離開教父的日子

陽光燦爛的下午，從位于西藏中路168號的都市總部大廈望出去，盡是一片繁華場面：人民廣場上人頭攢動，更多行人從南京路步行街不停涌入于此。玻璃窗外，斜右方那座白色的醒目建筑物，是上海市人民政府大樓。這正是上海的中心。

10月11日，有人遷居于此。從此之后，都市總部大廈的三層，將成為宏中國新的營運總部。向來在內(nèi)地市場“低調(diào)行事”的宏，此番不惜成本成立北京之外的又一個營運中心，意圖毋庸置疑。

走廊內(nèi)，整飭一新的玻璃墻壁上，懸掛有諸如“運籌帷幄，決勝千里”一類的書法，而宏中國區(qū)總經(jīng)理賴泰岳的辦公室玻璃隔墻上，顯眼處是一透明“水”字，隨之以“善謙誠，善淵靜，善堅持，善于處下”作注解。

這種高度中國文化的表象之后，是宏十余年來努力國際化后形成的西方氣質(zhì)。9月14日，賴泰岳向國內(nèi)宣布，已經(jīng)在內(nèi)地沿用長達12年的宏中文商標，將從此被純粹的英文“ACER”取代。而今年1月1日方成為公司新CEO的蔣凡可#8226;蘭奇（Gianfranco Lanci）在接受《環(huán)球企業(yè)家》采訪時表示：這樣做的目的是讓用戶一聽到宏之名，首先想到這是一家“全球性的公司（Global Company）”。

別急著否定它過于高調(diào)而忽視了本土化，很大程度上，這正是宏創(chuàng)始人施振榮的夢想所在。這家崛起于臺灣的電腦公司，早在1987年就以“龍騰計劃”展露出國際化雄心。之后18年間，宏采用兼并收購與自生發(fā)展的手段，兼營自有品牌與代工兩條路線，數(shù)度沖擊以美國為代表的高端海外市場。

其所繳納的“學費”也遠非其他華人企業(yè)可及：兩度折戟美國后，公司不得不進行傷筋動骨的大改造。甚至為了消解內(nèi)部利益沖突，在2000年進行了一次大動干戈的“二造宏”，將電腦的設計與銷售、外包生產(chǎn)和消費電子業(yè)務徹底分立為宏、緯創(chuàng)、明基。

即使早已被喻為“華人電腦教父”，并計劃好自己在60歲時退休，施振榮顯然仍寄望于宏能實現(xiàn)其國際化夢想，為此他選擇了王振堂和意大利人蘭奇共同執(zhí)掌新公司，并在正式退休之前，已開始有意識地將工作轉(zhuǎn)交他們兩人(詳見本刊去年12月號封面文章《教父退位》）。

其成績至今仍足以令施振榮滿意：宏已經(jīng)成為全球第四大電腦廠商。其筆記本電腦市場份額在俄羅斯，法國，意大利，泰國，澳大利亞等16個國家占據(jù)第一，而在EMEA(歐洲、中東和非洲地區(qū))的電腦市場占有率僅少于戴爾與惠普。

這讓王振堂和蘭奇無法掩飾更進一步的決心。10月11日，在宏全球大會上，王振堂表示：“到2008年我們?nèi)澜绲氖袌龇蓊~是10%。如果新聯(lián)想保持現(xiàn)在的增長速度，我們就一定取代之成為第三。”而贏得這場戰(zhàn)爭的關鍵，正是在宏目前最為薄弱的兩個市場——中國內(nèi)地與美國——得分。

“中國年”

正如施振榮將2004年定為“中美年”，當蘭奇上任，他首先宣布：2006年將是“中國年”。而他為這一沖刺時刻做的第一步準備是：換血。

2005年3月31日，宏宣布將重新劃分為祖國大陸與臺灣地區(qū)兩大單獨區(qū)域市場，并由董事會智囊團首席長官賴泰岳兼任大陸地區(qū)總經(jīng)理，原總經(jīng)理林顯郎專任臺灣地區(qū)總經(jīng)理，兼管香港市場。

早在2000年，宏上下已經(jīng)意識到，如想取得業(yè)績突破，必須效法戴爾、IBM、惠普、索尼和東芝等美、日系國際品牌，擁有堅固的本土市場。而在確定以大陸市場為發(fā)展重心之后，時任宏總經(jīng)理的王振堂對負責原大中華營運總部的林顯郎幾乎“要錢給錢、要人給人”，希望他能迅速將大中華市場的營收從占公司整體收入的23％提高到30%。

在林顯郎負責內(nèi)地市場的七年中，宏在大陸移用在臺灣的本土模式，在大陸市場保持謹慎保守的特質(zhì)：既重視渠道，又不完全復制歐洲市場以渠道為重中之重的模式。相對于極富攻擊性的本土對手，宏的表現(xiàn)過于溫吞：比如，宏在大陸一直堅持要收到應收帳款才放貨，這種堅持讓其失去了不少生意機會。而與在歐洲堅持6、7年報紙夾頁大面積市場推廣不同的是，在國內(nèi)宏鮮有大規(guī)模的廣告宣傳。

幾年下來，宏在這個全球PC廠商最重視的市場只能排名第七，而王振堂也毫不客氣地對《環(huán)球企業(yè)家》表態(tài)：“經(jīng)過這5年，如果讓我給Scott(林顯郎)打個分數(shù)的話，就是不符合我們的期望。”

繼任者賴泰岳，也許是最熟悉宏屢試不爽的歐洲模式的管理者之一。他曾經(jīng)擔任宏國際運營部的總經(jīng)理，直接與負責歐洲團隊的蘭奇合作。隨著蘭奇逐步躍升，兩人地位對調(diào)。與王振堂與蘭奇共事時間相比，賴泰岳和蘭奇的合作更久，王振堂承認，賴的優(yōu)勢之一正是：“蘭奇需要一個聽的懂他要什么，完全可以信任的人”。

4月26日，擔任全球總經(jīng)理以來，蘭奇首次來到宏中國北京總部，宣布將在大陸市場復制“新經(jīng)銷模式”，并開始對整個大陸公司進行內(nèi)部調(diào)整。

所謂新經(jīng)銷模式，是指將制造完全外包給在中國大陸設廠的臺灣廠商，銷售委托給全國性的代理商。代理商將會負責下單給制造商，提供物流、資金等平臺，產(chǎn)品直接從供貨商送往經(jīng)銷商。如此，宏根據(jù)包括供貨商和經(jīng)銷商在內(nèi)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)進行協(xié)調(diào)，使直接供應鏈更為通暢，使得庫存降到最低，市場反應最快。其結(jié)果是，宏完全退出制造，只扮演品牌管理者的角色，做市場的推動。

在大陸市場，一度最讓宏為難的是，該使用全國代理還是區(qū)域代理：前者的交易對象少，在資金處理上較為容易，但在市場應對上，又可能比較慢。若采用區(qū)域代理，需要眾多精力經(jīng)營與它們的關系。無論紙面上如何分析利弊，最終都必須作出改變。

由賴泰岳操刀，將宏中國原有7個大區(qū)重新劃分為華北，華東，華南，以及合并西北，東北，西南，華中為一區(qū)。本來7個區(qū)域都有主管來管理當?shù)氐那溃罱K由103家經(jīng)銷商直接出貨。

但經(jīng)歷過一輪調(diào)整后，宏先后于今年7月和9月引入英邁與神州數(shù)碼作為全國性的代理商，統(tǒng)轄原有的103家經(jīng)銷商。另外，宏已經(jīng)開始借助國美、鐳射等賣場的力量，而和蘇寧的合作也正在洽談之中。

在這一場以縮減營運成本為要務的變革中，由于新引入的全國總代將替代大部分原先由宏自己完成的工作，大規(guī)模的分公司人員縮減不可避免，雖然宏高層否認了有大裁員的事實，但是根據(jù)產(chǎn)品經(jīng)理楊賢休透露，宏現(xiàn)在的員工已經(jīng)剩下三分之一。這三分之一中有些是原先客服轉(zhuǎn)為渠道負責人，部分變?yōu)楹笄凇Ａ硗猓虾＾k公室的設立也被高層否認為總部的遷移，但是相當一批不愿離開家鄉(xiāng)的原北京公司員工選擇了離開。這兩方面因素導致了前一陣宏在人事上的強烈地震。根據(jù)宏網(wǎng)站上透露，就北京公司來說，目前員工數(shù)已由原來的60人變成了20人。對此賴泰岳的態(tài)度是，“要轉(zhuǎn)變，要重新在國內(nèi)樹立宏這個強勢品牌，我們只有這么做”。

宏這6個月來在中國市場架構(gòu)新經(jīng)銷模式的強勢動作，正是宏歐洲模式是否能被復制的又一次回答。被概括為最低的成本結(jié)構(gòu)，最優(yōu)化的產(chǎn)品管理，最佳的渠道管理的新經(jīng)銷模式在王振堂和蘭奇的計劃中將會被復制到任何一個宏想去的市場，證明至少可以和戴爾直銷打個“五五平”。

此時此刻，對于PC中國區(qū)總經(jīng)理賴泰岳上任半年來的表現(xiàn)，王振堂連續(xù)用了3個“滿意”來表示。隨即，他給賴泰岳的留下的任務是，一年內(nèi)宏在內(nèi)地的市場份額要從第七上升到第五位。這將是宏實現(xiàn)2008年目標的重大籌碼。

新領袖

說一口濃重意大利口音英語的蔣凡可#8226;蘭奇，鮮少展現(xiàn)出意大利人浪漫的一面，在各種場合，他都示人以嚴謹、果斷但不失溫和的性格，這讓他在宏內(nèi)部獲得了“蔣伯伯”之名，而其搭檔王振堂對他的形容是“謀定而后動，有大局觀。”

這個已經(jīng)成為世界第五大電腦公司CEO的“蔣伯伯”，此前并不為人熟知，甚至其職業(yè)前途都不被看好。八年前，宏并購德州儀器筆記本電腦事業(yè)部門的時候，德州儀器的人告訴當時負責筆記本業(yè)務的賴泰岳：“不用聽蘭奇的任何建議，他只懂渠道，對于其他一竅不通。”但被委以意大利分公司總經(jīng)理之職的蘭奇將其所長發(fā)揮到極致，成為宏進軍美國受挫后，公司國際化最大的發(fā)動機。

或許當初評價蘭奇的人并未意識到，蘭奇所擅長的渠道，并非僵化的拓展銷售網(wǎng)絡，而是懂得如何進退有據(jù)的利用經(jīng)銷商。帶領其意大利團隊，他適時拉攏身受戴爾直銷模式威脅生存的經(jīng)銷商們，僅此一舉，宏在意大利的市場份額就提高到30%。

這一在宏內(nèi)部極為顯眼的成就，讓施振榮無法忽視。他當即找到蘭奇，除了表示出整合方的感激，他還相當直截的表示：宏是世界上少數(shù)可以讓他長期穩(wěn)定地當家作主的公司，如果他們經(jīng)營宏成功了，并非不可能由他們當家而已。

此后，意大利的經(jīng)銷模式漸漸被推廣至法國，德國，西班牙，瑞士，捷克等歐洲國家。不僅在各個國家選擇當?shù)氐姆咒N商，并且設有跨國的分銷商進行管理。幾乎每戰(zhàn)必捷的蘭奇在2000年時被提升為歐洲運營部門的主管。

利用2001年惠普收購康柏，并準備在歐洲全面啟用直銷模式的機會，蘭奇再度展示了其合縱連橫的高度敏感，進一步擴大分銷商數(shù)量后，宏搶占了歐洲市場筆記本電腦市場份額的霸主地位，而到了2003年宏在歐洲的收入已經(jīng)超過資訊產(chǎn)品事業(yè)群（負責個人計算機信息產(chǎn)品的營銷與服務）總收入的60%。

蘭奇隨即被提拔為國際運營部共同總經(jīng)理，目的無他：重新攻打美國市場。宏歷史上，數(shù)度折戟于美國市場。1990年代初收購美國高圖斯公司，成立宏北美公司后出現(xiàn)巨額虧損，導致1991年總虧損達6億臺幣。1995在美國推出渴望電腦，雖取得了短暫成功，但因后繼乏力，終于在1999年全線撤出美國零售渠道，改以電子商務網(wǎng)站銷售產(chǎn)品。而2003年蘭奇致力于美國市場的經(jīng)銷制度的復制時，連內(nèi)部都不乏質(zhì)疑之聲。

在戴爾的本土市場，試圖找到打敗直銷模式的方式，殊非易事。特別是在戴爾的凈利潤為8%，宏則只有2%左右，毫無展開價格戰(zhàn)希望的情況下。“只懂渠道”的蘭奇再度找到自己在歐洲的親密戰(zhàn)友英邁國際合作（IngramMicro），希望借助其渠道力量。常年的信用至此體現(xiàn)成效：英邁將熟悉蘭奇的歐洲分公司總經(jīng)理調(diào)到美國，配合其美國作戰(zhàn)。同時，蘭奇任命奧地利分公司總經(jīng)理魯?shù)希≧udiSchmidleithner）主掌美國市場。

奇跡發(fā)生了。2004年，宏美國分公司約有400名員工，收入為4.5億美元，經(jīng)歷過裁員一半，其在2005年的預期收入反而達到10億美元，且能微有贏利。預計在2006年，收入可再翻一番。

同樣的“高效率故事”，也發(fā)生在俄羅斯，俄羅斯團隊只有10人，2004年收入達40億人民幣，相當于大陸收入的兩倍。

正是2000年以來，宏在歐洲市場的收入增長5倍的神奇表現(xiàn)，以及征戰(zhàn)美國市場的顯赫戰(zhàn)功，讓蘭奇成為宏內(nèi)必須考慮的施振榮接班人之一。而從2004年6月起，宏要求所有員工內(nèi)部交流郵件時需使用英文，已經(jīng)進一步預示了蘭奇勝出的可能性。9月1日，宏正式證實任命蘭奇為新任全球總經(jīng)理。

這不可謂不是一個極為大膽的決策。多年來，宏內(nèi)部培養(yǎng)出眾多將才：除了做出獨立姿態(tài)的李耀，早已另立山頭的施崇堂，還有2000年即擔任宏全球總經(jīng)理的王振堂。向來在意為屬下盤算前途的施振榮最終將王振堂安排為公司董事長。

王行事風格講求專注、干練：宏內(nèi)規(guī)定，每年公司高管需要用3天時間進行例行體檢，但王永遠在一天之內(nèi)將其完成。甚至他從來不憚于表現(xiàn)出與“電腦教父”的風格差異，“施先生的眼光很遠，那時候基礎條件還沒建好，很多沒法實現(xiàn)。但是JT（王振堂）很實際。品牌不賺錢就沒什么價值”，一位宏員工評價。

這個被施振榮評價為“步步為營的開創(chuàng)者”，自2000年起就與蘭奇緊密合作。為了建立與歐洲團隊的合作，王振堂花很多時間隨時和他們用電話溝通，每個月有視頻會議，每一季度有總經(jīng)理會議。對于此次大陸和臺灣高管的對調(diào)，頭發(fā)已經(jīng)花白，語氣溫和的王振堂坦言“是蘭奇的意思，我給予大力支持。”不僅如此，王振堂也在其他場合表示，他自己和蘭奇將明確分工，拼市場、做行銷會讓蘭奇專責，至于與供貨商打球及面對政府和股東，交給他就行了。

而無論是在全球記者大會上，還是在閑聊中，蘭奇一再表示“這是一個很好的組合”：兩個人都強調(diào)績效管理，遠離溫情主義，喜歡用數(shù)字說話。

臨界點

僅就今年上半年的成就，宏已經(jīng)足以召開慶功宴：其總收入實現(xiàn)50%的增長，運營收入增長達到80%；在中國市場的重建基本完成；主打產(chǎn)品——筆記本電腦實現(xiàn)72%的增長，遠遠高于29%的市場增長速度；筆記本電腦的市場份額在泛歐地區(qū)仍為翹楚，在亞洲則位列探花。加之宏在美國市場的回暖，和每年宏40%至50%的自生式增長，不出意外，宏將在2008年拿到10%的市場份額。

這些成績，仍應歸功于對宏二造思路的深入執(zhí)行。在2000底的“二造”中，集團內(nèi)公司版圖重組，品牌和代工分家，劃分為研制服務事業(yè)和品牌營運事業(yè)。運營模式采用單一公司，單一品牌，單一全球團隊，多供應商，多產(chǎn)品線，多通路的“三一三多”策略。流程方面則采用新經(jīng)銷運營模式。宏不同于其他電腦公司之處，在于只做設計，不做生產(chǎn)，視“行銷事業(yè)的經(jīng)營能力”為核心競爭力。

這同時還攙雜了蘭奇的過往經(jīng)驗。由于歐洲市場細分嚴重，蘭奇曾率領團隊各個擊破。幾乎每次復制之前的經(jīng)驗，之后半年到一年就會逐漸展現(xiàn)成效，大概兩年之后宏在當?shù)鼐蜁S居第一。現(xiàn)在似乎是將此模式廣泛傳播的最佳時機。

但在本土品牌強大的中美市場，宏能分食多大一塊蛋糕，仍有許多懸念。它在這兩個市場的最主要對手，戴爾與聯(lián)想，分別擁有當?shù)厥袌?0%的市場份額，而宏在這兩個國家各自的份額尚不足5%。

對于宏發(fā)出的挑戰(zhàn)，排行全球PC市場第三的聯(lián)想中國區(qū)新任總經(jīng)理陳紹鵬表示：“在內(nèi)地市場短期內(nèi)沒有人可以和我們競爭。”陳紹鵬稱，聯(lián)想的競爭對手其實是長期存在的，但競爭對手多為“短跑”選手，它們實際上對聯(lián)想所構(gòu)成的威脅也是微乎其微，聯(lián)想并購了IBM PC后在國內(nèi)市場的份額已經(jīng)達到30%以上，可以說，幾乎沒有對手可以迅速超越聯(lián)想。

的確，面對同時擁有性能穩(wěn)定的高端品牌ThinkPad，和價格適于國內(nèi)市場的聯(lián)想臺式機的聯(lián)想集團，在中國大陸，宏很可能被迫成為中庸選手。雖然蘭奇并不認為宏的產(chǎn)品定位有何不妥，但即使王振堂也不得不承認：“在中國這個市場，我們算是比較晚有計劃有體系地來拓展，逐步會有好的改善。”

在產(chǎn)品方面出現(xiàn)的隱憂并不僅限于與聯(lián)想的相互比較中。2005年3月底林顯郎被召回臺灣的另一層情況是，臺灣第一季度筆記本電腦銷量冠軍被華碩奪走，第二季度仍小輸對手。把筆記本電腦冠軍重新奪下來已經(jīng)提升為宏最重要的策略。在贊揚華碩為“可敬的對手”的同時，王振堂也表示在行銷和產(chǎn)品上的漏洞，特別是“產(chǎn)品設計上重歐美，輕亞太”。華碩，作為宏本土強大的對手，在歐洲的增長勢頭也很旺盛，在烏克蘭擊敗了宏的團隊。根據(jù)宏內(nèi)部人士說，華碩在歐洲宣傳自己的時候，往往宣稱自己在宏的故鄉(xiāng)打敗了宏。

但在宏看來，無論是對華碩或者是新聯(lián)想，這終究是比誰氣長的一個過程。在產(chǎn)品方面，除了保持筆記本電腦的優(yōu)勢外，宏還聚焦新技術與附加值，在臺式機中不斷融入和開發(fā)數(shù)字家庭的概念，實現(xiàn)與電視相結(jié)合等功能。最新推出的“關懷科技”的概念包涵了宏電腦應用方面的簡化設計，其目的也是構(gòu)筑品牌的理解——易用和新科技。

這一驗證其蓬勃的野心能否成真的過程，或許仍需時日，但至少，已經(jīng)不會有人像五年前一樣忽視宏的存在了。