實(shí)施整合資源的跟隨

條件篇

企業(yè)在整合資源、采用跟隨策略的時(shí)候，必須要把握好跟隨的條件。這也可以說(shuō)是在進(jìn)行跟隨前的審時(shí)度勢(shì)：為什么要跟隨、跟隨誰(shuí)、長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思路、短期的戰(zhàn)術(shù)策略等等，只有這樣，才能找到企業(yè)自身相對(duì)緩和的進(jìn)入環(huán)境和可持續(xù)的市場(chǎng)發(fā)展前景。

明晰競(jìng)爭(zhēng)跟隨的條件實(shí)施整合資源的跟隨

在經(jīng)典的營(yíng)銷(xiāo)理論中，市場(chǎng)跟隨戰(zhàn)略一般分為三類(lèi)。但是在我們的營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中，往往會(huì)有很多企業(yè)，在發(fā)展的某一個(gè)階段采取“跟隨戰(zhàn)略”，但是出發(fā)點(diǎn)和歸結(jié)點(diǎn)，都和典型論述有所不同。他們?cè)诂F(xiàn)階段沒(méi)有能力做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者或挑戰(zhàn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，但是其目的是取行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者而代之，或者至少在某些區(qū)域或領(lǐng)域成為領(lǐng)導(dǎo)者。因此，他們?cè)谧觥案S者”的同時(shí)，還會(huì)不斷的采取一些手段，時(shí)不時(shí)地向行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)起“攻擊”，逐步地蠶食領(lǐng)導(dǎo)者的勢(shì)力范圍，甚至?xí)暦Q(chēng)成為領(lǐng)導(dǎo)者。這樣的跟隨者戰(zhàn)略，我們形象的將之命名為“競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者”戰(zhàn)略。

采用“競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者”戰(zhàn)略的企業(yè)，一般來(lái)說(shuō)有如下幾類(lèi)：其他行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，由于多元化發(fā)展要求，在進(jìn)入新行業(yè)的初期，跟隨新行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，但是隨時(shí)準(zhǔn)備取而代之，成為挑戰(zhàn)者；行業(yè)中具有發(fā)展?jié)摿Φ钠髽I(yè)；希望通過(guò)跟隨來(lái)縮短和領(lǐng)導(dǎo)者的距離，因而采取競(jìng)爭(zhēng)型的戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)換；處于跟隨者地位，但又希望在某些細(xì)分市場(chǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)，通過(guò)主動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)獲取細(xì)分市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

不難看出，所謂的競(jìng)爭(zhēng)型跟隨，只是企業(yè)在從“跟隨”向“挑戰(zhàn)”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化過(guò)程中一個(gè)特殊的階段，采用“競(jìng)爭(zhēng)型跟隨戰(zhàn)略”的企業(yè)，其實(shí)目的非常清楚，采取的跟隨策略就是為了最后的競(jìng)爭(zhēng)(決戰(zhàn))。

不難想象，對(duì)于“競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者”，現(xiàn)有的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必然會(huì)高度重視，更會(huì)利用現(xiàn)在自己的優(yōu)勢(shì)加以無(wú)情打擊，使得很多競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者“出師末捷身先死”。競(jìng)爭(zhēng)型跟隨就像伊甸園的蘋(píng)果，誘人，但是充滿(mǎn)了危險(xiǎn)。

能否實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)型跟隨戰(zhàn)略，需要具備一些基本的條件，同時(shí)，能否充分利用這些條件達(dá)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)換，是實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)型跟隨戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。

行業(yè)要有一定的成熟度，要有可以跟隨的“目標(biāo)”

采用跟隨戰(zhàn)略的一個(gè)前提，就是行業(yè)要相對(duì)成熟，有一定的壟斷度。

過(guò)于初級(jí)的完全競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)，其實(shí)反而無(wú)法采取跟隨策略——首先是不知道該“跟隨”誰(shuí)，行業(yè)中都是小不點(diǎn)，所謂的領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)也只是“亂世”里面的草莽，自己都不知道明天的早餐在哪里，如何跟隨? (當(dāng)然有國(guó)外的例子可以學(xué)習(xí)，但那是“追隨”而非“跟隨”了)；其次，不成熟的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)秩序也很混亂，企業(yè)隨時(shí)要應(yīng)付不知道來(lái)自何方的“流彈”，很難安心培育市場(chǎng)。在這種市場(chǎng)中，考慮的不是“跟隨”，而是如何盡快“占山為王”。

有了相對(duì)成熟的市場(chǎng)，還要有可以“跟隨”的對(duì)象。跟隨其實(shí)就是“對(duì)標(biāo)”，對(duì)標(biāo)的最大好處，一是在于有可以模仿和學(xué)習(xí)的對(duì)象——其成功和失敗的經(jīng)驗(yàn)在那里，跟隨者知道應(yīng)該做什么和怎么做，可以減少前期的摸索，畢竟同樣的市場(chǎng)有很多經(jīng)驗(yàn)是可以借鑒和復(fù)制的；二是當(dāng)緊緊跟隨一個(gè)行業(yè)領(lǐng)袖的時(shí)候，已經(jīng)在大幅度提升自己的品牌和企業(yè)形象了。借助跟隨和一定的挑戰(zhàn)，企業(yè)可以尋找到“一舉成名”的捷徑，這對(duì)于企業(yè)而言，是一本萬(wàn)利的好事。但是，這樣的捷徑充滿(mǎn)危險(xiǎn)，而且絕對(duì)不能透支，過(guò)早的“競(jìng)爭(zhēng)”和“挑戰(zhàn)”，可能會(huì)毀掉一個(gè)本來(lái)有希望的企業(yè)。

麥當(dāng)勞是全球著名的快餐企業(yè)，響當(dāng)當(dāng)?shù)拿麣猓匀皇窍胍粦?zhàn)成名的競(jìng)爭(zhēng)者夢(mèng)想的挑戰(zhàn)對(duì)象。上世紀(jì)九十年代，一個(gè)來(lái)自河南的“紅高梁”在“模仿”和“研究”麥當(dāng)勞之后，打出了挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的大旗。紅高粱一方面巧借當(dāng)時(shí)最紅的《紅高粱》電影之名，另一方面利用“民族企業(yè)”概念，號(hào)稱(chēng)“麥當(dāng)勞走到哪里，紅高粱開(kāi)到哪里”，一時(shí)間也是風(fēng)生水起。但由于紅高梁在硬件、軟件上都遠(yuǎn)沒(méi)有具備一個(gè)合格的“跟隨者”條件，這種過(guò)渡透支競(jìng)爭(zhēng)資源的做法，使其很快銷(xiāo)聲匿跡。

產(chǎn)品具備形成差異化的條件

要采取“競(jìng)爭(zhēng)型跟隨”戰(zhàn)略，首要的是能夠在產(chǎn)品的硬件或軟件上形成差異化。由于領(lǐng)導(dǎo)者具有先人優(yōu)勢(shì)，消費(fèi)者認(rèn)知度高，如果跟隨者的產(chǎn)品沒(méi)有自己的特色，最后只能被掩蓋在領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)品的陰影里面，所謂的“競(jìng)爭(zhēng)”必然成為一句空話(huà)。

海爾進(jìn)入彩電行業(yè)的時(shí)機(jī)并不好，經(jīng)過(guò)十幾年的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，長(zhǎng)虹等產(chǎn)品早已為消費(fèi)者耳熟能詳，多次的價(jià)格戰(zhàn)也使得海爾不能靠低價(jià)取勝——何況低價(jià)對(duì)于海爾品牌會(huì)產(chǎn)生傷害。海爾電視借海爾冰箱的廣為人知的“優(yōu)質(zhì)”概念，大打服務(wù)牌，每一個(gè)購(gòu)買(mǎi)海爾彩電的消費(fèi)者，都會(huì)得到不厭其煩的多次電話(huà)追蹤服務(wù)，甚至如何調(diào)節(jié)電視都有人多次教。形式的煩瑣造就了消費(fèi)者對(duì)于海爾電視“物有所值”的印象，依靠服務(wù)形成“個(gè)性”，海爾彩電很快在市場(chǎng)上占據(jù)了一席之地。

產(chǎn)品的硬件形成差異化，當(dāng)然是對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)最有利的支持，企業(yè)在選擇戰(zhàn)略的時(shí)候，就應(yīng)當(dāng)對(duì)于產(chǎn)品有長(zhǎng)期的規(guī)劃。但是，很多時(shí)候，一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)人往往會(huì)面對(duì)一個(gè)已經(jīng)成形、同時(shí)具有優(yōu)點(diǎn)和缺陷的產(chǎn)品，沒(méi)有辦法改變硬件。同時(shí)，從技術(shù)層面來(lái)看，很多產(chǎn)品要真正形成技術(shù)和功能的“革命性”差異，是非常困難的。

產(chǎn)品“軟件”的差異化，相對(duì)容易形成，也給營(yíng)銷(xiāo)人提供了巨大的空間。我們知道，消費(fèi)者真正感受到的“產(chǎn)品”其實(shí)包含很多層面，產(chǎn)品的物質(zhì)屬性和功能屬性只是其中的一個(gè)部分。通過(guò)賦予產(chǎn)品更多的“價(jià)值”或者“個(gè)性”，將跟隨者同領(lǐng)導(dǎo)者以及其他企業(yè)有效區(qū)隔，最終形成自己獨(dú)有的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是采用競(jìng)爭(zhēng)型跟隨戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵。

對(duì)于市場(chǎng)和消費(fèi)者進(jìn)行了細(xì)分和重新組合

競(jìng)爭(zhēng)型跟隨不是簡(jiǎn)單的跟隨，完全正面的和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生沖突的危險(xiǎn)時(shí)刻存在。雖然很多競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者最后可能發(fā)展成為挑戰(zhàn)者，但現(xiàn)階段最好的辦法，還是繼續(xù)在差異化上做足文章，對(duì)于消費(fèi)者和市場(chǎng)細(xì)分，是實(shí)現(xiàn)差異化的重要方法。

聯(lián)通在出世之初，占盡天時(shí)與人和。所謂天時(shí)，是聯(lián)通起步采用的技術(shù)具有領(lǐng)先性，從G網(wǎng)變?yōu)镃網(wǎng)，先進(jìn)技術(shù)、綠色、低輻射等，形成了產(chǎn)品的差異化；所謂人和，就是當(dāng)時(shí)很多人由于不滿(mǎn)中國(guó)電信(中國(guó)移動(dòng))的官商做派，希望支持一個(gè)可以治衡的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。聯(lián)通自然也是雄心勃勃，競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭強(qiáng)勁。

而聯(lián)通采用的跟隨戰(zhàn)略在定位上出現(xiàn)了問(wèn)題：既然是高技術(shù)的“綠色”手機(jī)，當(dāng)然應(yīng)該定位在高端用戶(hù)，因而采取了開(kāi)發(fā)高端用戶(hù)為主的策略——殊不知高端用戶(hù)是對(duì)通話(huà)質(zhì)量和網(wǎng)絡(luò)覆蓋最在意的，這恰恰是聯(lián)通的死穴。其次，主打的C網(wǎng)手機(jī)式樣既少且貴，高端用戶(hù)將手機(jī)作為“飾品”的需求不能滿(mǎn)足——直到聯(lián)通自己采購(gòu)手機(jī)促成手機(jī)生產(chǎn)之后才有所改變一一但大好時(shí)機(jī)已從手中流失。

今天的聯(lián)通最后采取的還是最原始的一招——低價(jià)策略，從而引發(fā)了通訊費(fèi)用的一場(chǎng)大戰(zhàn)。雖然從消費(fèi)者的角度來(lái)看這是好事，但是從聯(lián)通營(yíng)銷(xiāo)的角度來(lái)看，聯(lián)通的跟隨策略是不成功的。

在中國(guó)做市場(chǎng)，有一個(gè)非常好的基礎(chǔ)，那就是人口基數(shù)足夠大，很多細(xì)分市場(chǎng)實(shí)際上已經(jīng)足夠大。在對(duì)自己的產(chǎn)品做足差異化之后，應(yīng)當(dāng)對(duì)市場(chǎng)做足細(xì)分(在實(shí)際操作中，產(chǎn)品的差異化和消費(fèi)者、市場(chǎng)的細(xì)分，實(shí)際上是經(jīng)常混在一起，沒(méi)有前后之分的)，而市場(chǎng)細(xì)分的核心在于消費(fèi)者的細(xì)分。實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)型跟隨戰(zhàn)略的企業(yè)，姿態(tài)必須放得更低，才會(huì)更加貼近消費(fèi)者，了解消費(fèi)者并最終取悅消費(fèi)者，找到一個(gè)可以形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的細(xì)分市場(chǎng)。這樣跟隨者可以進(jìn)退自如：進(jìn)可以發(fā)起挑戰(zhàn)，退可以結(jié)網(wǎng)固守。劃分細(xì)分市場(chǎng)有一定的原則：這個(gè)市場(chǎng)要么不夠大，不至于引起領(lǐng)導(dǎo)者的“食欲”，要么跟隨者在細(xì)分市場(chǎng)上具有技術(shù)優(yōu)勢(shì)、先人優(yōu)勢(shì)，甚至是無(wú)利可圖的優(yōu)勢(shì)，構(gòu)建一定的壁壘進(jìn)行保護(hù)，使得領(lǐng)導(dǎo)者覺(jué)得代價(jià)太大而放棄。

最好的壁壘當(dāng)然是競(jìng)爭(zhēng)型跟隨企業(yè)在某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)取得領(lǐng)先地位，而更多的企業(yè)最習(xí)慣采取的是低價(jià)策略，由于跟隨減少了很多開(kāi)發(fā)性的投入，較薄的利潤(rùn)雖然艱苦，但是可以活命。

在積累好資源之前掩飾戰(zhàn)略意圖

采用跟隨策略本身是具有危險(xiǎn)性的，競(jìng)爭(zhēng)型跟隨更是危險(xiǎn)重重，過(guò)早暴露競(jìng)爭(zhēng)意圖，容易引起領(lǐng)導(dǎo)者的“警覺(jué)”，而這時(shí)候雙方的實(shí)力差距甚大，領(lǐng)導(dǎo)者的反擊，對(duì)于跟隨者可能是致命的，所以說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)型跟隨實(shí)在有些“虎口奪食”的味道。

蒙牛和伊利的競(jìng)爭(zhēng)，注定要成為營(yíng)銷(xiāo)學(xué)一個(gè)經(jīng)典的案例——其中有太多可以研究和借鑒的內(nèi)涵。從競(jìng)爭(zhēng)型跟隨的角度，也值得研究。

蒙牛的創(chuàng)始班子基本來(lái)自于伊利，而起步的地點(diǎn)又同在一城，人際關(guān)系的微妙和地域的局促，對(duì)蒙牛非常不利。但也許正因?yàn)閬?lái)自伊利，蒙牛對(duì)于伊利的心理掌握很準(zhǔn)，在創(chuàng)業(yè)初期，主動(dòng)提出做“內(nèi)蒙古乳業(yè)第二”的口號(hào)，甚至在產(chǎn)品包裝上打出“向伊利學(xué)習(xí)”的“口號(hào)”，“忠實(shí)”的站在位于第一的“伊利”的身后，表面的謙虛實(shí)際上是加塞的成功，一起步就站到了內(nèi)蒙古其他乳業(yè)品牌之前。

蒙牛的出現(xiàn)絕對(duì)不會(huì)讓伊利感到開(kāi)心，就算做第二也不是伊利能夠樂(lè)觀其成的事情，所以蒙牛又建起一個(gè)保護(hù)壁壘——“打造中國(guó)乳業(yè)之都”。既然是乳都，只有伊利一家不大好看，總要有幾家才能算的上“都市”。于是蒙牛巧妙地把地方政府對(duì)于經(jīng)濟(jì)發(fā)展政績(jī)的要求，變?yōu)樽约旱淖o(hù)身符，也讓伊利一時(shí)間投鼠忌器——中國(guó)的市長(zhǎng)很多時(shí)候比董事長(zhǎng)更加有力，更何況乳業(yè)之都何嘗不是伊利的夢(mèng)想?

跟隨、競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果眾所周知：在液態(tài)奶市場(chǎng)，蒙牛占有率第一，伊利第二；冰淇淋市場(chǎng)，伊利第一，蒙牛第二。巧妙跟隨和市場(chǎng)細(xì)分成就了今天的蒙牛。

實(shí)行競(jìng)爭(zhēng)型跟隨策略的藝術(shù)性在于掌握好跟隨的節(jié)奏和距離，領(lǐng)導(dǎo)者雖然感到不舒服，但是大加討伐好像還損害既得利益，又牽扯甚廣，從而贏得實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)發(fā)生轉(zhuǎn)換的時(shí)間和空間。

找準(zhǔn)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)以跟隨為主向競(jìng)爭(zhēng)為主的轉(zhuǎn)換

不是所有的競(jìng)爭(zhēng)型跟隨都是以挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)者為終極目標(biāo)的，特別是對(duì)于一些資源相對(duì)不足，或是多元化進(jìn)入其他行業(yè)的新進(jìn)入者，競(jìng)爭(zhēng)性的跟隨其實(shí)只是“以攻為守”，目的在于擾亂領(lǐng)導(dǎo)者的步驟，求得跟隨地位的穩(wěn)定。在這樣的情況下，和領(lǐng)導(dǎo)者某種程度的“同盟”關(guān)系或者是“默認(rèn)”關(guān)系，會(huì)對(duì)跟隨者非常有利。我們?cè)诳紤]追隨戰(zhàn)略的時(shí)候，不僅要從自身考慮，也要從對(duì)手考慮——很多行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，其實(shí)是需要有一點(diǎn)規(guī)模的跟隨者的，這樣才能維護(hù)一個(gè)市場(chǎng)的基本穩(wěn)定，維持必要的價(jià)格和利潤(rùn)，完全沒(méi)有中間追隨者的市場(chǎng)，往往會(huì)非常混亂，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的利益是一個(gè)侵害。市場(chǎng)之間“領(lǐng)導(dǎo)者”和“追隨者”的相互滿(mǎn)足，可以較好的維持市場(chǎng)和利潤(rùn)水平。

當(dāng)企業(yè)把挑戰(zhàn)作為終極戰(zhàn)略目標(biāo)的時(shí)候，從競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者變?yōu)樘魬?zhàn)者，需要找準(zhǔn)時(shí)機(jī)。一般來(lái)說(shuō)，任何行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)都有弱點(diǎn)，但不是所有的弱點(diǎn)都是可以進(jìn)攻的，只有可以實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者與跟隨者之間資源和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力轉(zhuǎn)換的弱點(diǎn)，才是可以進(jìn)攻的弱點(diǎn)——否則，敵死一千，自傷八百，不是真正優(yōu)秀的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)往往會(huì)是如下的情況：

行業(yè)環(huán)境發(fā)生巨大變化，導(dǎo)致行業(yè)重新洗牌。近年彩電行業(yè)經(jīng)歷了CRT、背投、平板(還分為等離子和液晶)幾次變化，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者如長(zhǎng)虹等耽于傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，原來(lái)瀕于失敗邊緣的廈華、SVA等企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)找到了挑戰(zhàn)的空間；

消費(fèi)者喜好發(fā)生變化，領(lǐng)導(dǎo)者反應(yīng)不及。上個(gè)世紀(jì)七十年代的石油危機(jī)，使得消費(fèi)者判斷產(chǎn)品優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)從“豪華”轉(zhuǎn)變?yōu)椤肮?jié)油”，為日本汽車(chē)進(jìn)入歐美市場(chǎng)提供了機(jī)會(huì)

雅士其實(shí)是廣告公司，也做一些產(chǎn)品銷(xiāo)售代理一類(lèi)的業(yè)務(wù)。廣告人的精明讓雅士看到方便粉絲的市場(chǎng)前景。但是這個(gè)領(lǐng)域有一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者——光友，具有生產(chǎn)技術(shù)和品牌知名度的優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，在粉絲的餐飲行業(yè)也有一個(gè)強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者——雙流白家地產(chǎn)小吃，其白家高記肥腸粉在四川家喻戶(hù)曉，雅士的機(jī)會(huì)微乎其微。

雅士巧妙的利用了“雙領(lǐng)導(dǎo)者”的格局，在方便粉絲的技術(shù)上，緊緊跟隨光友，甚至不惜采用“公布生產(chǎn)秘訣”的方式，將光友的看家本領(lǐng)歸零；而在肥腸粉這個(gè)品種上，“冒天下之大不韙”搶注“白家”商標(biāo)，挑起一場(chǎng)搶注官司，一下子靠近了白家高記肥腸粉。兩面跟隨的結(jié)果，是“雅士白家”在綜合資源上形成了競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力，在方便粉絲市場(chǎng)取得了和光友并駕齊驅(qū)的地位；

行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)失誤，大傷元?dú)狻４憾家欢仁恰盎鹜饶c”的代名詞，雙匯只能做跟隨者，在雙匯等精心的“設(shè)局”以及春都多元化出現(xiàn)失誤的情況下，雙匯抓住機(jī)會(huì)，一舉挑戰(zhàn)成功，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者；

利用行業(yè)邊緣不清晰，對(duì)行業(yè)和產(chǎn)品進(jìn)行“重新定位”，進(jìn)而影響游戲規(guī)則，是挑戰(zhàn)的一個(gè)捷徑。

人們常說(shuō)，“羅馬不是一天建成的”，從行業(yè)無(wú)名小卒，到跟隨者，到競(jìng)爭(zhēng)型跟隨者，是一個(gè)必然的過(guò)程。一個(gè)成功的跟隨戰(zhàn)略，也一定是體系和資源綜合應(yīng)用成功的過(guò)程。

(作者系聯(lián)縱智達(dá)高級(jí)資訊師)