人才培養是企業的雙贏投資

一、企業與員工雙贏的人才培養新理念

不難發現，任何一個企業都把“利潤最大化”作為追求的目標，那么一個成功的企業必然能以最小的投資贏取最豐厚的回報，這種最小的投資必須是有贏余或是雙贏甚至多贏的投資。對于一個企業來說，人才培養可能不是最小的投資，卻一定是一種雙贏投資。

“企業的發展取決于人”，人才是企業的生命，沒有人就沒有企業。一個企業只有最大限度地培養和造就人才，才能使企業得到不斷的發展，否則這個企業是沒有發展潛力的。而對于一個員工來說，他能在企業不斷得到提升和發展，必然成為他忠心效力企業的動力。因此，人才培養應成為企業發展投資的新理念。

當今世界許多成功的企業諸如松下電器公司、海爾公司等無一不是在人才培養和使用方面有獨道之處的，從中可以顯現企業重視人才培養的雙贏結果：

在松下公司松下幸之助把“集中智慧的全員經營”作為公司的經營方針，對人才的標準，松下這樣認為“不念初衷而虛心好學的人，不墨守成規而常有新觀念的人，愛護公司和公司成為一體的人，不自私而能為團體著想的人，有自主經營能力的人，隨時隨地都有熱忱的人，能得體支使上司的人，能忠于職守的人，有氣概擔當公司重任的人”。松下正是用這樣的標準去培養自已的員工，同時，除了重視員工的培訓，在人事制度、人員使用配置、員工升遷等方面都有著獨特而有效的見解和方法。現在，松下公司課長、主任以上的干部多數都是公司自己培養起來的。在松下公司，每個人都把公司的事情當作自己的事來干，把公司的事業看成是“自己的事業”，而松下公司大目標的達成，正是建立在無數個人目標實現的基礎上。

在海爾，“你能翻多大跟頭，就給你搭多大的舞臺”，在實現企業大目標的同時，給每個人提供充分實現自我價值的發展空間。其“斜坡球體人才發展論”、“人人是人才，賽馬不相馬”、“在位要受控，升遷靠競爭，屆滿要輪崗”、“先造人才，再造品牌”等理念為造就和培養人才建立了一套充分發揮個人潛能的機制，創造了一種公平、公正、公開的氛圍，它不僅使每個人靠自己鋪就了成功之路，同時讓海爾公司在激烈的市場競爭中能立于不敗之地。由此看來，對于一個圖謀發展的企業來說，人才培養不僅使員工受益，更重要的是企業自身能因此贏得無限發展空間。那么，如果說人才培養需要企業投入大量的資金，其雙贏的結果難道不足以說明這是一種雙贏的投資嗎？因此，企業應把人才的培養作為促進企業發展的有效投入而精心運作，不斷創新觀念、創新制度、創新機制，才能促進兩者和諧發展。

首先，要不斷創新人才培養觀念，樹立全方位人才培養意識。要打破過去認為“有的員工是人才”，“有的員工不是人才”的舊觀念，建立“人人都是人才”，“人人可以成才”的新觀念，打破“有的員工要培養”，“有的員工不要培養”的舊思路，樹立“個個需要培養”“人人可以培養”的新思路，打破“只有提拔才是發展”的舊思想，樹立“只要進步就是發展”的新思想。這樣才能使每位員工感到只要有自己的崗位，他就是這個崗位的人才，他必須經營好自己的崗位，并且認真接受公司的崗位培訓和考核，否則他將失去自己的崗位。“只要進步就是發展”會使每位員工在企業教育和自我教育的每一個環節自我加壓，不再為“提拔才是發展”而感到無望，致使企業組織的新技術、新業務的學習，或是學歷深造、專業培訓、職稱晉升、崗位競爭、考核晉升、先進評選等等都將成為員工發展的廣闊舞臺，使員工全方位地感受到企業的高度重視和精心培養。企業為此也將不斷擁有更好的人才。

其次，要不斷創新人才培養制度，開辟制度培養人才新途徑。要建立健全培訓制度、考核制度，以及全員競聘、內部招聘、員工教育等制度，并切實執行好這些制度，可以有效地全方位地實施企業人才培養計劃，因為一個好的制度可能激發員工的參與意識與自我教育意識，促成企業人才培養目標的實現。

再次，要不斷創新人才培養機制，尋求企業發展需要最合適的人才。一個優秀的企業所擁有的員工并不都是優秀的員工，而是配置適當的組合。大多數企業主要通過對員工的在職、在崗、脫產、半脫產的崗位或職務培訓，無論其采取理論培訓、職務輪換、提升、設立副職、研討會等哪種方法來培養人才，只要建立了較為完整的人才培養機制，企業就能在不同階段針對不同發展需求培養和挖掘到最合適的人才來滿足企業發展的要求。因此，企業只有在人才培養方面舍得投入，并合理配置人力資源，才有可能借員工之全力，既使員工自身發展，又使企業實現發展目標，達到投資人才培養的雙贏。

二、昌樟公司對企業與員工雙贏的人才培養探索

昌樟公司是一個以收費為主營業務的國營壟斷企業，她幾乎沒有外來的市場競爭壓力，有的只是內部的壓力——即如何才能經營管理好公司，為股東創造最大利潤，使國有資產保值增值。自２００１年７月正式運營以來，昌樟公司在如何培養、挖掘和使用人才方面打破傳統的觀念和做法，做了一些大膽而有益的探索：

重在投入，方有回報，全面提升員工素質。為了加強員工培訓，公司每年在經費上保證員工參加各類培訓如崗位培訓、專業培訓、技術培訓、業務培訓等，同時還組織外出培訓、參觀學習，對符合學歷深造的員工創造寬松的學習環境和學習條件，通過開展各種崗位練兵、崗位競賽等活動，鍛煉員工，培養員工，有效地促進員工工作質量和服務質量的提高，樹立良好的服務形象，為完成公司的各項目標打下了良好的基礎。

政策導向，制度引路，最大限度地調動員工自我成才的積極性。一項政策或制度的出臺，必定貫穿公司對人才的態度，是鼓勵還是限制人才發展勢必影響員工對企業的信心和態度，勢必影響到企業自身的發展。因此，公司管理層非常重視政策、制度對人才培養的導向作用，努力引導和鼓勵員工通過努力自學成才、崗位成才、競爭成才，以使人才培養以最小的投入獲得最大的回報。公司陸續出臺和實施的員工考核、全員競聘、員工教育、員工招聘、企業薪酬等制度，在很大程度上打破了過去用人制度中存在正式工和臨時合同工的界限，只要符合崗位要求和條件，所有員工均可競爭上崗，而這種競爭上崗形成的壓力，無形中增強了廣大員工提高自身素質的主動性，公司上下，要求參加技術業務培訓的人多了，參加成人教育學習的多了，參加資格考試、技能考試的人多了……員工中多方位追求自我發展的人多了，無疑給公司選拔人才提供了條件。

創造環境，提供機會，努力形成能上能下用人機制。為了創造一個公平、公開、公正的競爭環境，兩年一次的全員競聘制度和內部招聘制度的實施，給所有員工帶來發展的機會，班長以上職位必須競爭上崗，同時，公司在薪酬方面也打破平均主義分配制度以及“干好干壞一個樣”的不合理現象，做到競爭上崗，易崗易薪，崗變薪動，上崗則有，下崗則無。幾年來，昌樟公司有近二十名臨時合同工通過競聘，走上了所中層領導崗位、重要管理和專業技術等崗位，同時不符合崗位要求的員工無論是正式工還是臨時合同工都按規定降職降薪，這些舉措極大地激發了全體員工完善自我、提升自我的主動性，增強了員工的自信心和危機感，同時也為公司選拔合適的人才提供了充足的才源，為公司的后續發展注入無限生機和活力。

這些做法，不僅有效地激發了員工成才的積極性，而且也使公司培養和挖掘到了各類合適的人才，進一步證明了人才培養可以促進企業和員工的協調發展，達成企業與員工的雙贏。由此可見，一個注重投資的企業，尤其注重人才培養投資的企業，必定是一個有遠見的企業，一個能有豐厚回報的企業，一個有發展前途的企業。

責任編輯梅宏