廣發(fā)銀行：２００５年的四大新理念

2004年是廣發(fā)銀行樹立科學的發(fā)展觀，引入先進的理念來實現(xiàn)經(jīng)營管理戰(zhàn)略的“轉(zhuǎn)型年”。全行全年創(chuàng)效益達31億多元，創(chuàng)歷史最高水平；不良貸款也實現(xiàn)“雙降”。在這樣的成績面前，廣發(fā)銀行并沒有就此滿足，2005年新年伊始，又提出了更高的目標，用資本約束、全面風險管理、雙線管理雙線考核以及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型四大理念來指導全年工作，對全年工作及早作了部署

2004年12月22日，廣發(fā)銀行、易方達基金公司和中國銀聯(lián)廣州分公司，在廣州舉行了隆重的“基金網(wǎng)上銷售”戰(zhàn)略合作新聞發(fā)布會，聯(lián)手推出基金網(wǎng)上銷售支付服務(wù)系統(tǒng)。據(jù)了解，這是目前國內(nèi)最先進的基金網(wǎng)上銷售支付平臺。緊接著，2004年12月26日，廣發(fā)北京分行在商務(wù)部禮堂隆重召開個人金融業(yè)務(wù)動員大會，進一步吹起了向個人業(yè)務(wù)進軍的號角。據(jù)了解，這些只是廣發(fā)銀行部署2005年工作眾多措施中的幾個縮影。

為了讓2005年全行工作思路和措施得到有條不紊地貫徹執(zhí)行，做到未雨綢繆，廣發(fā)銀行班子從2004年9月份就開始著手對2005年的工作思路及安排進行布置。

2004年：質(zhì)量效益創(chuàng)歷史最高水平

2004年，該行始終堅持年初制定的“以人為本、嚴格內(nèi)控、加快轉(zhuǎn)型、協(xié)調(diào)發(fā)展”的指導思想，奮力拼搏，全行經(jīng)營管理水平大大提升，經(jīng)營效益和發(fā)展質(zhì)量明顯提高。全行創(chuàng)造經(jīng)營效益達31億多元，為歷史最高水平；不良貸款也實現(xiàn)“雙降”。

據(jù)介紹，廣發(fā)銀行2004年做了一系列的努力。他們突出協(xié)調(diào)發(fā)展，以服務(wù)客戶為中心，深入貫徹梯度發(fā)展戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)換經(jīng)營模式，加大金融創(chuàng)新力度，注重市場營銷和品牌宣傳，整合營銷渠道，實現(xiàn)區(qū)域、業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)全面發(fā)展。廣發(fā)銀行不斷創(chuàng)新產(chǎn)品，推出“物流銀行”、“財務(wù)顧問”、“薪加薪”、“豐收”外匯理財、萬事達商務(wù)卡、“家多好”等；開展“民營100”十城市大聯(lián)動、家庭理財節(jié)、“雙百雙贏”資產(chǎn)集中處置拍賣等營銷活動；加大國際業(yè)務(wù)、同業(yè)業(yè)務(wù)等的開拓力度，不斷提高中間業(yè)務(wù)收入，拓寬利潤來源渠道。

在加快業(yè)務(wù)創(chuàng)新和發(fā)展的同時，該行始終把突出內(nèi)控，從嚴治行當作頭等大事來抓，開展“規(guī)范管理深化年”系列活動，完善公司治理機制，狠抓不良貸款“雙降”。該行不斷推進信貸全流程風險管理、深化財會管理體制改革、探索建立以崗位為核心的人力資源管理體系、強化資產(chǎn)負債比例管理，努力吸收低成本資金，大力穩(wěn)定存款、積極拓展負債業(yè)務(wù)。此外，該行還加大科技投入，十分注重引進國外先進的軟件包，初步構(gòu)建了前后臺相互配套、統(tǒng)一高效的一流科技系統(tǒng)。啟動了新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)和統(tǒng)一財務(wù)會計系統(tǒng)，以此優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，加強財會信息的管理；完成95508信用卡呼叫中心及其配套工程建設(shè)；完成單證中心在全行的應(yīng)用推廣；加強自助服務(wù)系統(tǒng)的推廣以及大力發(fā)展網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)等。

2005年：體現(xiàn)四大概念尋求內(nèi)涵式發(fā)展

在2004年喜獲豐收的基礎(chǔ)上，廣發(fā)行早作計劃、提前研究了2005年的工作安排。

套用廣發(fā)銀行一位高層的話來說就是“2004年是廣發(fā)銀行的‘轉(zhuǎn)型年’”。這種“轉(zhuǎn)型”，主要目的是旨在樹立科學的發(fā)展觀，引入先進的理念來實現(xiàn)經(jīng)營管理的的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。據(jù)廣發(fā)銀行這位高層介紹，2005年引入并指導全行工作的理念主要是：資本約束、全面風險管理、雙線管理雙線考核以及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

資本約束理念將貫穿2005年的經(jīng)營管理全過程，同時將配套引進、實施經(jīng)濟資本管理，并將它直接納入全行指標體系和對各分行進行考核。據(jù)介紹，經(jīng)濟資本管理是一項國際銀行普遍采用的管理技術(shù)，能大大提高銀行管理的風險敏感度，銀行采用經(jīng)濟資本虛擬預算核算的形式，就能引導和鼓勵各業(yè)務(wù)線和分行發(fā)展風險相對較低的資產(chǎn)，控制全行風險資產(chǎn)的增長及優(yōu)化全行信貸結(jié)構(gòu)。目前，各分行和各業(yè)務(wù)線所占用經(jīng)濟資本已作為計劃和考核的基本標準。可以預見，廣發(fā)銀行2005年在資本約束概念的指引下，全行各項業(yè)務(wù)將走上良性協(xié)調(diào)發(fā)展的軌道。廣發(fā)銀行表示：資本約束將是其追求健康、持續(xù)、高質(zhì)量發(fā)展的根本保證之一。

廣發(fā)銀行引入全面風險管理理念，構(gòu)建風險管理的長效機制，推出風險控制適度集中等措施，保障各項業(yè)務(wù)穩(wěn)健發(fā)展。廣發(fā)銀行2005年將規(guī)范管理提升到風險管理高度，突出全面風險監(jiān)控，完善內(nèi)控綜合評價、促進有效的內(nèi)控管理，按照“系統(tǒng)職責矩陣”模式推進全面風險管理體系的建立，由相關(guān)部門就風險治理結(jié)構(gòu)、組織流程、風險計量方法、風險監(jiān)控等進行細致研究，引入了風險偏好、風險容忍度、風險對策、壓力測試等概念和方法，并通過細化、量化各項風險要素值及違約概率、損失率等核心指標，確保風險偏好與發(fā)展戰(zhàn)略與相一致。

廣發(fā)銀行將逐步實施扁平化管理，推行“雙線管理、雙線考核”的新型管理模式，改變過去各業(yè)務(wù)線所占百分比來對分行進行考核的方式。雙線管理、雙線考核是指由總行提出全行業(yè)務(wù)線的利潤目標，總行業(yè)務(wù)部門與分行共同承擔業(yè)務(wù)線的經(jīng)營指標任務(wù)，經(jīng)過核算和評價利潤貢獻目標，并據(jù)此核定該業(yè)務(wù)的投入。總行業(yè)務(wù)部門可以通過對業(yè)務(wù)發(fā)展和資源配置方案的決策權(quán)來引導分行實施總行的戰(zhàn)略意圖，有利于為業(yè)務(wù)發(fā)展提供決策依據(jù)和業(yè)務(wù)垂直化，使資源能夠得到有效的配置。

廣發(fā)銀行將通過經(jīng)營策略優(yōu)化配置全行資源，加快經(jīng)營模式和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型。由目前的以公司業(yè)務(wù)為主向以個人業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。通過創(chuàng)新公司業(yè)務(wù)的產(chǎn)品和營銷策略發(fā)展公司業(yè)務(wù)的同時，積極突出推動包括信用卡業(yè)務(wù)在內(nèi)的個人業(yè)務(wù)的發(fā)展，盡快大幅度提升個人業(yè)務(wù)競爭力和對全行發(fā)展的貢獻度，提高業(yè)務(wù)收入比重。要做好全行個人業(yè)務(wù)整體規(guī)劃，制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度發(fā)展計劃，在全系統(tǒng)建立有效的包括風險控制、業(yè)務(wù)創(chuàng)新、市場營銷、激勵約束等機制在內(nèi)的個人業(yè)務(wù)管理機制，強化對全行個人業(yè)務(wù)的條線管理與考核。此外，也要加大國際結(jié)算、同業(yè)合作、財務(wù)顧問等中間業(yè)務(wù)的開拓力度，爭取更多的利潤來源渠道。