公司社會責任的爭議

【管理前智】

一些公司把體現社會責任的項目融入了企業發展戰略，這是大勢所趨，還是另有所圖？

家得寶公司的義舉

7月的一個星期五，天氣明顯開始轉熱。家居裝飾巨頭——家得寶（Home Depot）公司的CFO將不會面臨投資者關于財務困境的質問。她和200名家得寶公司的員工正在幫助較偏遠地區的當地女童俱樂部修建一個設有秋千、滑梯和立體方格架各種娛樂設施的游樂場。公司和非營利游樂場專家KaBOOM!合作，計劃在未來的三年修建1000多個兒童公園，估計耗資2500萬。

對家得寶公司來說，如此行動是否可以提升股東價值？每股單價從最高點下降了35％以后，一直在43美元徘徊。CEO羅伯特·納爾代利（Robert L. Nardelli）和他的團隊這樣思索著。2004年，家得寶公司全部雇員中的50000人共為社區服務了200萬小時。現在，Nardelli正盡力去鼓勵更多的公司如家得寶一樣，成為社區服務的先行者。

今年3月，在家得寶的邀請下，創始者們和來自24個公司的執行官們聚集在位于亞特蘭大的家得寶公司的總部進行了5個小時關于社區服務的會談。與會者包括Albertson's 公司的Lawrence R. Johnston、 BellSouth 公司的F. Duane Ackerman和SAP美洲的William R. McDermott。9月1日，這些CEO們和其他與會者將放棄“服務月”計劃，決定在兩年內，和社區團體一起發展自愿組織（Hands-On Network），在全國部署了2000個服務計劃，自愿者人數增加了10％，大約為640萬。Nardelli 說：“我們用看待商業的眼睛看待這種對社區的服務”。

事實是，某些公司的確已經在慈善和社會公共服務方面花費不菲。正如Nardelli在閑談中所指出的：美國商界的管理者們已經日漸察覺到企業的社會責任在公司發展戰略上的重要性。6月，美國GE公布了該公司的第一份“市民報告”，使得熱心公益的社團組織能夠通過此報告，從“空氣污染”、“義工時間”等指標來評估GE公司的社會表現。隨后，公司宣布了GE公司環境構建計劃，它們將投資數十億在環境保護技術方面。IBM啟動了一個40000人的志愿者計劃作為推廣IBM公司技術的一種方式，在學校和社區中心強化公司品牌。甚至以傳奇、強硬聞名的沃爾瑪公司也開始從事社區公益。沃爾瑪CEO Lee Scott在最近一次的分析會議上也說：“我們必須考慮到顧客和相關人員的需求，否則社會將拋棄我們，我們將陷入孤立。”

對多數人的義務

公司服務社會此舉究竟傳達了什么樣的信息呢？在少數人看來，這些公司顯然已經意識到了一點——采取一個強烈、鮮明的公共關系策略去挖掘可控制的公司生存環境的重要性。如此行動的眾多好處包括：增強了對日常調控的監督；擴大了全球的、24小時的信息循環圈。但是在Nardelli看來，公司服務社區之舉的意義是更深層的。

事實上，公司此行為中包括了所謂的“相關利益者”理論——此理論旨在說明公司行為不僅應對股東負有責任，而且對供給商、消費者、公司員工、社區成員、甚至社會激進分子負有一些相應義務。傳統的、占主導地位的看法認為：公司僅僅負有盈利和對股東負責的義務。Nardelli認為，由于整個世界聯系越來越密切，現在對于公司行為的看法與傳統的有些差異。

如此老生常談能使得批評者們保持沉默。93歲的諾貝爾經濟學獎獲得者Milton Friedman（米爾頓·弗里德曼）對于公司是否需要承擔社會責任的爭論產生過深遠的影響。在1970的紐約時代雜志季度論文中，他聲稱：社會如此呼吁將模糊上市公司追求利潤的目的，浪費了股東的投資。甚至在今天，一個斯坦福大學胡佛研究所的高級研究員Friedman發展了此種觀點——股東們選出經理人管理其公司，他們應該把公司利潤用以社會事務可以視為一種投資。他說：“亞當·斯密（Adam Smith）在1776年就說過，‘如果企業單純是為了做社會公益而做公益活動，一定不會成功：要么它是在假裝演戲，要么就是別有用心。’這就是最好的證明。” Friedman說。

有一點毫無疑問：公司在社區里進行的大規模的公益活動很大程度上是為了博得公眾對公司或者品牌的好感。很多公司為大量的公司丑聞所困擾（從Enron到WorldCom），社會上的對外聯系則是修復公司聲譽的一個有效途徑。根據慈善研究機構的統計，估計公司在此方面的花費從2003年的35億美元上升到2004年的36億美元。事實上，Nardelli認為在大生意的表面通常蒙有一層“黑紗”。此處有個非常鮮活的例子：基于公司91億美元的帽子市場，家得寶公司預計要付款100萬給上市公司財務監督委員會——一個根據Sarbanes-Oxley法令創辦的監督公司資金運作的機構。實際上，家得寶的執行官們，甚至所有的其他上市公司都因為違反其中的某些規定而受到了懲罰。

在此種情況下，眾多的公共關系都明顯起到了作用：公司必須與顧客、員工和投資者息息相關的重大事情進行公開陳述或者發表演講，這樣才能盡可能留住這些利益相關者。對于公司而言這樣的壓力是巨大的。如耐克公司，他們是世界上為海外工人設立安全技術規程的領軍人物。當幾年前關于“血汗工廠”爭議爆發的時候，管理者錯誤地認為他們可以承擔忽視此次輿論的嚴重后果，可事實并非如此。波士頓學院企業公民中心的執行主任Bradley K. Googins說：“企業承擔社會責任已經不再是可供選擇的行為了。”

新興公司的理想主義

更為重要的是，呼吁變革的聲音是來自公司內部。新一代的員工強烈需要受到股東的關注并渴望從他們的工作中獲得比“早9晚5”的穩定薪水更多的實惠。根據美國德州奧斯汀德州州立大學的社會學教授Robert Szafran的研究：Gen Yers一族（在1977-1994年間出生的人）在職場中的人數已經比1999年增加了9.2％。新人類（Gen X）員工保持不變，“生育高峰期”的職工數量下降了4.3％。

以25歲的高級采購分析師Sewell Avant為例，他2002年畢業于佐治亞理工學院，他打掃教堂并和他的大學兄弟會進行一些日常的社會活動。現在他把這種思想傳遞到了家得寶公司。Sewell Avant請假一天，無報酬地幫助在Marietta的游樂園建設工程。他所在的整個部門將準備在8月的一個周末建造更多的兒童公園設施。對于Avant來說，志愿工作就如同他日常的工作一樣。波士頓大學管理學院營銷學副教授C.B. Bhattacharya認為：“員工們都希望盡力把他們的工作和工作以外的生活結合在一起，如果公司給予他們這樣做的機會，他們將感到開心和滿足。”

這就是為何新興公司把社會責任融入了他們的企業文化之中的理由所在，他們要求投資者接受承擔社會責任產生的成本。Costco Wholesale公司為職工長期提供高額的補償金，并不理會華爾街的評論和可能造成其股票價格下降的輿論。在80年代，網絡巨頭Cisco Systems公司在加州的東帕洛阿爾托設立了其第一個辦事處，Cisco主席John Morgridge也在臨近的學校“當一天校長”。“我們做生意是為了賺錢，這種活動我們所獲得的是另一種貨幣。” Cisco公司事務副主席Tae Yoo說。

事實上，對于公司策略忽視社會責任已經有了現實的教訓：長期以來，沃爾瑪是社會捐贈的巨頭。但是，公司的形象由于訴訟案件和勞工組織的負面影響而受損。研究表明，由于沃爾瑪的捐助很零散沒有規劃，所以效果不好，很少有人記得沃爾瑪到底為哪些人捐贈了什么。現在，他們的社區活動有了更明確的目的。“社會在變化，”沃爾瑪基金會執行董事Betsy Reithemeyer說，“如果你在社區中設有場所，你就應該對社區負有責任。”

Nardelli這樣的福音傳播者從未停止宣傳性的言論，他認為公司應該把資金投資于優先考慮支持公司社會責任的企業戰略的選擇。他說：“這是我們做的正確的事情，資金使用也是恰到好處，任何親善行為都將得到報答。”

公司道德治理

自5個簡單問題始

在道德日益簡化為打勾練習的今天，我們推薦一種更簡便的方法。以下有5個簡單的問題，提供了最低限度的道德框架。

1.從員工、股東、交易對方、客戶，到更大范圍內的社會和環境，這一商業決定都將影響到誰？

2.這一決定是否會傷害到任何受影響的人？你能否做些合理的事來減輕這種傷害？

3.你的行為是否具有欺騙性？如果你站在交易對方的立場，你會這么認為嗎？

4.在你自己、股東與受該商業決定影響的各方之間，有沒有潛在的利益沖突？

5.如果交易中彼此各方的行為都一樣，那會怎樣？

《金融時報》

客戶服務的“3D”

貝恩公司（Bain Company）最近的一份調查揭露了公司如何誤導市場。我們調研了362個公司，發現其中80％的公司認為相信自己已經為客戶提供了“優質的服務”；但當問及客戶對服務的感受時，只有8％的公司被認為確實為客戶提供了優質的服務。很明顯，對于那些行業中處于主導地位的公司很輕易會認為自己的服務已經滿足了客戶的需求，至于是否獲得了客戶的鐘愛就是另外的事情了。

那么是什么使得8％的企業能夠脫穎而出呢？調查表明：那些精英企業采取了異常廣闊的客戶服務視野，他們并不像其他公司一樣——僅僅集中力量追求產品和服務的設計來提高客戶滿意度。他們公司的領導者同時在恪守三個重要的原則：

1. 公司針對特定的客戶設計特定的報價和服務。（Design）

2. 整個公司以客戶為中心，強調各部門協作，互通各種信息和建議。(Deliver)

3. 公司通過完善規劃過程提高了自身滿足客戶需求的能力，培養了一批核心員工對客戶信息反饋和需求直接負責。（Develop）

客戶服務的“3D”原則其中每一條都可以相互鞏固，“3D”使公司各方力量匯集成為一個整體——根據客戶的呼聲不斷調整自己。

《哈佛商業評論》