吉田衛 重要的是溝通

吉田衛，東風汽車有限公司副總裁，東風日產乘用車公司總經理。吉田頗儒雅，任何時候看起來都充滿自信。在東風日產從低谷到崛起的過程中，吉田衛和中方一起，經歷了從不理解到彼此信任的過程。

吉田眼下正在努力學習中文，在一些場合，吉田堅持用中文去表達。每次說一個中文字，都能夠贏得中方員工贊譽的掌聲。

最新的數據是，東風日產今年的銷量達到了15萬輛。吉田努力用中文表達：15萬，是一個新的起點。東風日產將更加輝煌。

大家可能清楚今年賺錢的專賣店是那一個品牌，東風日產的專賣店肯定是排在最前面的，所以只有賺錢的企業才有滿意的員工，只有滿意的員工才能夠給客戶帶來滿意度，所以今年的調查我們排在第一，銷售能力、制造能力、開發能力、對應中國市場的態度，三個新車型以及現在的車型都在成長，我們相信在2007年達到30萬的銷量。

我們是追求合資企業利益最大化

人物周刊：東風日產最近發表了一個行動綱領，有人說行動綱領的發表，最根本的是利益和權限的重新分配，是汽車合資公司的權益與利益的再分配，可以這樣理解嗎？

吉田衛：我覺得不能這樣理解。我們東風日產乘用車公司有5000員工，如果說我一個人跑100米，那么跑得再快也是沒有用的，只有5000名員工一起往前跨一步，才會有非常大的力度。這直接涉及到我們如何進行經營和管理。今后，我們要站在為中國的客戶、為中國的消費者以及未來東風日產的發展的角度，這是我們考慮問題的出發點，而不是單純考慮自己股東方面的利益。

在經濟全球化的背景下，應該用一個更全球化的眼光來看待這個事。現在跨國公司在全球各地都有公司，企業并不是單單純追求利潤。股東追求的是企業價值的最大化，這個價值放在哪里都是他的價值，而不是說像葛朗臺一樣把所有的錢都收到手里，然后放在罐子里，決不是這樣的觀念。我們是追求合資企業利益最大化，是追求對雙方母公司利益最大化，從這個角度考慮，就沒有根本利益的沖突，所以也沒有再分配這些問題，大家都可以認識到、統一到這個觀點，我們將東風日產的價值做到最大化，這就是母公司的利益，也是我們所有利益相關者的利益，在這個根本利益一致的基礎上，我們再討論方法論，怎樣做到最好。

人物周刊：2004年東風日產表現不好，當時到底是什么樣的情況，那時候是不是中方、日方的磨合期呢？

吉田衛：去年的市場環境的確不好，但是在那樣的市場環境下，我跟公司的其他領導，包括任總還是保持了很好的溝通。在市場不好、銷售業績不好、大家情緒不好的時候，的確會出現一種相互埋怨的情況，比如銷售部門說市場部門做得不好，市場部門指責銷售部門做得不好。一個團隊到了互相指責的時候，關系就不會默契，而且會愈演愈烈。當然溝通需要花一些時間，其實也不是中方、日方直接吵架什么的，沒有，而是大家一起找原因，可能速度慢一些，價格可能沒有到位，沒有一步做到消費者滿意，不能夠跟著市場，不能領先半步。應該說整個過程大家都是很理性的。

人物周刊：東風日產建立了研發中心，目標是什么？在研發領域日產是否將來可以在核心技術上毫無保留？

吉田衛：新建研發中心的工作，前面的階段是將舊有的車型拷貝復制一下，到中國進行國產，這就是所謂的復制性國產階段。再有就是將最新的車型，用左方向盤的形式拿到中國來進行同步開發，這又是新的一個階段，現在我們已經到了這個新階段了。比如說一款新車，3月份在日本下線上市，大概隔6個月或者7個月就會在中國上市，這實際上也意味著同步，因為在日本3月份才上市的車型，還要考慮為國產化做相應的準備，包括國產化的零部件，這些將車和零部件國產化的工作，實際上就意味著處于和日本同步開發的階段，這些零部件的國產化，也需要和日產的研發部門一起來做，從時間方面來說我們已經是非常的快。

剛才說到發動機，還有平臺的設計、開發，在現階段還是由日本研發部門來做工作，但是今后好像車型的改進等，更多還是仰仗當地研發部門來做。

從現在來說，要做到和全球同步生產，首要的工作是要能夠推進和提高國產化。當然要達到這樣的程度，對當地技術人員的培養是非常關鍵的。因為不是將價廉物美的零件都采購齊了車就會好，而是要將不同的零部件做到最佳的匹配，這是技術人員的責任和義務，對這些人員的培養非常關鍵，關鍵還是要經驗，今后會加強對中方技術人員這方面的培訓和強化。我們也一直希望東風日產研發人員在技術方面人才濟濟，有了充足的技術人員的保障，今后才能夠比較快速地對配置進行調整和變更，中國市場配置和美國、日本是不一樣的。

期望明年像今年一樣增長

人物周刊：您對目前中國市場上談論比較多的自主品牌如何看待？

吉田衛：要回答這個問題，首先要界定自主品牌到底包含了什么，對它的含義做一個明確的定義。比如說日產尼桑是全球品牌，但是現在東風日產在中國的土地上生產尼桑車，而且是作為國產化車生產。社會各界包括消費者，從這個意義上將我們生產出的車作為自主品牌，也是完全可以理解，是可以說得通的。

自主品牌到底包括什么樣的含義，說實話是非常敏感的，也是界定不清楚的。我覺得不應該在敏感問題上糾纏。我曾經說，在整個價值鏈上，我們看一個蘋果，說蘋果皮是日本的還是美國的，是哪一個廠家做的，不如看蘋果里面真正的內容，看它所包含的生產、制造、銷售、服務等一系列環節，看這一塊是不是非常充實、非常飽滿，這樣結合在一起看，我們東風日產也希望尼桑品牌車在東風日產生產，而且國產化。

人物周刊：東風日產和日產一樣，都經歷過從輝煌到低谷再到輝煌，這個過程對很多企業來說都是致命的，您是怎樣看待這個過程的？

吉田衛：正因為去年的形勢非常不好，很嚴峻，我們大家才意識到相互之間分析問題的重要性，如果說去年形勢非常好，可能大家也沒有互相學習和溝通的愿望，也可能就沒有今天的一系列動作，比如行動綱領等，就不會注意做這些事了。

因為工作方式的不同，思維方式的不同，形勢很好的情況下，大家有什么心里話可能都沉默不說了，正因為有去年的環境，大家才將真心話掏出來進行熱烈的討論，中方、日方都能夠非常坦誠地交換意見，中方員工也都理解了在做工作時需要說服日產方面。像藍鳥2005年1月份做了降價補償，進行了價格調整，當時這個事在向日產做說服時，我也做了很多工作，尋求他們對這件事的理解，考慮到中國實際的情況，我們做出分析后非常尊重任總和中方的意見，最后終于得到了日產的理解。

人物周刊：您對明年的東風日產的市場怎么看？樂觀嗎？

吉田衛：我覺得首先是市場不斷發展成熟，伴隨著GDP的發展，汽車消費的時代已經來臨了。2008年的北京奧運會、2010年的上海世博會，預計今后汽車的需求會進一步增加，我估計，到2010年總體市場需求將達到500萬臺。2004年中央政府宏觀調控，雖然市場環境突然發生了變化，汽車行業面臨考驗，但是發生這樣突如其來的變化，如果我不是到中國來工作，可能無法了解。但是總體感覺現在中國的市場已經成熟起來。我們期望明年能夠像今年這么好。

人物周刊：匯率問題一直受到廣泛關注，如果人民幣繼續升值，會不會影響東風日產的采購成本？

吉田衛：人民幣升值會對進口零部件采購——包括國產零部件和進口零部件的采購，帶來一些好處。但人民幣調整的范圍只有2%，在大家預期的范圍之內，從整體來看，不會有太大的影響。

老實說，東風汽車有限公司在制定“2的3次方”計劃時，就已經對人民幣升值等做了綜合考慮，目前的升值幅度，在我們的預計范圍內，只是時間上有所提前。

人物周刊：您剛才說到在制定“2的3次方”計劃時，會綜合考慮各種因素。那么，去年的銷售目標并沒有達成，除了東風日產本身的磨合原因外，還與政策有什么關系嗎？

吉田衛：我們不同于其他的合資企業，6款汽車中國政府一攬子批下來，因而，我們能事先做好周密的計劃，決定導入哪些車，并制訂相關的銷售目標。當然，市場的發展不會那么簡單，我們既有預計好的時候，也有預計不好的時候，比如去年，我們就缺少1.6L排量的車。但我們不會因為一時的市場變化而影響到整體的戰略，我們對未來的發展充滿信心。

受國家宏觀調控的影響，2004年的汽車市場形勢嚴峻。我們做了一些打基礎的工作，今年就已初見成效。今年年初我們制訂的銷售目標是14萬輛，現在看來，今年的銷量可以沖到15萬輛以上，這也在我們預計的范圍之內。

中日雙方的溝通和交流至關重要

人物周刊：說到產量，我看到東風日產到2007年是30萬，兩年之內要增長15萬，主要增長點在哪里？

吉田衛： 從開發能力來說，我們研發中心在今年年底就可以建成投入使用了，對新車型的導入是一個非常有力的支撐，也可以縮短新車型導入的開發對應周期了。還有后續導入的三款新車型，從市場調查開始就針對消費者的需要導入的車型，所以我們對后續的車型寄予很高的期望。

從制造能力來說，27萬輛的新工廠明年6月份可以建成，花都的工廠也在完善，從制造能力以及導入日產的制造經驗，勞動生產效率我們在全球是第一的，也就是說我們在成本控制、制造效率、制造成本上是有把握的，這樣的話我們的經銷體系在今年就要超過200家，還包括二級網絡。

大家可能清楚今年賺錢的專賣店是那一個品牌，東風日產的專賣店肯定是排在最前面的，所以只有賺錢的企業才有滿意的員工，只有滿意的員工才能夠給客戶帶來滿意度，所以今年的調查我們排在第一，銷售能力、制造能力、開發能力、對應中國市場的態度，三個新車型以及現在的車型都在成長，我們相信在2007年能達到30萬的銷量。

人物周刊：今年東風日產增長超過160%，您認為你們最主要贏在哪里？

吉田衛：我想作為一個企業來說，有制造能力，有好的產品，有品質的保證能力，這是保證一個企業取得正常業績的前提，也就是說你具備了這些東西，市場環境好一些你就跟著好一些，市場環境差一些你就跟著差一些，這樣便可以取得中線的收益。

如果你想追求卓越，那就要看全體員工是不是有一個最高的追求，大家是不是充滿激情地在做事。東風日產一直最關注的是人，關注我們的員工，讓他們能夠快樂地充滿激情地挑戰自我地做每項事情。只有每個方面都做好了，這個企業才能發展起來。我們制訂行動綱領，創造和諧文化，讓全體員工快樂地成長、快樂地工作，讓大家都能夠有一個良好的職業生涯，我們這么做就是要讓全體員工充滿激情地工作，這樣的企業能夠從各個環節往前多走半步，就可以有更好的成就。

人物周刊：來到中國，來到東風日產，在合作過程中，對于這段經歷，您有什么樣的體會呢？

吉田衛：這兩年半在中國，在中日雙方高管人員的探討中，感觸肯定是很多的。感觸最深的就是中國市場變化如此迅速。打一個比方說，即使現在風調雨順，下一個月怎樣心里也沒有底，環境起了變化，對應的速度就很重要，這需要我們未雨綢繆，準備出下一張牌，這就是為什么東風日產行動綱領中要求員工必須具備創新和進取精神。

在經營管理方面，中日雙方的溝通和交流至關重要，例如，即使使用相同的漢字意思可能也不同，不進行充分的溝通就可能導致誤解。雖然我來之前已經有了思想準備，但是在實際工作中感覺影響還是很大，中國員工和日本員工之間，10分鐘可以解決的事情往往要花一到兩個小時，這可能是雙方要表達的意思受到翻譯水平的影響的緣故。這就需要我們要耐心傾聽，采用對方容易理解的溝通方式。

各自擁有不同文化背景的東風日產員工，大家的價值觀和對成功的體驗也是有差異的，要善于傾聽和認同個體思維的差異，取長補短，形成追求卓越的企業文化。我和任勇總經理經常說，大家不是各自為了自己的母公司，而是要經常考慮，為了合資公司東風日產的可持續發展，我們應該做什么，為客戶應該做什么，要不斷地學習，拿出為公司做出奉獻的精神來。在東風日產的這些經驗和體會，我覺得對我來說，是終身受用的。