跨國公司與本土渠道，中國式離婚？

貼子

今年以來，跨國企業換渠道、換總代理的事情頻頻發生。

3月，蘋果中國將iPod中國區總代理從佳杰科技換為了天雄偉業。8月，由于銷售情況不理想，蘋果再次更換iPod的代理商，新代理為聯想產品分銷商之一的北緯機電。而8月底，隨著蘋果的高層人事地震，總代理再次更換，變成了兩家：北京瀚林匯和朝華科技。

6月份，寶潔在山東最大的分銷商—濰坊百貨集團，被寶潔無條件單方面撤換。隨即在兩個多月時間內，寶潔先后整改或撤換了山東的7大區經銷商和河南、山西、江蘇等省份的部分分銷商。

8月25日，飛利浦與總代理西碼分手的傳言被證實。兩者的十年姻緣不但一夕瓦解，并且十分徹底，飛利浦“換代”范圍涉及華南、西南和華中大半個中國。

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“揮劍決浮云，諸侯盡西來。”在中國市場已經成為全球不可忽視的一個商業戰場之時，各跨國公司紛紛“入關”而來。在這塊土地上，有活得春風得意如諾基亞、可口可樂之流，也有水土不服如蘋果、雅虎等。

現在看來，“本土化”成為了這些諸侯中國化生存的基礎，而渠道恰恰是最具中國國情特色的，現在活得不好或想活得更好的巨頭們似乎都把改革的目光投向了自己的渠道、代理商。在這些巨頭們“大刀向渠道砍去”的同時，我們這些旁觀者不禁想問：跨國巨頭們能給我們帶來什么渠道新思維？國際產品與中國國情之間的差距是否能用渠道來融合？高姿態的跨國巨頭與中國渠道代理商之間的矛盾要如何解決？

網友發言

跨國企業的高估

我覺得外國的大型企業有點高估自己的能力了。擁有全球百分之二十多人口的中國不是一種體制、一種理念就可以規范得了的。

外資進入中國的歷史才多少年？相對我國傳統渠道的發展時間，他們的經營手法是稚嫩的，我這里說的稚嫩只是針對中國的市場承受能力來說。所以，想要穩坐中國市場不是一件容易的事情。

網友 myth_long!

“離婚”很正常

跨國公司一旦覺得日子過不下去了，就一拍兩散，是很正常的事情。為什么中國渠道就不能夠這么想呢？

正如近段時間鬧得不可開交的“寶潔”事件中的中國渠道。人家都已經鐵定要離了，你還眼淚汪汪地向大家伙訴說自己是如何賢淑等，這沒有任何意義了！還不如趁早收拾好自己的心情再次梳洗打扮一番，趕緊尋個好人家吧！

網友 胡來

跨國公司在中國有多少家，現階段有多少家在調整？這只不過是公司在管理及運作當中的一些戰略調整。請問哪個公司沒有換過代理商？為什么換代理商？我想這個大家都很清楚。

我們不要因為幾家跨國公司的調整就“以偏概全”，也許這些是公司的問題、代理商的問題、產品的問題等！

不過我們一定要去關注他們的問題出在什么地方，我們自身也要多學習，避免犯錯。

網友 hmily_dandan

中國式營銷文化狙擊

自從中國實行對外開放以來，“中國”這個詞就成了跨國公司CEO的時髦詞。但一旦進入，卻發現并不是那么回事。

跨國公司職業經理人最大的苦惱不是來自工作效率提升，而是夾在總部規則與中國市場的兩難境地。“這是在中國，做生意，要按中國人的規矩做”，這是多少老道的跨國區域經理們深度感悟中國市場后的切身體會。

再看其營銷渠道。以蘋果為例，它在中國采取分產品、分渠道全國總代操作模式，就是一個產品交付一家代理商進行全國總代，而蘋果公司的主要職責就是為代理商提供廣告宣傳以及軟性支持，并在廣州、上海、北京三個大城市開設Apple體驗中心，在各中心城市開設Apple Center。

這就是蘋果在中國的營銷框架“全國總代＋體驗店”。但其并沒有深入到終端零售商那里。

在大多數品牌都已經將重心降落到終端零售商層面，直接展開對消費者的爭奪之時，蘋果卻在依靠全國總代遙控作戰，顯然這種操作模式已經不再適應這個競爭激烈的市場形勢。蘋果產品渠道職能大大下降，內部營銷思路未能及時扭轉，渠道策略未能有效改變，外部市場炮火滿天飛。

而此時，沒有了有效渠道支撐的國際名牌產品，頓然變得不知所措。

現代營銷就如一場戰爭，必要時候，信息暢通就是決定生存與否的惟一法則。在中國，在前線戰報傳到外資公司CEO面前時，一方面是情況匯報，一方面是財務報表。更多的情況下，外資CEO一般相信的是后者。也就是說，外資巨頭的企業文化遭遇了中國式營銷文化狙擊。誰能生存下來，那就只有看企業的營銷文化是否能夠嫁接到本土營銷中來。

只有基于本土營銷形勢的文化戰略，才是惟一發展下來的根本戰略。

在寶潔的案例中，這個日化巨頭進入中國十多年以來，已經掌握了本土營銷特點。它的營銷戰略一直是基于終端的，寶潔運用渠道的目的只有一個：借用經銷商的資金。寶潔的戰略目的已經非常明顯，那就是完全控制經銷商。盡管寶潔在處理公關事件時顯示出大品牌的風范與理智，但是對待經銷商卻是毫不手軟。

寶潔今天的做法，或許就成為明天更多跨國公司的翻版。然而，如果要想真正掌控市場，掌控渠道資金并不是全部的，還需要掌控經銷商的心。在中國，做生意，還是要重商道的。

借用一位西方哲人所說，經濟現象和倫理文化是同一因果鏈的兩個側面，經濟現象的背后是文化力。在激烈的市場競爭中，企業經久不衰的背后必是其適應企業現狀的文化營銷在作支撐。

橫在跨國公司與中國市場中間的那道不可逾越的鴻溝，依然是來自文化根源之間的差異，此次渠道大地震，本質卻成了一次文化根源的深度撞擊。

網友 揚帆 2008

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跨國公司的模式化渠道策略

通常，在國際市場上，跨國公司往往根據不同的市場條件，結合自己的戰略意圖分別采用委托中間商和自行建立銷售機構的策略，或兩者兼而有之。

由于資金有限以及其他一些原因，跨國公司在進入本土以外國家市場時，首先會考慮使用進入國現成的分銷系統，委托當地中間商銷售商品。其優點是可以利用中間商的業務關系、經驗和專業化優勢，迅速了解和開拓市場。而且相對于建立自己的銷售機構來說，既不需要投入大量人力物力財力，減少風險、又能贏得市場時效。

跨國公司使用比較多的另一種渠道策略是自行建立分銷網。為了更有效地爭奪國際市場，一些公司并不愿意把一部分利潤分割給中間商。一些實力雄厚的大型公司，為了擴大銷售量和加強對分銷渠道的控制，以便使公司業務和利潤穩定，往往建立自己的海外銷售機構。尤其是當其產品生產技術復雜、有特殊的專利權或其產品為名牌的情況下，跨國公司出于對營銷效力、企業形象維護的考慮，加上對國外分銷商的服務水平、營銷能力不放心，因而致力于建立自己的分銷渠道系統。

這是跨國公司的兩種基本策略選擇。但在實際運用過程中，隨著細分市場和潛在渠道的增加，跨國公司越來越傾向于放棄單一渠道策略，轉而將兩種策略混合在一起使用，實行復式渠道策略。例如：

設國外分支機構但實際利用中間商營銷的策略。如IBM公司在國外一般都有自己的分支機構，但是仍尋求當地中間商負責銷售工作，而分支機構本身僅承擔監督指導和協調功能。

自設分銷機構但部分利用中間商的策略。譬如許多在日本銷售高技術產品而獲得成功的外國廠商，就很少將銷售工作交給日本中間商，因為廠商認為如果不從事銷售工作，就無法掌握市場動態，就不能控制產品線，但是他們依然委托當地的經銷商從事實體分配工作，以減少在當地租用倉庫的成本。