激發渠道活力突破瓶頸

突破渠道瓶頸，充分整合各種營銷策略和資源

完善經銷商體系，建立離效協同的營銷價值鏈

要實現區域市場產品銷的突破，對大多數快速消費品而言，首先是渠道的突破！當區域市場運作了一定時間，或新產品導入到了一定階段，往往會進入銷量滯漲的瓶頸期，在渠道上的表現為：終端銷售不溫不火，零售網點難以進一步展開，經銷商積極性有所衰退，整個渠道活力不足。許多企業也采取了一些相應的渠道激勵策略，如加大鋪市力度、分品牌找經銷商等，并增加了市場宣銷投入，企圖加大終端布點密度，實現多家分銷的經銷政策，但效果不理想，有的甚至適得其反，出現渠道萎縮，導致市場很快進入衰退階段。

區域市場的渠道瓶頸

如何有效突破區域市場“渠道瓶頸”，使市場進入快速發展階段?我們建議從問題的認識和分析人手。一般的“渠道瓶頸”表現為以下問題：

終端動銷率和覆蓋率難以進一步提升

由于進入瓶頸期的市場銷量相對穩定，一味加大終端布點密度，雖然可以加大終端的覆蓋率，但終端的動銷率會下降。久之必導致終端忠誠度下降，使得覆蓋率下降。而通過進入新的區域來提高終端的數量，由于品牌和產品的認知基礎差，開始銷量有限，終端老板就會覺得無論差價多高，都準以在短期賺錢。因此，一見業務員來鋪貨，往往以“等做起來了，有入來買我就進貨”等理由，推搪了之。即便企業付出進貨鋪底、進場費用和陳列包裝費等昂貴的鋪貨成本，在短期內使終端覆蓋率達到了一定的比率，但由于實際動銷不足，也往往是沒過一兩個月，終端推廣熱情下降，或束之高閣，或干脆退貨，于是有效網點數開始萎縮。

渠道積極性和活力難以保持

大多數的分銷商往往感覺到新產品推廣難度大，短期盈利可能性不大，因此往往把工作的重心放在老產品或其他暢銷產品上，而把新產品推廣的責任全部推給廠家，只要稍有挫折，馬上信心大失，期待廠家出臺更大力度的促銷方案和廣告支持。

因此，在一般情況下，大多數區域營銷經理迫于銷量任務的巨大壓力，都會采取短期見利見效的“壓兩頭”的做法：一方面，集中資源進行大力度促銷推廣工作，期望快速煽動目標消費人群，以形成區域市場熱銷態勢，拉動終端銷量；另一方面，“盯住”經銷商，想盡一切辦法在短期內快速進行終端網絡滲透。

但具體實施的過程中卻難以收到實效，往往陷入經銷商與終端互為因果的惡性循環關系中：產品推廣差，導致終端進貨積極性差；終端不能順利擴張，導致經銷商維護力度低；經銷商跟進不力，又導致終端網點的加速萎縮；最后，終端的數量和質量的下降，直接導致產品更難推開。在為許多企業提供營銷管理咨詢服務的實踐中，我們總會發現這樣的現象：產品推廣初期消費者購買人群少，終端鋪貨有困難；于是企業加大對終端的拉動力度，等通過一系列促銷宣傳后好不容易有消費者來嘗試購買，卻又往往由于分銷商難以在第一時間(在消費者可能等待的時限內)進行補貨，結果失去了可能的銷量和初期購頭人群；更痛苦的是，等分銷商們“按部就班”的補來了貨，消費者又不知什么時候再來購買，終端老板又會對進貨產生疑慮。

因此，“壓兩頭”的渠道操作方法，不僅沒能解決終端網絡擴張與經銷商跟進維護的矛盾，從而往往加剛了廠商之間的矛盾：一方面，廠家投入大量的推廣費用，而沒有看到區域市場的啟動和獲得應有的現實銷量回報；另一方面，終端和分銷商也投入了大量的人力物力來配合，也是“竹籃打水，一場空”，于是抱怨連連，“費了這么大的勁也沒效果，白忙一場”。

其實，造成上述區域市場渠道難題的根源，并不在于通過“抓兩頭”以實現“推拉互動”的策略和方向錯誤，而是我們在實踐中割裂了區域市場產品推廣與終端拉動的互動關系、終端網點拓展與經銷商建設的互動關系，導致本來是相互增益、相互促進的渠道運作變成了上述“推廣—終端一經銷商”的惡性循環。

市場推廣活動與終端拉動脫節

在市場啟動初期，產品推廣活動的展開，不是基于終端銷售的有效拉動，針對各終端所覆蓋的目標消費人群進行教育和培養，以“做活”目標終端，而只是選擇相對固定的、“有影響力的”地點，單純的著眼于品牌和產品知名度的擴大，結果是知道產品的消費者是越來越多了，但沒有幫助終端進行有效的“聚客”，結果對終端銷售的拉動作用很弱。

市場基礎培養、終端網點拓展與經銷商建設脫節

許多企業在開發區域市場的初期，就按照成熟市場的渠道結構來規劃渠道和設計銷售政策；而往往忽視了渠道建設的開發和培育需要一個伴隨市場逐步成熟的構建過程。有些企業終端網點的拓展與市場基礎的培育脫節，要么終端布網相對過多，相互搶奪有限的顧客，導致終端價格混亂，銷售利潤下降，最終多數終端拒絕銷售；要么終端布點太少，好不容易拉動的消費需求難以變現為企業的有效銷售，給競品進入區域市場的機會，導致自己的終端網絡發育不良。

有的企業則是經銷商的建設與終端網絡拓展相脫節，要么分銷商過多，相互搶奪下家終端客戶，既搞亂了區域市場秩序，又破壞了渠道合作關系；要么零售終端網點的開發速度快于經銷商的發展速度，導致終端維護不到位，出現“斷貨脫銷”的現象，如廠家自控終端，則人員和資源投入過大和費用太高，效率太低，難以長期維系，終端網絡最終也會隨之萎縮。

因此，在高度對抗相同質化競爭的區域市場中，單純從分銷渠道的某個環節人手，或采用一招一式的單一渠道策略去突破區域市場“渠道瓶頸”都是難以奏效的。即便能有一定的突破，其資源投入力度、開發成本和所需運作時間也是企業難以承受的。

充分整合渠道資源突破渠道瓶頸

要在有限時間內有效突破“渠道瓶頸”，獲得市場銷量的快速持續增長，就必須動態把握區域市場運作時機和渠道發育節奏，圍繞渠道建設來充分整合相關的營銷策略和資源投入，實現市場推廣活動與終端拉動相結合、消費者基礎培育與終端布點相結合、終端拓展與經銷商發育相結合。

把握區域市場推廣節奏，實現終端有效拉動

無論是原有消費者接受新產品，還是新消費者接受原有產品都有個過程，因此，新進入的終端不可能在一夜之間“存活”。許多產品一上市往往就釆用“買贈”的方式希望快速立市，但結果往住事與愿違。對絕大多數新產品而言，消費者都要有一個從嘗試性試用或購買，到習慣性購買的過程。因此，做市場推廣的首要目的就是在短期內盡快建立起初步的試用人群，換句話說，就是要首先在那些最可能產生初期購買人群的終端集中資源強力占位(盡管它可能并非未來產品銷量的“主戰場”)。

例如，某乳業企業期望在某區域市場上短期內突破一種酸奶產品的銷量，通過強力促銷快速起量，一開始就以“買一贈一”的方式進行終端拉動，但實際動銷很少，結果促銷活動一結束，各終端賣場就開始紛紛退貨。經過細致的調查，我們發現消費者并未接受此產品，只是因為其價格有“誘惑力”而偶爾買一點試試看，于是促銷一停，銷量馬上下滑。因此，我們指導企業改變鋪貨方式：首先進入消費者最容易產生嘗試性購買的終端，例如商業批發街的各冰點、面包房等，進行大量品嘗試飲活動，然后再進入周邊的各賣場和副食店等零售終端。結果不到一周，消費者就開始到周邊各大商場進行購買——因為那里的價格更便宜。在此情況下，有了一定消費人群，那些新進入的終端就容易產生動銷，終端存活率自然提高了，再進行周邊網絡的擴張就變得很容易了。

強化市場消費基礎與優化終端布點相接合

除了上述拉動終端的市場推廣活動外，還要注重加強品牌傳播、產品宣傳和消費者服務等培養區域市場消費基礎的活動，畢竟終端的布局密度取決于市場消費基礎。隨著區域市場消費基礎的不斷夯實，終端布點可以隨之加密，將看不見的市場基礎，變成看得見的銷售增量，使渠道突破后的區域市場能持續發展。

把握渠道建設節奏，實現終端拓展與經銷商發育相結合

與終端開發和擴張的節奏一樣，分銷渠道的建立也需要一個逐步發育的過程。因此，在渠道的建設過程中，必須根據渠道的逐級發育、逐片發育，使終端的拓展數量和速度能與其上游的經銷商數量和維護能力相匹配，做到企業新開發的終端，有經銷商及時跟進維護和服務，確保終端的開發成功；同時，新發展的經銷商有足夠的終端客戶做生意，保證其一定的銷量，逐步增強其分銷的信心。這樣就能不斷強化廠家、各級經銷商和零售終端之間的合作關系，建立起相對穩定和運作高效的營銷價值鏈，從而提高區域市場渠道的分銷效能。

一般而言，在一個區域市場要實現分銷網絡的展開，一般有以下三種主要的拓展方式，如何具體在不同的渠道構建方式中運用以上思路，我們下面分別進行闡述：

第一種區域市場構建渠道的方式是：盡可能借助同類產品或其他相關產品的分銷網絡，嫁接和整合渠道資源進行密集分銷。這些已存在的分銷渠道，其各環節之間的關系相對穩定，而且運作方式是經過區域市場競爭考驗的，企業應該先進入；再整理和優化，并提高其忠誠度，使之為我所用。所以，我們渠道運作的重點首先應該是其網絡的實際控制者——經銷商，除了給予局部區域和某類型渠道的經銷權、適量返利以及過程激勵等合理的渠道政策外，還要加強溝通和引導，達成理念和認識的一致；然后應圍繞其終端進行有效的市場推廣活動，切實拉動有效銷售，逐步提高其銷售的積極性和關注度，使整個網絡的分銷資源更多地配置在我們的產品銷售上；最后，隨著產品不斷熱銷，要及時鼓勵經銷商拓展零售終端和下游分銷商，提高分銷密度。

第二種方式是，圍繞終端網絡建設來梳理現有的上游經銷商，以建立更為密集和有效的渠道結構。企業的區域市場推廣活動緊緊圍繞終端的開發來展開。先敞盾終端，再根據終端進貨習慣、分銷商配合程度與配送能力等因素，選擇和扶持上游分銷商，幫助該經銷商利用定點配送、定額返利和優先服務等方式，強化與終端的合作關系，提升其積極性，進而增加其擴張終端網絡的動力。值得注意的是兩點，一是廠家的市場推廣活動一定要能見利見效地拉動終端，這是前提和基礎；二是選擇上游分銷商維護終端時，一定要堅持效能原則，“拉郎配”是不能長久地。

第三種方式是，開發新類型的終端，并培育相應的各級分銷商，這是重建渠道的思路，盡管需要費些功夫，但對區域市場的銷量突破有重要的意義。對于一些利用現有分銷網絡已經達到一定銷量的企業，要突破就必須進入新的細分市場，如某保健酒已經在酒店和餐飲店終端中達到一定銷量，但夜間大排擋也有很大的銷量潛力，于是進入這類終端就是銷量突破的途徑之一。進行新類型終端鋪貨時，企業往往會組織市場推廣和終端維護隊伍以快速拉動終端，但要避免越殂代庖，在推進終端覆蓋的同時，要適時選擇和培育上游的分銷商；并把握經銷商“接盤”的時機和節奏，及時讓其承擔起終端的維護合作，否則廠家會費力不討好，渠道最終難以展開。

綜上聽述，要突破區域市場，必須要在分銷渠道運作上實現突破。不但要提升終端的密度，而且還要提高終端的銷售能力，同時圍繞終端的助銷和服務要求，構建和完善各級經銷商體系，這樣企業才能在區域市場建立高效協同的營銷價值鏈。而這一過程，需要我們動態把握區域市場運作時機和渠道發育節奏，運用嫁接、改造和重建等多種渠道構建的方式，并圍繞渠道突破的重點來充分整合相關的營銷策略和資原，實現區域市場推廣與終端拉動相結合、消費者基礎培育與終端布點相結合、終端拓展與經銷商發育相結合的局面。

(作者系和君創業資深咨詢師，具有多年中國企業的營銷管理咨詢經驗，對國內企業成長和市場競爭有深入研究)