像耐克那樣

如何在強敵環伺的環境中迅速成為世界一流品牌，耐克靠的不僅僅是球星

1993年1月，當一家規模不大的耐克經銷商在上海開店時，數以百計的民眾從天未亮就開始排隊，希望自己是國內第一個擁有這種美國明星產品的顧客。

10年后，耐克在中國的銷售量增長了66%，約合3億美元——盡管仿冒品仍在橫行，盡管像李寧這樣的本土企業已在拼命學樣。

當新一代的籃球天才勒布朗·詹姆斯在耐克公司（Nike Inc.）的名為“恐懼斗室”的最新電視廣告中擊敗了老道和巨龍時，中國民眾一片嘩然。國家廣播電視總局迅速做出反應，在全國范圍內禁播了這則廣告。但這個小波瀾并不能影響剛從一線退下來的耐克創始人菲爾·奈特（Phil Knight）的好心情——公司最新的財報顯示，2004財年的銷售額達到了123億美元，利潤更是創記錄的近10億美元。

在中國這個龐大的市場，簡單卻充滿創新科技的耐克運動鞋對大眾的誘惑力，并不亞于手機和電腦這樣的高科技產品：根據Hill Knowlton最近一份調查顯示，耐克仍是最受中國中產階級歡迎的品牌。而耐克在產品設計、行銷和廣告等方面展現出來的神秘魅力、不守成規和企業性格中那股既獨特又復雜的“COOL”勁，都已廣為人知。

但那些將耐克視為企業經理和行銷藝術的杰出案例的人們或許忘了，在1980年代，耐克也像如今的國內造鞋企業一樣遭遇“成長的煩惱”：自創品牌10余年來，在阿迪達斯和匡威這樣的強敵環伺下，耐克舉步維艱，球員不愿與之簽約，銳步這樣的新生對手則憑產品的時尚感將其超過。

不過，耐克顯然有著比國內廠家更強的突破能力：就在1993年喬丹第一次退役之前，據美國《品牌周刊》觀察，在僅僅5年中，憑氣墊鞋與球星喬丹的組合，耐克就成功地將自己一家“挫敗的、內部士氣低落的二流制造企業”，提升為與索尼和可口可樂相同的全球知名品牌。

國內的模仿者們都已領會到這樣一種“耐克精神”：你販賣的是遠比鞋子更復雜、更有意義的東西，從1990年代末開始，它們開始效法耐克在營銷、研發、生產上的做法，將其作為發展的核心策略，開展一場聲勢浩大的造牌運動。但幾年下來，它們的銷售有所增加，在品牌形象上卻都提升不大。

即便是已成功塑造高品質本土品牌的李寧，它在自豪地表示其在中國銷售的運動鞋數量比耐克多的同時，也面臨著這樣一個困境：除了價格之外，它并沒有真正樹立起一個獨樹一幟的形象，雖然為一些專業運動員開發出了初級的創新產品，但是它將產品定位于運動和休閑這一模棱兩可的中間區域的做法，仍然令消費者無所適從。隨著耐克和阿迪達斯這樣的國際品牌加強對部分小城市市場的滲透，它的弱勢正變得日漸突出。

本土品牌還有成為中國版耐克的希望嗎？奈特的說法是：“想到打敗耐克，唯一的辦法就是全面而準確地模仿我們，然后再找出不同點來各個擊破。”當然，他表示，過程將會相當困難。

忘掉最易復制的明星攻略吧！喬丹固然成就了耐克，但更加注重細分市場、更善于打產品組合拳、更強調用并購手法來擴展市場的思路才是耐克持續保持競爭力的關鍵所在，這是國內企業急需掌握的隱性造牌之道。

運用收購杠桿

福建省晉江市下轄15個鎮1個農場、385個村（居），在這個陸域面積僅649平方公里的地方，卻擁擠著近三十多家制鞋企業，對于它們的競爭格局在今后幾年會發生什么樣的變化，曾有不少分析人士做出過預測，其中大部分人認為，加強各自的品牌建設將是他們下一步發展的重點。

然而被他們忽略的一個事實是，這些制鞋企業雖然各自都有屬于自己的局域市場，但是他們大部分都規模小，產能低，據當地的工商部門統計的數據顯示，擁有職工人數在100～400人的企業占整個企業總數的68.29%，不足100人的占19.5%，400人以上的占12.20%——而這正是那些有一定實力企業進行收購的最佳對象，“這些小企業大多沒有人員包袱，而且財務結構也還健康，其中更有不少企業的產品能和安踏、德爾惠這樣的公司互補”，普華永道兼并收購部的一位經理說。

這意味著國內品牌如果能實行同類產品之間的橫向并購（Horizontal combinations），除了能統一銷售產品和采購原材料、實行協調的技術管理和技術改造外，還可以迅速擴展市場的占有率，以一定的規模優勢和耐克、阿迪達斯這樣的品牌競爭，“從理論的角度看，并不是不可能實現這一點，因為安踏這樣的公司有一定的現金流，而他們在完成一些合并后，其產能和市場影響力可能并不會輸于耐克中國”，這位經理表示。

但是對大多數都在忙于提升自己的品牌形象的企業來說，它們都沒有意識到這一點。在2004年美國營銷大師米爾頓·科特勒到福建考察時，曾建議當地的一些老板收購國內中小型的制鞋企業，以及海外的分銷網絡，但是得到的回答卻是，“現在我們還不需要考慮這些”。事后科特勒曾對媒體表示難以理解中國公司的經營思路。

至于李寧，記者了解到的情況是，李寧公司在上市后，由于籌集到了4億美元的資金，公司曾打算拿出相當一部分來收購，但是當時咨詢公司羅蘭貝格曾建議應該把更多的精力放在體育用品的持續開發上，后來公司高層采納了意見，最終所籌資金在扣除開支后，用大約2.1億美元用于零售網絡的擴展和品牌推廣，并預備有8000萬美元用于策略收購及收購經營其他國際品牌在中國市場的管理權或者特許權。

這與市場一直盼望李寧能完成一些收購的情況恰好相反，就在李寧上市后不久，業內又傳出消息，公司有可能收購國內市場占有率位居第二的康威集團體育用品有限公司，而后者的董事長黎偉權也對媒體表示希望與李寧合并，并愿意由李寧控股，但低調的李寧公司最終否認了這件事。

但李寧廣州分公司的總經理趙榮國認為，企業購并是一個必然的趨勢，對李寧來說，可以完成從資源、網絡的充分利用到全面優化的整合，同時也有助于完善公司的治理結構，“再過一段時間，公司可能就會認真的考慮收購的事宜了”，他說。

事實上，在收購策略上，國內公司依然可以從耐克身上取經，因為早在1988年，耐克就開始了收購的歷程。在當年買下生產休閑、紳士皮鞋的Cole Haan公司、1995年兼并冰鞋制造商Bauer公司、2002年收購滑板及服飾制造商Hurley International公司，以及2004年收購運動鞋制造商Converse公司后，耐克已經成為跨國體育用品公司中產品面最廣、產品線最長的公司，而且這些產品也給耐克帶來了豐厚的回報，奈特事后也承認，收購是公司打壓對手的最好方式。

現在在耐克公司的業務結構中，Cole Haan的鞋已經實現銷售額約3億美元，成為耐克未來增長的動力之一，而最初耐克買下該公司，只花了8000萬美元；Bauer和Hurley International公司雖然現在還沒有成為耐克最核心的業務，但是奈特已經表示，今后將會重點培養各自的市場；至于Converse公司，在被收購前，其銷售額一直下滑，但是在收購后，反而出現了25％的增長。

“整體看來，耐克進行收購的策略就是在各個細分市場尋求那些產品能互補、經營風格相似，以及有一定研發能力的企業，而這些都可以被國內企業照搬過來”，普華永道兼并收購部的這位經理說。

事實的確如此，Cole Haan公司的鞋類產品正好可以融入耐克先進制鞋技術，Bauer和Hurley International公司都有自己的研發中心，耐克在推出新品時，大部分都是參照他們的專業設計意見，而Converse則恰好彌補了耐克在帆布鞋領域的空白。

在收購后的文化整合上，耐克也提供了活生生的案例。最初在買下Cole Haan后，耐克與之融合的并不順利——耐克太想把自己的想法貫穿到Cole Haan中，而對一些Cole Haan的員工也采取了粗放的管理方法，結果導致了后者的強烈不滿，在矛盾激化時，Cole Haan甚至要求耐克的管理人員“滾出工廠”。

后來耐克終于意識到自己的錯誤，在公司一次總結會議上，不少高層表示，對收購后的企業，不能用“耐克式”的管理手段，而要首先尊重他們的意見。于是在把Bauer和Hurley International收入囊中后，耐克都采用了開放的管理模式。對于以前的Cole Haan公司也盡量做到制度設計人性化。

對Converse公司，耐克則學會了賦予其獨立自主的權利，最明顯的表現莫過于，在去年的熱門電影《機械公敵》中，耐克允許Converse鞋以自己的品牌出現，以重振這家老牌的運動鞋生產商，而在此之前，耐克一貫的思路是，在收購某一品牌后，會用彎勾代替其標志。對于這一變化，公司的首席財務官唐納德·布萊爾（Donald W. Blair）曾有感而發“我們已經學會如何管理這些字品牌，母公司應當為這些子品牌提供資源和建議，而不是將母公司的意見強加于它們。”

實施國際化

對那些被收購的公司來說，能夠接受耐克的另一個最主要的原因，還在于耐克曾許諾會在國際市場為他們提供盡可能多的幫助，而耐克的海外分支機構位列同類公司第一。

在2003財年，耐克海外市場的銷售額首次超過總收入的一半，這主要得益于巴西、日本和英國的雙位數增長率，在這些國家，耐克的法寶是量身定做一些特殊的鞋型，比如在拉丁美洲，許多人是在沙灘上或者巖石路上而不是在草地球場上享受足球的快樂，于是耐克就為他們專門設計了更加耐磨的產品。

在足球領域，耐克也不滿足在美國本土擊敗阿迪達斯，它希望在歐洲市場也有所突破，而復制其在美國的成功模式則是公司采用的主要辦法。

首先是采用大規模的市場營銷手段狂轟亂炸。在過去的14年中，英國足球超級聯賽中的超級勁旅曼聯從耐克手中得到了總計4.5億美元的贊助。而耐克則獲得了這支在全球都有巨大影響力的俱樂部在商品和隊服方面的經營管理權，據相關數據統計，曼聯在歐洲進行各種商業開發所帶來銷售額為8億美元左右。

其次是簽約一大批世界知名的足球運動員，如效力于西班牙巴塞羅那隊、剛剛獲得2004年世界足球先生的羅納爾迪尼奧和英超當紅球星魯尼都是耐克的簽約球員，而這些球員除了在各種比賽場都必須穿耐克的球鞋外，還會定期參與公司廣告的制作。

這兩種重要的手段讓耐克迅速在歐洲的足球市場上站穩了腳跟，可以說明的數據是， 1994年世界杯足球賽在美國舉辦時，耐克在全球最受歡迎體育品牌的排名位列第七，其全球足球相關產品的銷售額也只有4500萬美元，十年后這一數字已經增長為近10億美元之巨，占據了全球足球市場1/4的份額，而其中歐洲市場帶來的貢獻最大，現在耐克已經占據了歐洲34%的市場份額，成為排名第一的體育用品。

在耐克歐洲業務主管伍南·麥克拉夫林（Eunan McLaughlin）看來，能贏得海外市場的關鍵就是融入當地的足球市場，“這需要費很大功夫，因為要真正理解足球的精髓不是一件容易的事情”，他說。

在大眾的足球用品市場，耐克也加緊了進攻的步伐，受到了美國鞋商And 1在街頭籃球產品上大獲成功的啟發，耐克專門為歐洲那些熱愛足球運動、經常在大街小巷進行足球比賽的兒童設計了名為Total 90的足球鞋，而且在2004年歐洲杯足球賽之前，又推出了最新改進型Total 90 III，在這兩種鞋熱銷后，耐克更大的野心是，希望通過一些活動，把街頭足球發展成同街頭籃球一樣的體育文化。

對中國的體育品牌來說，雖然他們也在歐洲中低端體育市場占據了一定的市場份額，但是對海外體育精神和文化的理解顯然還沒有到位，這很大程度上表現為中國企業只把歐洲市場當單純的銷售地來看。

安踏（中國）有限公司的董事長丁志忠也不否認這一點，雖然現在海外銷售額已經占到了公司整體銷售額的30％左右，而下一步公司也希望海外的銷售額繼續擴大，“但是我們離真正的國際化還有很長的路要走”，他說。

一個最顯著的特征是，雖然從表面看，安踏借助在匈牙利的“晉江街”進入市場的過程沒有受到阻力，而且其也因為價格低廉，造型新穎很快就贏得當地部分消費者，但是在深入與當地消費者交流時卻遇到了困難。安踏希望自己以專業體育用品生產商的身份參加當地一些社會活動，但是這些活動組織的管理層在仔細了解了安踏的企業文化后，認為在尋求共同的體育語言時還無法達成共識，在大多數情況下，安踏都是被當作一個來自遠東地區的休閑產品制造商。

當然現在要拿國內的品牌和耐克在海外市場的突破相比多少顯得有些不切實際，但是還是有一些國內生產商希望在接下來的數十年，除了能在海外市場取得一定的占有率之外，還能樹立自己的品牌形象——這正是耐克在進入歐洲市場最初的幾年所做的事情。

李寧公司便是其中的代表。1999年公司曾確定了“品牌國際化”的路線，對于此策略，公司的市場總監伍賢勇認為，除了發展海外的經銷商外，另一個重點就是學習耐克贊助歐洲球隊的方式。

于是在2002年，李寧曾在女籃世界錦標賽中贊助過西班牙女籃，而后又在2004年的雅典奧運會，贊助了西班牙的男子籃球隊。

盡管這兩次贊助讓李寧嘗到了不少甜頭，不僅西班牙的一些消費者知道了李寧的品牌，而且通過電視轉播，李寧也在國內提高了國際化的形象。但是在觀察人士看來，這和耐克開拓海外市場的手法還是有不少區別。一般來說，耐克在主攻一地市場時，會挑選世界知名度最高的球星為耐克做集體廣告，而且會在期間做大量的推廣工作，相較之下，李寧更多的是注重球隊的整體贊助，對于當地最有名氣的球星還接觸甚少。

不過，李寧已經注意到了這一點，雖然從資金、人員、海外分支機構的設置等因素上還很難實現一步到位，但是他們也把下一步的目標鎖定在歐洲一些國家的著名運動員身上，甚至NBA的一些球星，李寧也打算讓其做代言人，“從現在的情況來看，我們主要考慮的是通過一系列手段來提高品牌形象，而隨后的市場擴展是下一步工作的重點”，伍賢勇說。

突破產品延伸

如果一家運動鞋制造商忽視了女性市場，那么它會損失一半的潛在市場。據American Sports Data Inc.的數據顯示，和1980年代末相比，1990年代經常參與運動的女性增加了86%，現在全球大約共有1300萬名女性打籃球，有700萬名女性踢足球，其中特別以6歲-11歲的小姑娘群體增長的最快。而在市場需求上，從1990年代中期開始，女性購買的運動鞋數量就超過了男性購買量，尤其在1999年，全美百貨公司柜臺上女性運動鞋的銷售額比上一年增長了29%。

正是在這樣市場驅動下，從1999年開始，耐克就認真考慮女性需要什么樣的鞋了。當時大部分女性運動鞋都是男款樣式的縮水產品——除了號碼變小外幾乎沒有任何變化，而耐克認為這正是突破口所在，“更加適合女性腳步生理的鞋肯定會受歡迎”，主管女性產品部門的克萊爾·漢密爾（Clare Hamill）說。

第一步舉措即從研發開始。在對幾百張激光掃描的男女腳部樣片進行對比后，公司高科技運動試驗室的工程師們發現，女性的腳部要比事先預計的更為瘦小，最明顯的特征是腳后部呈圓錐形過渡到腳跟，而這是一種大部分女性所具有的腳形，大多數女性僅僅達到AA級的寬度，另外，女性的腳弓要比男性更高也更長一些。

因此耐克重新在這些細微之處改造女式球鞋，把原來運動鞋腳掌部分保持C級寬度，而腳跟部分采用B級寬度的設計改變為更適合腳掌生理特征的形狀。盡管改動很小，但是卻效果明顯。隨后的一項運動測試，在一場90分鐘的比賽中，女足球運動員在穿老款耐克鞋做出1000次變速或者變向后，球鞋腳跟的滑動將會導致水泡甚至腳部受傷，而穿新款鞋后，這些現象都不存在了。

然而在最初的市場推廣上，耐克卻沿用了銷售男性鞋的大部分手法，在簽下美國國家女子足球隊的最紅的球星米婭·哈姆（Mia Hamm）作為其形象代言人后，多次安排其接受媒體采訪，讓哈姆反復對外界表示，“耐克鞋最適合我們”。

這種效果立竿見影，由于哈姆在美國有不少忠實的球迷，她的一言一行不僅帶動了消費者的效法，而且也對耐克樹立新的高端形象帶來了不小的幫助，在美國一份媒介類雜志所做的關于女性品牌調查中，耐克女性運動鞋在正式推出一年后，其市場認知度排名為第八，位于一些世界知名時尚女裝之后。

然而在接下來進一步擴展市場占有率時，耐克發現大多數美國婦女并不輕易會對某位體育明星的成功產生濃厚的興趣，相反她們更注重情感之間的交流，“我們意識到公司靠專業體育市場來帶動大眾市場的一貫做法在女人身上并不能成功”，克萊爾·漢密爾說。

于是新的調整又開始了，除了在洛杉機這樣的核心消費區域開設數家女性產品的專賣店外，還把宣傳重點放在了廣告上，整體的策略是，在將明星或者產品融入女性的生活之中，同時突出女性獨立自主的個性。

很多美國消費者都記得這樣一則廣告，電視畫面上兩個女人開展了對話，在各自抱怨自己長得不好看、身高不行、體重不行、體質不行、不會有所作為后，畫外音卻旁白，“你一生中，會被別人認為有無數個不行，但是你可以證明你行”，然后出現了耐克的彎勾標記。

這則廣告雖然簡單，但是引起了無數美國女性的共鳴，她們認為耐克說到自己心里去了，甚至還有一些女性顧客打電話到公司在俄勒剛總部來傾訴，“耐克廣告改變了我的一生”、“我從今以后只買耐克，因你們理解我。”

反映在銷售業績上的結果是，耐克女性市場的銷售增長率從2002年開始，頭一次超過了男性市場，成為公司主要的利潤來源，而耐克也趁熱打鐵，除了繼續開設專賣店外，還開通女性產品網站NikeGoddess.COM。當然，在網站上，耐克也不忘記宣傳，Nike在希臘語中就是勝利女神的意思。

相較之下，國內的品牌不僅開發女性體育用品的時間較晚，而且在整體推廣上缺乏對市場的深入理解。

2004年上半年，李寧公司決定推出女裝，當時李寧公司確定的目標消費對象是14歲—24歲的“Y世代”，即上世紀七、八十年代出生的未婚女性。

對于這樣的受眾，李寧公司曾描述了如下特征：她們無固定收入，但有一定的消費能力；通常過著典型的學生生活，喜歡看書、聽音樂、聚會、聊天、看MTV、做力所能及的運動（如打球、健身、玩保齡等）；她們喜歡名牌，非常關注流行時尚；在心理上，她們有充分的鮮明的性別意識——“我是女人”或者“我是女孩”；她們希望在男性結構的世界中舒展自己的個性魅力；她們不怕在這個社會中與男性競爭，她們也有能力與邏輯性競爭，甚至超越男性；她們崇尚另類，不喜歡雷同，不愿效仿別人；她們渴望通過自己積極向上的努力來向世人證明她們的存在……

盡管這種對市場的判斷和耐克相差無幾，但是在進一步的推廣上，李寧公司卻明顯力不從心，除了沒有開始專門的女性專賣店外，最突出的反映是，當時李寧公司的廣告片還停留在單純表現女性的個性色彩上，如電視廣告中的女孩只是在跑步，以及在籃球和保齡球上單挑男性運動員，“從效果來說，顯然耐克更容易贏得女性的共鳴”，里奧貝那廣告公司的一位創意總監說。

在她看來，關鍵的原因還是沒有深入對女性市場的理解。如果拋開中美兩國之間市場結構的差異，女性對運動產品的需求上大部分還是相似的，在零點市場調查公司做的一份關于女性參與運動的報告中顯示，中國女性在選擇運動產品首先考慮的是情感因素，即希望產品能和自身的特征有一定程度的聯系，而這正是國內品牌所普遍缺乏的，“如果李寧公司能多和女性消費者開展多層次的溝通，可能他們會改變現在的做法”，這位創意總監說。

開發特色市場

三年前，當馬來西亞人黃德高第一次來到廣州出差時，恰逢湯姆斯杯和尤伯杯世界羽毛球錦標賽正在天河體育中心舉行。他驚奇地發現，這項在國際上知名度并不算高的賽事，在中國有大量狂熱的觀眾和廣泛的群眾基礎，他當時在廣州市體育局公布的資料中看到，經常收看國際羽毛球賽事的中國觀眾有6億人次，而國家體育總局的調查則顯示，至少有1億五千萬人口每年都會選擇打羽毛球作為運動的方式。

這個數字讓他吃驚不小，很快他就決定在廣州投資一間專營羽毛球器材及配套產品的商店。事實證明這是一個正確的選擇，從2002年建立的第一間商店開始，到2004年，黃德高的羽毛球產品專營連鎖店已經在廣州擁有十間店鋪，投資回報率也達到了60%左右。

對國內的體育用品生產商來說，這同樣是一個值得開發的領域，現在羽毛球在中國的群眾基礎有增無減，國際羽聯最新的數據顯示，2004年有8億1千萬人次的中國觀眾在雅典奧運會期間收看了羽毛球各單項的比賽，而同年也有2億多人每年至少打一次羽毛球。

然而對這樣特色市場，國內的品牌卻還停留在贊助等初級的市場形式上，在大規模開發和推廣專用鞋類和服裝類產品上，都還沒有完全重視起來。

最典型的例子是，雖然安踏（中國）有限公司贊助了2001年的中國羽毛球俱樂部聯賽，三六一度（福建）體育用品有限公司選擇羽毛球國家隊教練李永波作為代言人，而且他們也都推出了一些的羽毛球服裝和鞋，但是大多數的鞋都是在其他品種的專用鞋上稍做改進就面市了，并且對外宣傳的口號也沒有明確“專業羽毛球鞋”的概念，安踏的董事長丁志忠在解釋原因時表示，“畢竟現在足球和籃球是公司開發的重點。”在該公司的業務組成結構中，羽毛球產品只占了很少的一部分，不到10%。

但是耐克對市場的判斷卻不是這樣，雖然足球和籃球也是公司開發的核心領域，但是在公司高層看來，公司不能失去美國本土任何一個有特色的細分市場，奈特在公司內部開會時常掛在嘴邊的一句話是，“為什么我們不考慮把眼光放在籃球之外呢？”

在這樣的開發思路下，2002年，當美國鞋類市場銷售整體低迷時，耐克果然找到了新的機會——當時經常被EPSN報道的輪滑、滑板等運動已經成為年輕人中最時髦的運動項目之一，而他們使用的輪滑鞋已經不再只是受到小眾喜愛的體育商品，隨著越來越多的人參與到這種極限運動中來，這類運動鞋已經被不少美國媒體認為將是下一個主流產品。

耐克決定在該市場推出自己的品牌，并派出了公司副總裁桑迪?博迪克爾（Sandy Bodecker）出任輪滑部主管。這是當時該部門歷史上首位副總裁級別的主管，在此之前桑迪領導的足球部門取得了巨大的成功。

最初耐克并沒有大舉進攻，相反，公司通過收購另外一家輪滑鞋制造商Savier公司小心翼翼的進入市場，隨后又委托專業的咨詢公司對最主要的對手Vans公司展開了細致的市場調查。

雖然最后的調查結果讓耐克倍感壓力——因為Vans通過長期支持輪滑愛好者，已經在該圈子里面贏得了上佳的口碑，同時它的輪滑鞋也提供了特殊的抓地功能，這些因素綜合起來，使得它在2001年的銷售額達到了3.53億美元，成為該領域排名第一的生產商——但是在完成與Savier公司的整合后，耐克還是決定與Vans公司展開正面交鋒，“我們的優勢是，可以把耐克的品牌和Savier的專業結合起來”，桑迪·博迪克爾說。

耐克首先采取的方式正是在設計上融合耐克籃球鞋的風格以提高品牌接受度，同時為了加強促銷，又在47個輪滑公園展開折舊換新的活動，讓許多高中生用自己破舊的Vans產品換嶄新的Savier輪滑鞋。由于外觀時髦、破損程度低，耐克很快就搶到了不少年輕的用戶。不妨再來看看耐克的高爾夫業務。在此市場，耐克最初也打算用擅長的時尚動感來推銷產品，而喬丹也曾是耐克高爾夫產品的代言人。

但是這個策略最終被認為是失敗之作，因為喬丹根本就不喜歡穿著耐克的行頭去高爾夫球場，這位酷愛高爾夫球的籃球巨星曾在一次公開場合批評，那些總是泡在俄勒岡州的耐克人根本不了解高爾夫服飾的特性。

不過耐克并沒有放棄，在重新研究了對策后，公司于2000年用1億美金簽下了高爾夫運動中的喬丹——“老虎”伍茲作為新的代言人，同時也改進了服裝、鞋、襪的設計，甚至研發了一種新的高爾夫球桿。

吸取了教訓的耐克此時顯示出了聰明之處，它沒有和大多數高爾夫球具開發商一樣，把自己制造的產品立刻硬塞進代言人的手中，而是不斷的根據伍茲的手感和需求來改進球桿。奈特認為，如果耐克生產的球桿能夠讓全世界最好的高爾夫好手都滿意，那么普通球手和那些愛好者就會主動購買耐克的產品。

事實也的確如此，在伍茲連續拿下各類高爾夫大獎賽的冠軍后，耐克高爾夫球用品的銷量也開始大增。與伍茲簽約1年后，耐克在高爾夫用品的市場份額從0.9%增至3.9%。而現在，高爾夫業務的年銷售額已經達到了5億美元。

值得一提的是，盡管羽毛球用品市場沒有受到廠家們的重視，但是國內另外一個最有特色的領域——乒乓球用品市場已經有不少品牌正在進行開發，其中的代表是李寧公司，其從前年國慶開始，就以在全國專賣店內開設“店中店”的形式，把乒乓球系列產品的網點鋪設到了北京、吉林、陜西、內蒙古及新疆等十個省市，而且現在規模還在擴大中。

而在專業性上，李寧公司也做了一些改進，比如服裝的面料用吸濕、排汗、速干的Coolmax材質取代了以往棉質為主的材質，拉鏈設計也突破了以往系扣式領口的保守。

對于這些“超前”的舉措，雖然一些體育愛好者顯示挑剔的眼光，上海浦東乒乓球協會的一位業余教練就認為“服裝設計整體上沒有把乒乓球運動快速、簡潔的特點發揮出來”，但是不少地區的經銷商還是對李寧公司投了贊成票。據記者了解，上述十個省市之外的其他經銷商，現在已經開始主動向李寧公司要貨。

推行整合營銷

2003年下半年，李寧公司內部提出了“二次創業”的口號，計劃的核心正是改變過去既做運動產品又做休閑產品的思路，把重點放到專業體育用品的開放和銷售上來，以期能做到“以高端體育用品市場帶動大眾消費”。

為此，公司的管理結構做了一些調整，設立了市場、產品、銷售、生產、營運五個主要的職能部門，尤其在市場部下面又設立了品牌、運動營銷、市場調查、市場執行和公關五個分支機構，在分析人士看來，這已經和耐克、阿迪等公司的部門設置看齊了。

然而李寧并不希望只在組織架構上有所突破，為了強化專業體育用品生產商的形象，除了常年贊助中國乒乓球隊、體操隊、射擊隊、跳水隊外，還開始尋求國內一些有知名度的運動員做為代言人。

在經過一番周折后，李寧先和在英國足球甲級聯賽踢球的運動員李鐵簽訂了代言協議，而后又在李鐵的介紹下，成功簽下了另一個足球運動員肇俊哲，雖然伍賢勇沒有透露簽約的費用，但是他表示這筆投入完全值得，“這是我們打開高端專業用品市場的第一步”，他說。

在雅典奧運營銷期，李寧也希望和耐克看齊。最明顯的例子是廣告的投入，為了達到贊助費用和推廣費用1：3的國外流行的水平（即在贊助一項賽事后，再花三倍的錢去完成產品推廣、廣告、市場營銷的任務，以充分提升品牌形象和影響力），李寧除了贊助四支國家隊外，還投放了不少電視廣告，在中國運動員身穿李寧服領獎的時候，也積極配合媒體做宣傳，而這些在以前三屆奧運會中都是不曾出現的，“坦白的說，到2004年公司才有整合營銷的概念”，伍賢勇承認。

這樣的做法在中國市場取得了和耐克、阿迪達斯幾乎一樣的效果，據央視索福瑞體育的數據顯示，在奧運期間，李寧的廣告投放量和耐克都達到了各自平時的四倍，雖然李寧的廣告總量沒有耐克高，“但是從最終的效果看，兩者都被消費者列為奧運期間印象最深品牌的前十位”，該機構的贊助評估研究的營銷總監張榮輝說。

應該說，這些都是李寧公司在學習耐克整合營銷時做的最為積極的改變，然而在業內人士看來，李寧可以做到形式上和跨國公司保持一致，但是把握體育精神和品牌文化上還要下功夫。

比如在廣告內容上，雖然李寧在一年前推出的廣告語“Anything is possible”（一切皆有可能）創意十足，而且也突破了單純的銷售訴求，提升到了與消費者情感溝通的層次，“但是其中還是沒有講出品牌背后的內涵”，北京星際體育文化發展有限公司的總經理夏松說。

反觀耐克近期在中國投放的“隨時”系列廣告，雖然只有五秒鐘的時間，但是每一則都講述了一個普通人利用身邊的機會進行體育鍛煉的故事，如一個男孩在蹲下來系鞋帶時，路邊炸爆米花的響了，這個男孩把聲音當作短跑的發令槍聲，嗖的一下奔了出去，“這說明耐克鼓勵每個人都去積極運動”，夏松說，“而該系列廣告也足以成為同類中的經典”。

而在大型賽事的營銷上，耐克則較國內廠家更勝一籌，尤其是在2002日韓世界杯上，除了有35%的運動員身披掛有耐克標志的裝備參加比賽外，耐克的廣告、宣傳冊、在日韓兩國的街頭賽事都隨處可見，而雅典奧運會的領獎臺上，彎鉤標記也經常映入觀眾的眼簾。據了解嘗到甜頭的耐克現在已經向美國奧運代表團報名，要求成為2008年北京奧運會美國奧運代表團的正式贊助商。

至于體育整合營銷中“用教練來推動銷售”的領域，耐克也走在了前面，最成功的例子莫過于在1980年代末，耐克曾經用100萬美元的價格聘用杜克大學籃球隊的教練麥克·克立茲沃斯基（Mike Krzyzewski）為公司的顧問，在合同生效后，克立茲沃斯基不僅為公司提出了大量專業化的建議，而且也讓全體杜克大學籃球隊的球員都穿上耐克的球鞋，而耐克也從此找到了美國大學生體育市場的突破口。