進場費：難以承受之重

背景案例：“物美事件”再碰進場費“舊傷”

2005年3月初，來自北京頂點商貿中心、鄭州三全食品股份有限公司北京分公司、北京思念創新食品銷售有限公司。北京天駒商貿有限公司及北京金路易食品有限公司等知名速凍食品企業的人員空手走進物美超市清點貨物，然后將一臺臺冰箱冰柜搬出賣場裝車，整個過程大約持續了一個小時。

據說他們剛剛于前一日聯手拒絕續簽北京物美超市2005年供貨合同，第二天便相約展開撤貨行動。

有制造廠家表示：“物美去年的供貨合同有一定的靈活性，比如我們完成20萬元的銷售毛利就給物美18個點。但今年開始，物美不僅要固定任務還要固定毛利，如果我們的任務是200萬元，不管商家完不完成都要交納18個點毛利。”

對于供貨商的“策反”行動，北京物美集團董事長張文中回應認為，廠家有“炒作”之嫌。北京物美的一位負責人表示，新合同中的收費比例基于銷售增長所定，并非漫天要價。

雙方各執一詞，讓爭論已久的進場費問題更為突出。

通路費是零售商利潤的來源

黃 靜

收取通路費已成為全球零售企業的一種主要經營模式。超市是產品的銷售通路，是市場經濟中的稀缺資源，是通路企業花錢培育出來的，世界上沒有免費的午餐。一個很簡單的比方，你開車需要交過路費，在大城市停車需要交停車費。家樂福是這種經營模式的代表。據業內人士透露，各項通路費用可能超過供貨商在家樂福賣場實現銷售額的30％。

另一種模式是零售企業與供應商建立“伙伴關系”，也被稱作后端模式；代表企業是沃爾瑪。沃爾瑪不收通路費，并宣稱幫助廠商提高質量、降低勞動力成本、改進工藝、控制存貨，來實現控制釆購成本，實際上是大大壓低了產品的進貨價格，達到“天天平價”的目標。

用一個簡單的等式就可以說明這個問題：商品的售價=商品成本＋供應商的利潤＋零售商的利潤。而零售商的利潤又分為正常的銷貨毛利和供應商提供的通路費用兩大塊。換言之，羊毛出在羊身上，通路費用隱藏在商品的價格當中了。在市場價格波動范圍較小的情況下，利潤就是一塊蛋糕，被零售商吃掉的多了，供應商的利潤就少了。

一個超市的供應商一般也是其它超市的供應商。為了維護其產品在整個市場范圍內的價格體系，供應商一般不允許超市價格有太大幅度的波動。因此，為了避免各超市之間的價格戰，供應商即使可以提供較低的供應價格，也絕不允許其零售價格低于各品牌所限定的范圍。而控制價格體系最主要的手段之一，就是將各超市商品的供應價格進行統一。單一要求進價的降幅談判是很艱難約，在這種情況下，零售商提升利潤的方法無疑就在于通路費用的收取了。

廠商出于對價格體系的控制，同時又依存于各超市創造的銷售業績，為了緩和與各超市間價格的拉鋸戰，對利潤的汲取就傾向采取通路費這種模式進行操作。它不象價格那樣敏感和直接，而且價格的變動是更困難的。所以采取這種帶有一定的隱蔽性又像潤滑劑一樣的通路費用是大有用處的。作為零售商，既然你有這筆費用的支出，那我不收豈非笨蛋一個。

通路費用還有屏蔽作用。在超市的供應鏈管理中，對供應商的管理一直是重申之重。由于超市經營品類繁多，供應商的數量自然也不是小數。而進場費本身就是篩選供應商的一道屏障，失去了這個屏障，對供應商的約束能力將大打折扣。現在的連鎖商普遍以收取供應商的進場費為主要贏利空間的做法是迫于上游制造商激烈參與市場競爭的結果，也是市場逐步趨于完善的必然。取消進場費用的做法，實際上是為機會主義者開了綠燈——部分投機行為的供應商如果銷量好自然可以長期合作，如果銷量不好就會隨時轉移，將資金投入到周轉效率更高的地方。但是事實上目前的零售商對通路費用的作用過分強調了其調控功能，將費用的比例一提再提，已經從調控演變為榨取，力度的失控必然導致合作鏈條的斷裂。

(作者系森潘紡織品貿易(上海)有限公司副總經理，KA項目自由咨詢人，資深采購經理)

如何巧妙應對進場費

陳 軍

著市場競爭的越來越激烈，產品進入超市的門檻也越來越高，面對名目繁多的進場費，眾多企業不堪重負。面對越來越高的超市門檻，在正確認識與看待進場費的基礎上，企業更應該拿出應對之策。

(一)捆綁進場，分攤費用

1、通過有實力的經銷商進場可以降低前期進場門檻。有的中小企業自己直接進場比較困難，或者品種比較少，進店費用較高。不妨擦一個有實力的經銷商，借助其經銷其它強勢品稗的影響力以及良好的客情關系，“捆綁”進場，經銷商可以幫助企業免掉大部分固定費用，如節慶費、店慶費、返點和新供貨商開戶費等。這樣企業就只需承擔自身的宣傳推廣費，如DM海報費、促銷管理費和堆頭費等，并可利用經銷商的影響力來爭取較低的收費標準。

2、選擇合適的經銷商向超市供貨。什么樣的經銷商適合向超市供貨呢？是那些有一定資金實力、手中經營數個暢銷品牌、與超市有良好客情關系、能順利結款和供貨能力強的經銷商。

企業不應該把超市經營權交給僅僅在傳統渠道有優勢的經銷商。因為如果經銷商手中沒有經營幾個暢銷品牌，其與六賣場的談判和企業與大賣場的談判情況會差不多，并不能對談判起多大的作用。如果現有經銷商僅僅在傳統渠道有優勢，企業就可以分線經營，把超市經營權交給超市運作能力強的經銷商。

(二)選擇連鎖超市做經銷商

在進入超市有困難時，如果考慮將連鎖超市提升為經銷商，供貨商往往不用交高額的進店費和終端其它費用。因為供貨商給其享受各種優惠政策，包括最優惠的價格，最大的促銷支持等。連鎖超市做該區域的經銷高后，也會用心去經營該產品，優先推廣該產品，迅速將產品輻射到各分店所在的區域。真可謂“雙贏”。

(三)通過廠商聯合會捆綁進場

尋找多個廠冢或同其它供貨商聯合進場，或通過加入當地的工商聯合會進場。這樣既可減少進店費用，又可減少進場的阻力。

(四)掌控談判策略，減少進店費用

1、用產品抵進店費。供貨商在和超市談判進店費時，要盡量采取用產品抵進店費的方法：對供貨商來說，不僅變相降低了進店費用(產品有毛利)，而且也減少了現金的支出。

2、用終瑞支持來減免進店費，供貨商和超市談判，可以提出用終端支持來減免進店費用。常見的供貨商宣傳支持有：買斷超市戶外廣告牌或場內廣告位；也可以為超市制作相關的設施和設備，如制作店招、營業員服裝、貨架、顧客有色柜和顧客休息桌椅等(這些物品上可印上供貨商的廣告)。

3、優先支付能直接帶來銷量增長的費用。首先要區分清楚哪些是能直接帶來銷量增長的費用，哪些是不能直接帶來銷量增長的費用；

①能直接帶來銷量增長的費用：堆頭費、DM費、促銷費和售點廣告發布費等；

②不能直接帶來銷量增長的費用：進店費、節慶費、店慶費、開業贊助費、物損費和條碼費等。

對供貨商來說，買更多的堆頭陳列、買更多售點廣告位、安排進入更多促銷導購員和開展特價促銷，都能帶來明顯的銷售增長。

(五)避開大賣場，繞道而行

1、避開大賣場，專做BC類超市。有些供貨商為了避免大賣場的高額進店費用，就避開這類大賣場，而專敞收費較少的BC類超市，對其進行精耕細作。畢竟市場不是破大賣場全部壟斷，還是有相當部分的市場份額由BC類超市控制，做好這部分終端同樣可以取得很好的銷售量。

做好BC類超市，減弱了大賣場對銷售帶來的影響。扶持幾個在銷售業績上能與大賣場抗衡的超市后，就不必過分依賴大賣場了。

2、不做超市，做小店。據調查：一個省會級城市大約擁有5干到2萬家小店。每個地區業態發展的成熟度不同，很大一部分居民的消費行為還是趨向于去社區或臨近的小店購買產品。如此強大的市場覆蓋率與產品滲透率，形成了小店無與倫比的整體優勢。

3、繞開超市，直做社區最大的防盜門企業美心集團光從專業市場和大商場的普通終端，轉移到了更接近消費者的社區。每當新樓盤落成，業王即將入住時，即在新樓盤附近臨時搭建一個美心門專賣店，在業主眼皮底下展示美心系列產品，為業主提供選擇、購買、搬運的方便，這是一種比任何宣傳和促銷更有效的社區銷售方式。

4、不做城市做農村。農村市場競爭相對城市市場競爭沒有那么激烈，有些廠家就先啟動農村市場，再做城市市場，或者專門做農村市場，從而避開了做超市的高額進店費。

5、渠道變通，開發新的營銷通路。當大家打得頭破血流的時候，我們完全可以獨辟蹊徑。有時，我們只要進行一下渠道變通或創新，就能為自己的產品創建一條獨特銷售渠道，浸有必要去擠獨木橋。

6、自建終端也是出路。如果廠家產品品種多、實力強的話，也可以成立自己的商業連鎖店或專賣店系統，擺脫依賴終端超市，任其“宰割”的被動局面。

(六)啟動消費者消費者指名購買吸引更多的

我們也可以考慮先從啟動消費者人手，繞開排斥新產品的渠道中間環節，直接在終瑞消費者身上下功夫，激發消費者的購買熱情。

當消費者不止一次向終端表明自己對某一產品的需求時，市場無形的拉力自然會使銷售終端放下高姿態，而以另一種眼光來對待我們的產品。所以，對于目前影響力還不是很大的產品來說，強化產品的獨特賣點，創造市場最大拉力，也是間接降低“進店費”的一條途徑。

(作者系長沙步步為贏終端營銷咨詢公司首席顧問)

從離散到戰略協作

黃江明

眾所周知，不同的零售業態具有各自特定的商品經營結構。零售業態的競爭力在很大程度上取決于其戰略商品群的競爭力和贏利能力，因為它決定著零售競爭的差異化程度。從零售業態的進化規律看，無論其提供什么檔次的商品與眼務，降低流通成本(包括采購、物流、促銷等環節的成本)是各類業態面臨的一個共同課題。但是，僅憑零售商的力量不足以解決這一課題，它需要供應商的參與、協作。

零售商與供應商的交易關系，傳統上表現為組織外部的市場交易關系，即離散型交易。這種交易關系具有以下三個基本特點：①以明確的產銷分工為前提，即供應商原則上只負責生產，零售商只承擔采購和零售職能；② 遵循競爭擇優原則，即雙方均采取開放式的渠道模式，通過價格談判的市場競爭機制，選擇對自己最有利的交易價格和條件；③談判效果以企業實力為基礎，多具有一對一和一次性交易的特點，交易關系不穩定。其結果，各方都會更多地將注意力放在交易利益分配方式和分配比例上。

隨著市場和企業關系的發展，這種傳統的市場交易關系朝著更加緊密的方向演變，并依次衍生出多種新型交易模式，主要包括：

多次交易關系：雙方的目的在于形成可以反復交易的關系，以吸引對方的惠顧。

長期交易關系：雙方的目的在于維持關系，希望取得對自己有利的、比較穩定的長期交易合同。

伙伴型交易關系：雙方的目的在于進一步發展關系，并形成相互依存關系。

戰略協作型交易關系：雙方的目的在于發展基于長期共同目標的戰略協作關系，是現代交易關系的發展方向。

此外，還存在一種內部化的交易關系。這是一種與傳統市場交易關系相對立的交易模式，它以資本的整合為基礎，借助組織內部的權限與指令得以成立。這種交易模式的成本高，但收益也高，如瑞典的宜家家居等。

比照我國零售業的采購模式及由此形成的工商關系，我們不準發現我國供應商和零售商之間的交易關系大多停留于前四種模式上，很準見到代表現代交易發展方向的戰略協作型交易。例如，對在沃爾瑪、7-Eleven等大型零售體系中常見的零售主導型供應鏈、強強戰略聯盟(如沃爾瑪與寶潔、日本7－Eleven與味之素)、戰略商品的自主與協作開發(如沃爾瑪的自有品啤商品開發、7-Eleven的快餐商品協作開發)等重要思路，國內零售企業就很少予以重視和學習。

總之，我國供應商和零售商之間的協作層面較低，雙方均缺乏自律機制，發生沖突與對抗的幾率高。就目前來看，供應商與零售商總是不可避免地會在合作過程中發生新的沖突，并在對抗過程中反復尋求新的合作契機與合作模式。因此，在合作中對抗，在對抗中合作，是兩者間永恒的解決之道。

(作者系中國人民大學商學院副教授，商學博士，零售業專家)