并購商業公司中遇到的員工沖突及管理

國內許多商業類公司效益不佳，但是普遍規模不大，資產變現容易，現金流量豐沛，因此商業板塊成為并購重組的多發地帶。然而大量的商業類公司在“城頭變換大王旗”之時，往往遭到目標公司員工掀起的各種沖突，而且由于商業企業尤其是老牌百貨類企業一般都位于城市的最繁華地區，因而企業內部沖突的信息向外傳遞速度快，社會影響程度大。

并購時的沖突事件

2002年3月份，金正集團借殼天龍集團(600234.SH)上市，成為天龍集團第一大股東并取得控股地位。之后，作為太原市重點企業之一的ST天龍虧損更加嚴重。2003年11月，天龍集團員工舉行罷工，并數次在太原市繁華地段上堵街示威。

2001年12月深圳飛尚和欽舟受讓了東百集團（600693.SH）股權并成為第一、二大股東，之后為壓縮成本，采取了以“一次性離崗補償”形式的減員，職工“反抗”，發生了東百集團所稱的職工“鬧事”。

2004年元旦剛過，*ST秋林（600891.SH）公布國有股權轉讓的提示性公告，稱奔馬實業將受讓大股東全部國有股份。然而，由于對重組方案中員工的處置及待遇不滿，員工提出了關于拖欠員工該漲工資、管理層公款旅游等問題，并在1月6日舉行罷工，到市政府請愿，導致*ST秋林停業三天。當時正值春節前銷售高峰，加之“冰雪節”的旅游旺季，正是商業企業一年的銷售黃金階段，可是員工停止售貨，聚在營業大廳內議論不休。

2004年11月11日，南京國資部門為轉讓南京新百（600682.SH）國有股，派審計事務所到新百審計時遭遇員工集體抵制，原因是媒體披露新百的員工安置方案不公平，而政府已與潛在收購方金鷹集團達成“秘密協議”，于是出現了南京新百成立52年來的第一次拒絕開門做生意，員工以閉門停止營業的方式表示抗議。雖然通過政府說服，第二天新百開門營業，但店堂內冷冷清清，一樓的珠寶和化妝品柜臺都沒有出樣，柜臺空空如也，連營業員的身影也難以覓見，自動扶梯停運，家電柜臺既找不到收銀員也找不到發貨的員工。商場內外還有四五百名“維持秩序”的警察。

物美集團（8277.HK）上市前，于1997年10月托管了一直處于虧損狀態的北京石景山古城菜市場。古城菜市場的員工開始并不認同物美，認為物美是民營企業，他們轉到物美沒有前途，職工抵觸情緒很大，許多人爬上商場的房頂，打出了”堅決不去物美“的條幅，為了預防鬧事政府甚至出動了防暴警察。

沖突產生的條件

根據組織行為學的觀點，產生沖突的必要條件（沖突源）可概括為三類：溝通變量、結構變量和個人變量。并購商業類公司引發的員工的沖突中三種變量都有所體現：

1、溝通可能是引發這類沖突最主要的原因，它會阻礙合作，激發誤解。溝通的問題一般出現在以下幾方面：

忽視溝通。商業類公司尤其是上市公司的收購方多是民營企業，在并購過程中，基本上將目標公司員工作為成本考慮。實際上西方企業理論認為，股東、員工、社區、供應商、用戶等都是企業權益的合法所有者(Steak holder)，資本的話語權應是有限的。就中國國情而言，處理好與被收購方員工的關系，重視“社會穩定”作用，應該是收購國有公司必須高度重視的問題。

溝通通道的選擇錯誤。和諧社會是各級政府的重要執政目標，但有時政府會在并購事件中出現選擇溝通通道錯誤：要么將溝通的任務完全交給自身尚處于風雨飄搖中的被收購公司的中高層管理人員，產生溝通中的“噪音”，要么將溝通工作完全交給收購方負責。

誤解。溝通工作如果不具體、深入，僅止于“雙方達成企業應獲得良好發展的共識”等意見，那么在粗線條的溝通背后，可能存在著語義理解的差異甚至南轅北轍。

2、并購商業類公司中存在的結構變量，主要體現為不同主體在并購活動中的目標差異，當活動中不同群體追求的目標不同時，就會增加沖突出現的可能性。民營企業的收購方思考的出發點是收益最大化，降低成本、收回投資、賺取利潤是其基本理念。在企業工作了多年的員工則希望能在此安身立命，企業的發展是其共同的愿望，但當自身的經濟利益及安全感受到威脅時，就會產生排斥心理；政府則既有經濟目標又有社會公共利益的訴求。

另外，商業企業屬于勞動力密集型企業，而且工作地點集中，工作類型單一，因而情緒傳導迅速，容易形成合力，增加了產生沖突的可能性。

最后一類潛在的沖突源是個人因素。并購雙方高層決策人員如果都是強勢個性，就可能導致沖突。在前述南京金鷹集團收購南京新百（600682.SH）過程中，南京新百原董事長李三寧一直態度強硬地對抗收購方金鷹集團的老板王恒，一度出現被收購方的關系單位新百集團出現兩個董事長的局面。

價值系統的差異是個人因素中導致可能出現沖突的另一個重要原因。許多民營企業先入為主地認為國企職工競爭力弱，難以管理，傳統國有企業的員工則憤憤不平于收購方的草根出身，種種偏見正是基于價值觀的沖突的起因。

另外，歸類分析商業企業員工的特性可以發現，一方面商業類公司多為國有企業或國有商業企業改制而成，員工深受多年計劃經濟思想的灌輸，頭腦中“企業的主人翁”、終身雇傭的意識強烈，在資本力量的沖擊下一時難以適應，另一方面員工普遍業務技能單一、年齡較大、女性較多、好面子，因而再就業面窄，心理承受能力較低。這些特點都是發生沖突的原因。

選擇合適的沖突管理戰略

有學者使用了兩個緯度來分析人們如果面臨沖突時的相對穩定的決策方式：一是合作性（一方愿意滿足另一方愿望的程度）；其二是自我肯定性（一方愿意滿足自己愿望的程度）。并根據這兩個緯度確定了五種沖突處理的決策方式：競爭（自我滿足但不合作）、協作（自我肯定且合作）、回避（不自我肯定且不合作）和折中（合作性與自我肯定性均處于中等程度）。

那么各方管理者應采取哪些符合具體情境的行動，來降低并購商業企業活動中破壞性的沖突呢？可以考慮采取以下措施：

溝通

許多情況下面對面坦率真誠的交流是解決沖突的最好的辦法，而且盡量進行直接、深入、詳細的溝通。前述物美集團的案例發生后，物美董事長在政府的主持下與原菜市場的干部、職工對話，用市場競爭形勢和物美的理念來說服員工，使職工的觀念逐步得到轉變，職工也意識到國有企業不改革就沒有出路，他們對從國外回來的博士董事長和物美的領導班子產生了信任。以此為契機，物美對這些職工進行了長達一個月的培訓，使他們的在文化觀念、工作能力上有了較大的提高。在物美只派入一名店長的情況下，古城店每日銷售額從托管前的萬余元，提高到十幾萬元，企業的經濟效益和職工收入都得到了很大的提高。最終做到政府滿意、合作方滿意、企業職工滿意，同時收購方不斷發展壯大的“四個滿意”。

權威命令

當采取迅速果斷的措施極其重要，而這些措施（縮減開支等）可能會不受承受方歡迎時，管理層就有必要運用正式的權威迅速解決沖突，并向沖突相關方明確傳遞自己的意愿。在前述深圳飛尚和欽舟并購東百的案例中，2002年2月深圳飛尚和欽舟全面入主東百董事會，由于2001年業績大幅虧損，新管理層迅速采取一次性離崗補償計劃實施減員增效。執掌東百集團帥印15年的前董事長陳明魁也被以5萬元買斷個人工齡，以至陳在告別會上感慨：“我現在才感受到資本的強大力量！”。

折衷

即沖突雙方各自作出退讓。這種策略適用于雖然目標非常重要，但堅持自我肯定可能會帶來更大的破壞性，或者時間緊迫需要采取權益之計時，這種情況在勞資談判中較為常見。

拓展資源

如果沖突是因為資源匱乏造成的，那么對資源的開發就可以找到雙贏的解決辦法。在商業企業并購活動中，國企的大量冗員往往成為收購方最大的難題，前述案例中的物美集團2001年接收的崇文物美普金達便利超市公司冗余人員較多，物美沒有簡單地采取買斷、內退等方法，而是在新開地鐵便利店時主要使用崇文物美普金達公司的員工，這樣既為地鐵便利店輸送了熟悉商業的人員，又為崇文物美普金達公司分流了人員，達到了人力資源的優化配置，提高了企業的效益。

緩和

通過強調沖突各方的共同利益從而弱化各自的差異性。前述南京新百的案例發生后，當天南京市府高官就來到企業與員工對話，在了解新百員工的要求之后，南京市政府當晚連夜開會，第二天發布了“告新百職工書”，一是表示媒體披露的信息不能代表政府的意見；二是強調員工的合法權益將依法得到保障；三是勸導員工不要采取過激行為。第三天新百就恢復了正常營業。

全面看待沖突

作為當代最新的關于沖突的“相互作用觀點”認為，維持某種低水平的沖突，可以使群體保持旺盛的生命力、善于自我批評和不斷推陳出新，不能簡單地認為所有沖突都是有害的，沖突的好壞取決于沖突的類型。

當并購商業企業的活動中的沖突處于低水平時，如輕度的意見分歧、誤解或者公開的質問、懷疑，那么對并購活動及并購后組織的發展是具有建設性的。

當發生罷工、堵門、上街游行時，則成了功能失常的、具有破壞性的沖突，嚴重阻礙了組織的工作績效，引起的消極結果包括員工滿意度下降、離職率提高、工作效率低下等等。但即使如此，我們依然可以發現沖突的正面效應：

傳達出廣大弱勢群體的呼聲，避免矛盾深層化、長期化，起到刺激溝通的作用。

發揮出監督制衡的作用，國企并購活動遠未達到規范化、程序化和透明化，出讓方的內部控制人、收購方及政府都有可能出現黑箱操作，部分有組織的沖突起到了臨時性的強勢工會的作用。

由員工掀起的沖突對其自身也具有市場化思想啟蒙的作用，隨著民企并購而來的必然是轉換身份、轉換思想，沖突往往由慣性的改變而起，隨著沖突的發展及終止，員工逐漸認識到所謂“市場”帶給自身的威脅與機會。

（作者單位：國都證券公司）