技術能力，從而爭取到大型的國際項目。詳細內容請參見本輯收錄的《中國是否具備IT服務領域的競爭力？》一文。

本輯《麥肯錫高層管理論叢》刊登的其他文章有：《東方：可解之謎》、《管理品牌組合的藝術》、《消費品的新戰略》、《新興市場中的物流》和《管理銀行業務中的操作風險》。

《極限競爭》 經濟科學出版社

叢書名：2005麥肯錫高層管理論叢

出版日期：2005年5月