省“薪”的激勵

美國猶他大學著名行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區對二百名工程師、會計師進行了調查訪問，訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，又有哪些事項是讓他們感到不滿意的。赫茨伯格以這些答案為材料，著手去研究哪些事情可以使人們在工作中得到快樂和滿足，又有哪些事情會造成不愉快和不滿足。結果他發現了一個讓管理人員既感興趣又感困惑的現象：使員工在工作中感到滿意并受到激勵的事物與讓他們感到不滿意的事物并不屬于同一類。使職工感到不滿的一般都是屬于工作環境或工作關系方面的因素，而那些使職工感到滿意的事物往往是屬于工作本身或工作內容方面的。赫茨伯格把前者稱之為保健因素，后者稱之為激勵因素。

保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關系，物質工作條件、工資，福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當這些必要因素都達到了人們的預期時，它只是消除了不滿意，并不會導致更為積極的工作態度。

激勵因素包括個人的工作成就、上司的賞識程度、具有挑戰性的工作任務、增加的工作責任，以及成長和發展的機會等。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。因此，在赫茨伯格看來，傳統的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，它們固然能夠消除工作中的不滿意情緒，防止產生新的問題，但當這些傳統的“激勵因素”達到了最佳的程度之后，就再也不會產生新的激勵效果了。管理層應該認識到保健因素是必需的，但當不滿意的工作，情緒得到消除之后，保健因素就無法產生更進一步的積極效果了，此時只有激勵因素才能使員工取得更好的工作成績。

績效＝能力×激勵：員工的工作成績取決于其個人能力和激勵水平這兩個因素的合成量。在能力一定的情況下，激勵水平的高低將直接決定其工作成績的大小。精神激勵主要有情感激勵、目標激勵、成就激勵、高期望激勵等形式。

情感溝通 激發熱情

情感是影響人們行為最直接的因素之一，情感激勵就是加強與員工的感情溝通，尊重員工，使其始終保持良好的工作情緒以激發他們的工作熱情。唐駿在擔任微軟(中國)有限公司總裁期間曾經制定過這樣一個規矩：所有進微軟中國的員工，都必須通過他本人的親自面試，他要讓每一位新進員工都能夠感受到微軟中國對于員工的重視。試想一下，一個普通職員能夠得到微軟中國區總裁的面試，那無疑是一種榮譽。當時微軟中國的1000余個員工，他能夠叫得出每一個人的中英文名字。在唐駿看來，“企業的發展取決于員工的融合程度，讓員工和企業抱成團的紐帶不僅僅是物質激勵”，要讓“員工熱愛自己的企業，讓員工為這個企業拼命！”人際關系的和諧、濃郁的人情味、相互之間的尊重，都是組織向心力的來源。充分愛護和平等對待下屬，尊重他們的勞動成果及工作技能，使其能夠全身心地投入工作，從而煥發出巨大的工作熱情和潛能。《孫子兵法·地形篇》中分析道：“視卒如嬰兒，故可以與之處深溪；視卒如愛子，故可以與之俱死”。將帥們如能像對待自己的愛子一樣對待士卒，就能取得士卒的信任，使之甘愿追隨自己赴湯蹈火。這樣的軍隊就無往而不勝。

目標制定激發斗志

目標是組織對個體的一種心理引力。所謂目標激勵，就是確定適當的目標，誘發個體的動機和行為，從而達到調動個體積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發、導向和激勵的作用。只有不斷引發一個人對高目標的追求，才能充分發掘其奮發向上的內在動力。美國蓋洛普咨詢有限公司在分析與員工工作效率高低相關因素的專題研究過程中發現，員工在工作過程中最關心的問題共有12個，即著名的Q12理論，其中“我知道對我的工作要求嗎?”和“公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？”這兩個問題受員工關注的程度是最高的。在目標的指引下，企業要鼓勵員工對目標負責，依靠個人的自我承諾來實現崗位價值；為公司作出貢獻。通過目標管理機制來激勵員工，不僅能夠節省管理成本，同時也有利于員工充分發揮工作的積極性和自主性，從而獲得更大的發展空間。在實際的管理過程中，要采取種種措施，使組織成員充分理解并支持所確立的組織目標，發揮所有人員的潛力，匯集組織內所有人員的力量，為實現組織目標而努力。這也是一種組織內部群體關系導向的管理。《孫子兵法》中非常強調“上下同欲”，將它列為五個致勝必備因素之一。軍隊的戰斗力強不強，治國政績大不大，很大程度上取決于上下有沒有共同目標，能不能同心同德，能不能步調一致。上下同心同德則無往而不勝，上下離心離德則一盤散沙，不攻自破。上下同欲是取勝的必備條件，因而各種激勵方法的釆用，都必須促使上下同欲。

成就自我激發信心

美國哈佛大學教授戴維·麥克利蘭是當代研究動機的權威心理學家。他從20世紀40－50年代起就開始對人的需求和動機進行研究，提出了著名的“成就激勵理論”。在他看來，成就需要是基于人的內在心理動機的一種需要，其來源于人們對所取得的工作績效的滿足，即努力爭取成功、希望做得最好的需要。麥克利蘭認為，具有強烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，從而獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感；他們并不看重成功所帶來的物質獎勵。高成就需要者的特點是：他們希望得到有關工作績效的及時明確的反饋信息，從而了解自己是否有所進步；他們喜歡設立具有適度挑戰性的目標，不喜歡憑運氣獲得成功，不喜歡接受那些在他們看來特別容易或特別困難的工作任務。根據行為科學理論，只有尚未滿足的需要才有激勵作用，已經滿足的需要只能提供滿意感。需要本身并不能激勵員工，對滿足需要的期望才真正具有激勵作用，成就激勵也是如此。成就激勵不是來源于員工成就需要已經滿足了多少，而是來源于人們對滿足自己成就需要的期望，即每個人都期望因工作成果中凝結的個人貢獻較多而得到更大的滿足，每個人都期望因自己比別人取得更好的工作成就而獲得更大的滿足，正是這樣一種期望，使得員工總想取得更好的工作成就。而且，這種期望越強烈，員工受到的激勵就越大。

重望之托激發潛能

美國的麻省理工學院進行過一項很有意思的實驗，研究者在南瓜剛剛開始生長的時候用很多鐵圈將其整個的箍住，以試驗其在成長過程中到底能夠承受多大的壓力，當初他們的預計是500磅，然而在實驗的第一個月，小南瓜就承受了超過500磅的壓力，到第二個月的時候承受的壓力已經超過了2000磅。這時研究人員甚至不得不加固鐵圈，以防南瓜皮將鐵圈撐開。最后，當研究人員將壓力增加到5000磅的時候南瓜皮才因為承受不了壓力而破裂。同樣通過適當增加外部壓力，如嚴格的績效考核，高期望激勵等措施，使員工始終保持一種高昂的工作態勢，充分調動其二作積極性，促使員工更加努力的工作。日本東芝公司在總結企業用人方面的成功經驗時，就對這種“壓擔子”式的管理方法推崇備至，他們認為，當一個員工能挑50公斤的擔子時，而你只給他30公斤或20公斤，不僅難以發揮員工的能力和創造力，同時也會極大的挫傷員工的積極性和主動性，相反的，當承受的“擔子”重量超過他日常的負荷能力時，他就會全力以赴，想方設法的提高自己，完成工作任務。