深度營銷創區域競爭優勢

精細耕作 建立核心區域市場

細分市場 走區域化品牌之路

品牌區域化

競爭使得市場版圖得以重新劃分。一線品牌、二線品牌以及區域性品牌，在市場競爭中的地位和特征表現得愈來愈明顯。就一線品牌而言，主要指全國性領導者品牌，表現在市場競爭范圍上，為覆蓋全國市場；表現在消費領域，則為領導者品牌群。二線品牌，我們將其歸納為挑戰者品牌。它們緊跟領導者品牌參與市場份額分割，并隨時都有超越領導者的機會。它們的生存方式比較靈活多樣，可以偏守一方，也具備向全國市場發起進攻的實力、機會和勇氣。區域性品牌，多缺乏與領導者品牌和挑戰者品牌競爭的實力。局限于某區域市場精耕細作。但隨著消費層次多元化需求的影響，市場的多元化特征也愈來愈明顯。于是根據區域消費市場的消費特點，以細分市場為依據，走區域化品牌發展之路；以建立核心市場的方式，加快對區域市場的分割，并牢牢穩住一塊核心區域市場或者，自然成了時下愈來愈多企業走出競爭困局的出路。

搶先占位對市場營銷來說，越來越重要和突出，建立核心區域市場，是企業建立市場主動話語權的關鍵所在。集中營銷和精耕營銷，將成為圍繞核心目標市場，進行市場營銷戰的決定性工具，就是說，深植于某一市場；運用精細化營銷策略和集中資源打“殲擊戰”，是決定某一品牌能否成為該區域市場強勢品牌的關鍵所在，它要求廠家在在態度上要精耕細作，打持久戰；在策略上要精雕細刻，打深入戰，將市場營銷策略深入到每一個執行細節；在方法上要精妙絕倫，打細膩戰，讓每一個營銷推廣都能轉化為營銷力，推動產品銷售和提高品牌影響力；在品牌上，打情感戰，將品牌個性的、文化的特征根植于當地市場文化環境中，完全融入當地的人文環境，建立起情感化溝通，徹底進入消費者的“心智”。

區域市場競爭優勢

在廣告、炒作時代，很多廠家采用的是壓迫式廣告傳播和強勢招商策略，重心大多只停留在經銷商的層面，沒有將策略執行延伸到終端售點和消費者層面。由于存在機會市場心理，廠家(甚至于大區經銷商)要實現短期銷量增長和銷售額最大化，必須注重市場的“廣度”。也就是說，沒有認真培育核心市場的觀念，大多依靠經銷商的力量來做市場，以使廠家有大量的時間、精力和財力來運作更多市場。即使是做廣告，都只是將廣告受眾鎖定在經銷商身上。真正在運做市場的是每一個區域的經銷商，依靠它們現有的渠道自然銷售。

但隨著市場競爭愈來愈激烈，渠道下沉和營銷重心下移，成為市場營銷的一個主要趨勢，它需要廠家和經銷商下沉到某一區域市場，從終端做起，講究市場攻心戰略(贏得某一區域市場消費者認可)。要做到這一點，離不開廠家和經銷商的細膩執行和精耕細作，營銷更加注重市場運作的“深度”。

即使是全國性的品牌，它們的市場也有核心、重點和次要市場之分，不可能將每一個區域市場都運作得很好。真正運作好一個區域市場，相對來說需要較大的資金投入和資原配套，比如說人力資源、市場資源。為此，搶占核心市場競爭優勢，已經愈來愈成為未來市場競爭的關鍵所在，這種“核心市場競爭優勢”，是按照地域屬性劃分的“區域市場競爭優勢”，建立在對區域市場的集中攻勢、細膩執行和精心培育之上。

從市場營銷理論角度看，莊重營銷“深度”，是建立在自己產品和資源優勢基礎上的一種比較優勢競爭戰略，首先強調的是一種戰略思想，即真正要成就一個核心市場，需要集中精力把市場做透；其次強調的是一種戰術手段，即把既定的營銷策略和方針，貫徹執行到每一個渠道的末稍和每一個消費者的心中；再次強調的是一種競爭思維，即以“心有多大、舞臺就有多大”的營銷思想，結合自己的實力和資原來謀定具體的營銷策略和戰術；最后強調的是一種服務意識，不管是營銷執行也好，還是與合作伙伴的合作也罷，“深度”背后就是一種“服務”；即服務于每一個區域市場、服務于每一個消費者、服務于每一個合作伙伴，包括經銷商、終端商以及資源配套伙伴等等。

從市場營銷策略上看，“深度”就是“深度分銷策略”。它的現實意義在于：第一，優化售點網絡，擴大產品與消費者接觸幾率，從而提升宣傳效果。第二，提高市場占有率。第三，優化市場結構和確保服務到位。“深度分銷”是相對于企業現有的營銷資源而言，其實質就是將市場敞“透”，因此，我們習慣上又稱之為“精耕營銷”理念。

筆者認為，“深度分銷”的最終目的就是“決勝終端”。即通過對產品終端市場的有效售點布控和促進，優化客戶網絡結構來“控制市場”，以提高產品在某一區間市場的占有率。第一，要求終端最大化，即讓每一個有價值的終端都有自己的品牌”。第二，要求終端最優化，即“讓每一個有自己品牌的終端都能夠賣貨”。包括終端售點的有效選擇和組合、導購人員的培訓、售點POP廣告和銷售促進的有效組合以及對終端售點的服務跟進。

所以，“深度分銷”對企業營銷戰略而言有“三個保證”。

第一保證產品能夠以最快的速度、最短的時間、最合理的價格到達消費者群。傳統的分銷渠道表現為通路層次過多，經銷商“坐商”的營銷方式導致終端售點布貨不足，服務不到位，終端促進無人做，通路效率極低。同時經過層層產品轉移，使最終售價偏離企業預期合理價位。這種現象極不利于企業產品和品牌的有效推廣和市場占有率的提高，尤其是對新產品的推廣影響極大。

第二保證通路成員商和消費者利益最大化。通路層次減少，通路中的每一個渠道商的相對利潤得以提高，尤其是終端商，利潤提高了，對產品的推廣就會“賣力”，從而削弱了他對競爭產品的推廣力度。同時消費者也得到了實惠，從而加深對品牌的記憶；

第三保證產品與消費者，企業與經銷商的有效溝通和信息的及時反饋。

區域市場的有效“深度分銷”

區域化實效營銷的原則是讓市場做得更透，具體營銷策略包括渠道結構的調整、經銷商的優化、終端的生動化陳列等幾方面。

整合傳統渠道商

首先根據“優勝劣汰”的原則，將有良好信譽，有市場開發戰略理念，終端網絡優勢明顯的分銷商留下，不能勝任的堅決予以撤換。其次將保留下來的分銷商按批發、超級終端、商場和社區終端進行分類，給予不同策略的要點培訓，不同的客戶目標，應有專人服務，其方法和策略也各有側重點。再次建立下游客戶開發和管理體系，組建助銷業務員隊伍和分銷商業務員隊伍，從戰略戰術上逐漸建立起“企業一一經銷商合作配銷管理體系”。二者的職責和目標有嚴格劃定，前者執行企業的職責，主要協助經銷商進行市場開拓和市場生動化，后者則配合前者代表經銷商執行獲取訂單，送貨，收款，運輸、庫存管理、促銷跟進等任務。

扁平渠道結構

將市場重心下放，改變過去一個省級市場交由一個總經銷商或幾個分銷商負責而企業營銷機構在總部搖控指揮的做法；一方面將營銷策略重點放在終端市場的開拓上，縮短整個銷售通路的長度，適時增大二級網絡和終端網絡；二是加大對有潛力的二級客戶的開發，逐漸扶持，培養和鞏固二級市場的經銷商網絡。

通過對終端直接供貨或自建終端，可以有效鞏固終端市場，降低市場風險，提升品牌滲透力，加快系列產品進入市場的速度和密度。具體策略包括：在強勢超級終端設“店中店”；對終端直接供貨；自建終端(比如：“茅臺酒”在全國300多個地級市，2800多個縣級市建立起“中心配送——專賣店(柜)”的直銷網絡渠道聯盟(比如：“通化”與“北京華聯超市”戰略聯盟)等。

終端生動化

有效鋪市 根據對某一區間市場的終端店調查結果，擬定一份詳細的鋪貨計劃，包括終端分布、所需產品和促銷品、人力、交通工具等，根據鋪市計劃備好所需物品和人力。正式鋪市寸首先做好鋪貨記錄(包括鋪貨時間、數量、進貨單價，金額，促銷品發放情況以及店主名稱、地址、聯系人、電話等)；其次，廠家與經銷商對鋪市的風險應有準備，同時對風險的承擔，二者之間應有一嚴格的約定；再次，健全鋪貨報表和信息反饋管理體系；最后要重視回訪和理貨，必要的回訪有利于加強溝通，收集意見，及時調貨或補貨。值得注意的是，首次鋪貨的數量不宜過多，應根據商超、社區零售店的類別以及規模大小選擇性鋪貨。

有效產品展示 首先要能充分展示產品和品牌形象；其次要易于消費者看見和方便顧客拿取；再次是理貨員應定時定點回訪，注意產品陳列位置是否最佳，保持產品清潔無破損。最后要注意的是，系列產品應盡力圍繞“品牌”集中陳列，增強視覺沖擊力。

有效終端促銷 促銷須根據區域終端特點、消費習慣、競爭對手的行動量身定制。方式可包括POP廣告。售點折扣、有獎銷售、附贈品銷售、累計消費折扣、節日折扣促銷、捆綁促銷、人員促銷、公關促銷等。

及時理貨 保持產品在超市的貨架、瑞頭，堆碼整潔，干凈，給顧客一個清新的產品形象；了解產品的銷售動態和盤點產品的庫存量，調換殘次品，補充貨品；充分利用理貨的機會隨時了解競爭產品的情況，為市場決策提供參考依據；隨時清理促銷品，替換破損部分，給顧客一個良好的品牌記憶點；與終端點的釆購員、導購員、團購部成員、財務人員以及賣場經理保持短距離溝通，為結賬、促銷等創造一種良好的關系基礎氛圍。

有效激勵 包括對經銷商、終端商、銷售人員和理貨人員的激勵。就“營銷激勵”而言，筆者認為關鍵在于“激勵范圍的制定和選擇”、“激勵策略的制定和選擇”、“激勵目標的設置和實施”這三個方面。有效激勵戰略和戰術的最終目的是要實現銷售增長、提高市場占有份額和改變當前市場銷售窘境(包括銷售下滑、危機事件產生的負面影響、合作伙伴缺乏市場信心等)。選擇激勵營銷策略往往基于銷售淡季、新產品上市、產品銷售遭遇停滯不前或者下滑、市場營銷遭遇危機事件(比如說，媒體危機、產品質量危機)等情況，釆取積極和主動激勵措施(包括淡季銷售折扣促銷；淡季降價促銷；加大廣告或者終端售點銷售促進力度；月度、季度以及年終獎勵等等)，提高營銷人員、營銷合作伙伴(含經銷商、分銷零售商、廣告商以及營銷顧問機構等)的積極性和主動性，以改變當前市場銷售現狀，恢復市場銷售潛力和提高當期產品銷售額。

(作者系萬杰·千策品牌VS營銷顧問機構首席營銷顧問)