找準支點，后來居上

對比分析結構，明確競爭支點

集中優化資源，獲得競爭優勢

快速消費品牌A企業的上海區域經理林盛獨自坐在辦公寫，抽著間煙，銷售總監已經是2004年初第三次來視察市場了，每一次都沒有好臉色，也難怪總監發脾氣，主要競爭對手B品牌的銷量是A品牌的10倍，而A品牌在上海區域已經連續兩年銷量都在原地踏步，市場貢獻率全國倒數第一。林盛心里很不服氣：戰略的重點區域，費用支持卻很小，況且2004年的費用是2003年的一半，銷量指標卻翻了一番；常規促銷的批復時間過長，耽誤了競爭應對的最佳時間……盡管如此，林盛心里很明白：業績是銷售人員的品牌；現在需要批準突破困局的支點！懷盛開始整理2003年的各項數據，并召集銷售主管召開了區域內的緊急營銷會議。

市場環境與SWOT分析

林盛吸取了以住的分析經驗；重點要求銷售主管將聽負責的片區進行數據化分析。內容包括：片區人口、地理面積、片區特點、網點分布、客戶分布、入均消費狀況，品牌情況等等。綜合各個片區的情況，匯總出區域內整體狀況，林盛得出了結論：區域內整體的消費水平較高，人均GDP每年達到9000多元，消費潛力很大，主要競爭品牌有三個，一個全國性的競爭對手B品牌，一個當地品牌。而A品牌銷量位居第三，市場運作的潛力很大，這一點增強了林盛信心。

知己知彼。萬能百戰不殆。SWOT分析顯然非常重要，林盛從產品、價格、促銷、渠道、廣告、物流配送，合同條款、人員架構，薪資體系等各個方面進行了針對性的分析，每個銷售主管都提出了個人的看法和見解，出示了片區內的第一手數據。

通過SWOT分析，林盛發現A品牌在價格、促銷、人員配置、薪資體系方面與競爭對手都差不了多少，那么影響銷量突破的因素到底在哪兒呢？林盛又對品項、銷量和費用進行了結構性分析。

銷量及費用分析

區域內現代通路發達，現代通路占據了A品牌銷量的65％，KA賣場又占據了現代通路中80％的比重，連鎖商超系統占比不高，這一銷售比例同競爭對手類似。傳統通路占35％，仍然不可小視。KA賣場和社區成為銷量突破的重要渠道。

均衡A品牌不同品項在不同渠道中的占比情況，林盛清醒地看到，由于過于強調應對競品，銷量產出和投入比嚴重失調，品項對渠道沒有針對性，造成了2003年的部分鋪設費用浪費。A品牌品項比主要競爭對手全，但B品牌的一個品項異軍突起，成為區域內的領導品項，單一品頂的高銷量沖擊了其它品項的銷售，銷量居然占據了整個區域市場的36％。為了應對B品牌的那支突出品項，林盛將56％的營銷費用用在了針鋒相對的促銷上，尤其以捆綁買贈為多，運作結果是：不但沒有遏制對手的銷量，反而幫助對手炒作了該品項，得不償失！對于自身的潛力品項，并沒有投入一定比例的費用，以挖掘潛力。由此可見，前兩年釆用的全品頂全渠道的鋪設模式是錯誤的。

分析到達里，林盛深感慚愧，雖然總部要求鋪設率、全品項、全渠道、淡季也要沖量，但是自己作為區域負責人，沒有針對區域市場的特點和競爭對手的狀況，策略性的實施總部政策。同時自己每天都在關心競爭的動向，忙于制定應對方案，沒有潛心修煉自己的一套“組合拳”，不被動才怪呢！

林盛清楚了銷量徘徊的原因：一是沒有針對渠道進行側重點的細分，片面要求全渠道的鋪設率，造成該沖量的渠道沒有起量，不該沖量的渠道產品積壓；二是運作沒有重點，單純應對競爭，沒有根據資源實施差異化競爭策略。林盛找到了突破困局的支點，整理出一條清晰的運作思路。

品項規劃，確立支點

在公司品項多而全的情況下，確立了兩個潛力品項為發展性品項，做為2004年的推廣重點，避開競爭強力品項的針對性沖突，確定了各個月份的推廣費用比例和推廣手段。

針對B品牌的強力品項，確立針對性品項為戰斗性品項，面對其在區域內36％的絕對占有比例情況，確立了五個月的戰略費用，加大促銷力度，將對手拖進價格戰，B品牌是A品牌10倍的銷量，價格戰將會使其付出巨大的代價，大力度促銷就是要將該品項運作出局。林盛考慮到，戰略性品項目前在市場上的促銷已經沒有了毛利，繼續加大促銷力度的情況下，將會造成對手一定程度的滯銷，對手必然要跟進，跟進的結果就是要付出十倍的代價，當產品價格跌破底線，成為慣性的時候，戰斗性品項停止，不再作為市場上的推廣品項。

林盛又確定了3支贏利性品項，通過常規的陳列、堆頭等生動化形式，以求獲得穩定的毛利。依據渠道的性質，確定主要產量地為KA賣場，次重要產量地是社區，連鎖系統渠道重點進行鋪設。

其它品項依據渠道的特點細分，作為輔助的推廣品項，不再釆取全渠道全鋪設的策略，針對賣力較差的渠道，只進行主導品項的鋪設。

品項突破策略已經確定了，林盛又考慮到了一個問題：如果B品牌針對其強力品項不跟進價格戰怎么辦呢？即使跟進，在戰略費用有限的情況下，怎樣才能打到對手疼處呢？林盛又進行了渠道突破的布局。

終端細分，建立優勢渠道

在一般區域，銷量來源部符合二八法則的原理。競爭對手強力品項的絕對銷量來源也必定產生于20％的重要門店。關鍵是要找準這部分門店，在戰略費用有限的情況下，終端全面發力不能保證反攻的效果，林盛決定把費用集中在對手這20％的門店上，費用的70％要投放在這些店上，集中發力，打到對手的七寸上，以確保戰斗品項充分發揮作用。

為使終端目標清晰，林盛要求業務人員在三天內將對手日銷量突出的門店進行歸類統計，作為直接的突破對象，戰略費用依據門店進行細分，費用與目標銷量掛鉤，并進行突破排期。

終端突破的另一個方面就是建立自己的優勢門店，優勢門店保證產品的銷量和贏利，以點帶面，實現整體的造勢，林盛根據市場環境的綜合分析，依據不同片區的特點，設定樣板店、樣板街、樣板區，作為業務人員的主要考核依據，并制定了詳細的開發排期。

樣板門店的建立根據渠道的特點進行劃分，現代通路重點運作KA賣場，KA門店的選擇按系統進行，以地理位置、人流量、賣場環境、配合程度等為選擇標準，匹配優秀的導購和銷售人員。樣板街的建立要求選擇人流量較大、比較繁華的街道，整條街道不管大小店必須達到全品項鋪設、生動化陳列的標準。樣板區的建立不以行政區域劃分，而是以片區內核心地帶為圓心，以周邊門店情況合理劃分半徑。樣板街和樣板區更符合傳統通路的特點。樣板店、樣板街、樣板區設定的最終宗旨就是贏對手，成為自身品牌的優勢渠道。

分銷攔截，優化分銷客戶

林盛發揮了他慣常的舉一反三的思維方式，如果終端樣板工程沒有達到預期的效果該怎么辦呢？必須加個雙保險，否則心里不踏實。

通路的分銷環節也不容忽視！綜觀A品牌的分銷系統，因為銷量與對手差距懸殊，分銷客戶就象走秀一樣，頻繁更換，越換越弱。這一部分投入費用必須進行整頓，對手強大的分銷客戶正是我們的目標所在，分銷攔截也是一種運作手段。吸引分銷客戶的關鍵所在就是毛利率，B品牌的強力品項雖然熱銷，但分銷客戶之間為了沖量，分銷價格一降再降，已經使毛利率一路走低，這恰恰是B品牌分銷環節的軟肋！

林盛確定了各個片區分銷客戶的布局和數量，詳細測算了產品的毛利率，以高于競爭對手2個點的價差制定分銷價格，按照銷量比例劃分不同的坎級，依據坎級享受不同的銷量達成扣點，并給予豐富的廣促資源支持。

通過分銷政策對于分銷客戶進行重新洗牌，抓住主要的分銷客戶，保證分銷質量。林盛心里清楚：除了針對B品牌的戰略性品項外，其它品項都符合總部規定的毛利要求，而分銷政策就是要打通分銷環節，實現突破。當區域銷售勢頭達到預期效果時，在銷量保證分銷客戶毛利的情況下，再適當提高分銷價格。

品項、渠道都設定了突破策略，那么拉動是不可缺少的，林盛又設定了全通路的激勵方案。

全通路激勵方案

全通路的激動方案從業務人員、客戶、終端、消費者展開。

人員方面展開銷售競賽，分為導購、銷售代表、銷售主管、片互經理4支參賽隊伍，依據不同業務特點，確立了不同的參賽標準，突破策略成為競賽中重要的考評依據，導購競賽按周評比；其它人員按月進行評比，以季度為階段性的考評期限，以年度為人員提升期限，按月進行末位淘汰制。競賽設定了周、月、季、年的獎勵制度，調動業務人員的參與熱情。

分銷客戶展開銷量和品頂的競賽，正當的銷量達成享受扣點策略，作為常規激勵手段；而整體區域內按月對分銷客戶進行銷量的綜合排名，分銷客戶享受排名獎勵(取前十名)，為防止分銷客戶分銷品項單一，品頂數量也列入排名考核依據內，以此調動分銷客戶的參與熱情。

終端方面展開不同渠道的門店銷售競賽，參賽門店限定在樣板門店范圍內，依據觀代通路和傳統通路區分，進行銷量的門店排名，沒定了不同銷量的坎級獎勵制度，獎勵設定為產品兌現，進一步滲透品類；通過獎勵來調動門店的參與熱情。

消費者方面是在門店中展開花祥繁多的促銷手段，獎(抽獎)、降(特價)、免(試吃)、換(集點兌現)、贈(捆綁)等手段靈活結合門店的情況進行，拉動消費者進行購買。

針對全通路的激勵；林盛可不是拍腦子做出來的，他詳細地核算了目標銷量和費用，將費用控制在預算的范圍內，按月份進行了詳細地分解。

追蹤考核評估方案

策略制定出來了，能否達到效果看執行，否則再完美的策略部將成為泡影！林盛成立了追蹤小組、考核小組、評占小組，確保整個突破策略貫徹執行，落實到位。

追蹤小組負責數據匯總和上報，目標銷量和費用細分到渠道，細分到樣板門店，達成追蹤細分到日，按周匯報銷量走勢及費用使用情況，給予片區內數據指導。考核小組要進行樣板工程的巡回檢查，抽查樣板店、樣板街、樣板區的開發情況，依據開發排期表進行上報，給予業務督促作用，落實費用的使用情況和使用效果，及時反饋，及時糾正。評估小組由片區經理組成，每月進行一次綜合評估，評選優秀導購、銷售代表、分銷客戶，優秀片區經理由區域負責入進行評估，評估小組的成立保證考評的公平和公正，也使片區經理清楚彼此的差距，取長補短。

林盛在2004年的市場運作中，一方面注重了策略的方向性，一方面莊重了實施的過程性，保證了策略的實施效果。這一策略確實打到了對手的疼處。A品牌的銷量開始逐步攀升，樣板門店的銷售就象流水線一樣，呈現出欣欣向榮的局面，B品牌在跟進三個月后，終于支撐不住，和A品牌總部進行了談判，成立全國的戰略聯盟，終端施行統一的零售價和捆綁策略。

通過這一次區域突破，林蠱悟出一個道理：批準一個支點，改變整個銷售局面！