禮來告別百憂解

這家制藥商從痛失拳頭產(chǎn)品的打擊中恢復(fù)過來，但復(fù)興的代價(jià)也不小

像現(xiàn)實(shí)生活中一樣，生意場上沒有完美的計(jì)劃。經(jīng)過精心謀劃，禮來公司首席執(zhí)行官悉尼·托雷爾帶領(lǐng)公司向后百憂解時(shí)代轉(zhuǎn)型的計(jì)劃已經(jīng)成功大半。你不難想象，當(dāng)托雷爾站在辦公室的窗前俯瞰印第安納波利斯起起伏伏的市景時(shí)，會(huì)是怎樣一種心情。

身著深黃色帶領(lǐng)扣襯衫和嘰布長褲的托雷爾出生于摩洛哥卡薩布蘭卡一個(gè)西班牙裔家庭，在法國接受的教育，但看上去絕對(duì)像是美國中西部的人。然而，他眼中流露出的卻依然是歐洲人特有的目光和自信。他說: “我敢肯定，在經(jīng)歷過這段艱難與坎坷之后，我們的實(shí)力會(huì)愈發(fā)變得強(qiáng)大。”

憂患叢生的2001

禮來的確是大型制藥商中的亮點(diǎn)，人們普遍認(rèn)為它是制藥行業(yè)新藥投放率最高的公司。自2003年5月以來，禮來股票的表現(xiàn)超過了同行。公司股票總回報(bào)率達(dá)到了27%，而美國證交所制藥股指數(shù)在同期的回報(bào)率僅有5.8%。就在幾周前，花旗美邦公司分析師喬治·格羅菲克把禮來的股票由“持股觀望”調(diào)整為“買進(jìn)”。他告訴投資者，市場對(duì)該公司推出的下一撥新藥“可能尚未給予足夠好的評(píng)價(jià)”。禮來去年的銷售額為126億美元，由于它是內(nèi)外交困的大型制藥廠商中規(guī)模較小的公司之一，因此它的東山再起也頗為引人注目。

在外界看來，禮來的發(fā)展在幾年前顯得相當(dāng)黯淡。2001 年，該公司在與非專利藥品生產(chǎn)商的法庭較量中敗北，結(jié)果公司最重要的標(biāo)志性產(chǎn)品——抗抑郁藥物百憂解，比預(yù)期提前兩年失去了專利保護(hù)。該藥每年的銷售額可達(dá)26億美元。百憂解不僅對(duì)醫(yī)學(xué)界治療，甚至對(duì)認(rèn)識(shí)抑郁癥本身也發(fā)生了深遠(yuǎn)的影響，該藥為禮來近十多年來保持銷售額增長發(fā)揮了重要作用。2000 年，禮來的營業(yè)額為108億美元，百憂解的銷售占了四分之一。

隨后發(fā)生的事情是：百憂解遭到了來自新型非專利抗抑郁藥物的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。2001 年底，該藥的季度銷售比上年同期下降了 66%。

失去了這個(gè)重要支柱，禮來公司陷入了巨大的恐慌。此時(shí)，公司的生產(chǎn)也出了問題。該公司各家工廠因?yàn)檫`反規(guī)定而屢屢遭到美國食品與藥品管理局（FDA）的傳訊， 而禮來為解決這些問題拖延了藥品的出廠時(shí)間。連華爾街也失去了對(duì)禮來的興趣──在聯(lián)邦上訴法院于 2000年8月對(duì)專利案做出裁決之后的幾天內(nèi)，禮來的股價(jià)跌了近1/3。上世紀(jì)90年代牛市崩盤的同時(shí)，醫(yī)藥行業(yè)也遭遇到了新藥開發(fā)的干涸期；很少有分析師認(rèn)為禮來會(huì)找到百憂解的替代品。

X年計(jì)劃：“后百憂解”時(shí)代開端

然而分析師都沒有想到的是，托雷爾已經(jīng)早有盤算。他和禮來的高級(jí)經(jīng)理們已經(jīng)為百憂解的退出做了精心準(zhǔn)備。1996年，時(shí)任禮來首席運(yùn)營官的托雷爾正在接受公司的培訓(xùn)，以接替首席執(zhí)行官蘭德爾·托拜厄斯。當(dāng)時(shí)托雷爾已經(jīng)籌劃了一個(gè)方案，準(zhǔn)備逐漸讓禮來擺脫對(duì)百憂解的依賴，同時(shí)大力推進(jìn)其他藥品的開發(fā)。由于沒人知道這項(xiàng)計(jì)劃在何時(shí)啟動(dòng)，所以禮來將該計(jì)劃命名為“X 年計(jì)劃”（Year X Plan）。

托拜厄斯任命托雷爾負(fù)責(zé)“X 年計(jì)劃”的原因之一，是要考驗(yàn)他的能力。托雷爾 1971 年加盟禮來，擔(dān)任經(jīng)理，以辦事干練而聞名。從 20 世紀(jì) 70 年代到 80 年代初，他一直扮演著類似大使的角色，代表禮來在拉美、東歐和法國開展市場營銷并負(fù)責(zé)日常管理。1986 年，在倫敦?fù)?dān)任歐洲地區(qū)副總裁的托雷爾被調(diào)回印第安納波利斯總部，負(fù)責(zé)主持公司的國際業(yè)務(wù)。盡管托雷爾已經(jīng)升至禮來的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層，但他依然事必躬親。“他有時(shí)參加會(huì)議的時(shí)候會(huì)一個(gè)接一個(gè)地問問題。甚至在會(huì)議結(jié)束后，他仍希望了解更多的信息，”托拜厄斯說。“事必躬親的領(lǐng)導(dǎo)通常不太善于授權(quán)。他們過分注重細(xì)節(jié)，以致無法掌握全局。這可能是若干年前托雷爾給人留下的印象。”

到了1997年，托雷爾開始關(guān)注公司大局，并準(zhǔn)備著手實(shí)施 “X年計(jì)劃”。該計(jì)劃的核心是把公司的研發(fā)費(fèi)用提升至行業(yè)領(lǐng)先的水平，即達(dá)到公司總營收的19%（行業(yè)平均值是15%）。該計(jì)劃還要求公司減少實(shí)驗(yàn)失敗的次數(shù)，并縮短每種藥品在各試驗(yàn)階段的時(shí)間。經(jīng)過一年的考驗(yàn)，托拜厄斯感到托雷爾已經(jīng)證明自己是塊首席執(zhí)行官的料，他已經(jīng)逐漸成熟，并且已經(jīng)擺脫了微觀管理的天性?！八麑W(xué)會(huì)了靠邊站，”托拜厄斯說。

1998年，托雷爾成為了禮來公司的首席執(zhí)行官。在2001年到2002年間，禮來經(jīng)歷了真正的考驗(yàn)。面對(duì)公司必須做出的調(diào)整，托雷爾極其誠懇。為了與員工就這次變革進(jìn)行交流，托雷爾在禮來內(nèi)部電視網(wǎng)上開辦了一個(gè)電視節(jié)目，并起名為“拉里·金現(xiàn)場熱線交流”。該項(xiàng)活動(dòng)每季度舉辦兩次，屆時(shí)托雷爾會(huì)端坐于鏡頭前，回答禮來4.3萬名員工的各種提問。“讓公司所有員工都看到我的樂觀情緒，這一點(diǎn)至關(guān)重要”，“這個(gè)節(jié)目要傳達(dá)的關(guān)鍵信息是：過去的就讓它過去吧！如果公司管理制度透明，并讓員工了解到公司的方向以及這樣做的理由，他們就會(huì)獲得工作的動(dòng)力”。為應(yīng)付不斷增加的研發(fā)開支，2001年托雷爾宣布，公司兩年內(nèi)將不再發(fā)放現(xiàn)金和股票紅利。2002年，托雷爾凍結(jié)了工資增長，與此同時(shí)，托雷爾想方設(shè)法改善華爾街對(duì)公司短期發(fā)展的預(yù)期，他向投資者保證，禮來的實(shí)驗(yàn)室必將再次大放光芒。

研發(fā)巨人誕生

其后的一切驗(yàn)證了托雷爾的正確，所有的實(shí)驗(yàn)室重新大放異彩。作為首席執(zhí)行官，托雷爾大幅增加了研發(fā)開支，使得禮來在對(duì)藥品化合物進(jìn)行臨床研究前有更多的資金對(duì)化合物進(jìn)行更加深入的研究。去年，禮來推出了三種新藥: 治療注意力缺陷及多動(dòng)癥的Strattera，治療骨質(zhì)疏松癥的Forteo，以及治療男性病的藥物Cialis。該藥目前已從輝瑞的萬艾可那里搶走了約20% 的市場份額，在輝瑞公司引起了極大的恐慌。2004年的禮來要推出四種新藥: 治療雙極性抑郁癥的Symbyax；治療肺癌的Alimta；治療壓迫性尿失禁的 Yentreve；以及治療憂郁癥的 Cymbalta。

在大型醫(yī)藥公司紛紛通過兼并轉(zhuǎn)變?yōu)樾袠I(yè)巨頭之前，同行業(yè)的禮來仍然堅(jiān)持傳統(tǒng)的經(jīng)營原則。無論從科學(xué)的角度還是站在財(cái)務(wù)的立場看，禮來的試驗(yàn)室都顯得不同尋常。競爭對(duì)手如輝瑞、葛蘭素史克公司都不如禮來那么多產(chǎn)。觀察家認(rèn)為，禮來所呈現(xiàn)出的多產(chǎn)現(xiàn)象只不過是碰上了周期性的好運(yùn)氣。這種認(rèn)為禮來在研發(fā)中有好運(yùn)氣的說法，觸怒了公司產(chǎn)品研發(fā)負(fù)責(zé)人史蒂文·保羅（Steven Paul）。“不，不是因?yàn)檫\(yùn)氣，”保羅強(qiáng)調(diào)。為說明自己在擔(dān)任科學(xué)和技術(shù)副總裁期間所做的工作，保羅潦草地用代碼在便箋上畫了一個(gè)方程式。他說: “我們削減了讓化合物進(jìn)入臨床第一階段的成本，并使化合物的數(shù)量達(dá)到了原來的三倍。與此同時(shí)，我們通過招募新的科學(xué)家，增加了對(duì)藥品研發(fā)的投入。”至于禮來實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的具體步驟，保羅并未說明?！澳軌蚬タ诉@一數(shù)學(xué)難題的公司，將注定成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊”。

談到近幾年的狀況，托雷爾帶著點(diǎn)奇怪的幸福感。就像有些人回憶起在大蕭條年代所經(jīng)歷的煎熬一樣?！氨M管這段時(shí)間很熬人，但也非常激動(dòng)人心”，“自鳴得意是大多數(shù)公司的通病。但是，沒有什么比嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)更能激勵(lì)斗志的了?！?禮來避免了競爭對(duì)手常犯的兩類錯(cuò)誤，這也應(yīng)當(dāng)歸功于托雷爾的努力?！拔覀儚奈幢患娌⒎稚⒕?，而且我們也沒有在基因技術(shù)上過分投入?！?/p>