如何讓流程與組織協(xié)調(diào)起來(lái)？

優(yōu)化流程的同時(shí)，也要審視部門的缺陷

企業(yè)在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)流程運(yùn)行緩慢或被卡死的情況，甚至有時(shí)某個(gè)流程歷經(jīng)千辛萬(wàn)苦運(yùn)行下來(lái)，但其輸出的結(jié)果卻與預(yù)期存在嚴(yán)重的偏差。比如說(shuō)，當(dāng)生產(chǎn)部門開(kāi)始流水生產(chǎn)某種產(chǎn)品時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)所需的某些原材料還沒(méi)有到達(dá)工廠，于是整個(gè)生產(chǎn)流程被卡住了；研發(fā)部門花了很長(zhǎng)時(shí)間設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品卻并非市場(chǎng)所需，于是錯(cuò)失了搶奪市場(chǎng)的先機(jī)。

從流程與其執(zhí)行者——部門的關(guān)系來(lái)看，可以將上述情形概括為企業(yè)未能把流程與部門協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來(lái)。為什么企業(yè)會(huì)產(chǎn)生這些流程運(yùn)行不暢的問(wèn)題呢?可能是部門之間溝通上出了問(wèn)題，可能是業(yè)務(wù)流程本身存在不合理的地方，可能是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)制約了流程的運(yùn)行，也可能是企業(yè)的績(jī)效體系未能有效發(fā)揮作用，而接下來(lái)的，就是采取一定的措施解決這些問(wèn)題。

業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或重組

當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)某個(gè)業(yè)務(wù)流程運(yùn)行不暢時(shí)，首先要檢查的是流程本身是否存在問(wèn)題。如果發(fā)現(xiàn)確實(shí)是流程本身的問(wèn)題，企業(yè)就應(yīng)該考慮視具體情況對(duì)其動(dòng)手術(shù)。一般來(lái)說(shuō)，如果流程中存在一些冗余的或消耗成本的環(huán)節(jié)，使用優(yōu)化手段就能將其理順。比如說(shuō)，將分工理論指導(dǎo)下形成的復(fù)雜流程進(jìn)行歸并，使復(fù)雜流程簡(jiǎn)單化；將某一專業(yè)職能分散到相關(guān)專業(yè)中去，取消原有的專業(yè)活動(dòng)；對(duì)于不創(chuàng)造價(jià)值，或者投入產(chǎn)出比偏小的事項(xiàng)應(yīng)盡可能精簡(jiǎn)。而對(duì)于一些完全無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)實(shí)需要或者在原有流程基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)收效甚微的流程，就應(yīng)考慮進(jìn)行重組，進(jìn)行根本性的重新設(shè)計(jì)。

例如一個(gè)經(jīng)營(yíng)電子類產(chǎn)品的K企業(yè)，由于電子產(chǎn)品更新?lián)Q代快，于是公司制定了快速推出新產(chǎn)品搶先占領(lǐng)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。但是K企業(yè)原有的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程仍是基于部門化的串行流程，新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)從形成開(kāi)發(fā)提案開(kāi)始，到最終組織批量生產(chǎn)，中間經(jīng)過(guò)方案的選擇與評(píng)估、詳細(xì)設(shè)計(jì)、過(guò)程設(shè)計(jì)、原型設(shè)計(jì)測(cè)試等階段，各個(gè)階段分別由銷售部、市場(chǎng)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部等不同的部門掌管。雖然企業(yè)有一位副總分管新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，部門之間協(xié)調(diào)工作也做得不錯(cuò)，但產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比還是過(guò)長(zhǎng)，經(jīng)常貽誤新產(chǎn)品的上市。后來(lái)，K企業(yè)引入了“并行工程”的理念，對(duì)原有的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行重組，使得開(kāi)發(fā)周期縮短到原來(lái)的一半左右，滿足了企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要。

需要注意的是，業(yè)務(wù)流程重組是一項(xiàng)艱巨的變革，也是一個(gè)持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程。成功的業(yè)務(wù)流程重組需要高層管理者的投入。同時(shí)，在業(yè)務(wù)流程重組前，必須在全公司范圍內(nèi)提前做好細(xì)致周密的準(zhǔn)備工作，讓身在其中的人們充分了解流程重組的內(nèi)容和意義，使他們認(rèn)識(shí)到變革是不可避免的，自己與變革的成敗有密切關(guān)系，為流程重組營(yíng)造良好環(huán)境。此外，新的流程在運(yùn)行一段時(shí)間后，仍需要進(jìn)一步的改進(jìn)，因此企業(yè)應(yīng)以持續(xù)改進(jìn)作為業(yè)務(wù)流程重組的目標(biāo)。

業(yè)務(wù)流程外包

面對(duì)運(yùn)行不暢的流程，大多數(shù)管理者都能勇敢地對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化或重組，但有些時(shí)候采取“逃避”的態(tài)度也許是更為明智的選擇。當(dāng)然不是任由問(wèn)題發(fā)展下去，而是換一種角度來(lái)考慮：能否將這些運(yùn)行不暢的流程外包出去?

一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于人力資源、制造、物流、客戶服務(wù)和開(kāi)發(fā)等營(yíng)運(yùn)流程，企業(yè)可以根據(jù)其商業(yè)策略決定是否進(jìn)行外包；而對(duì)于核心技術(shù)的研發(fā)、主要產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)與營(yíng)銷等具有核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，通常的情況下不應(yīng)實(shí)施外包。

但是，業(yè)務(wù)流程是否外包，歸根結(jié)底還是取決于公司的戰(zhàn)略需要。如某汽車制造公司，在成立初期，零部件的采購(gòu)和配送都由公司內(nèi)部承擔(dān)。由于汽車制造的零部件比較多、品種規(guī)格都比較復(fù)雜，經(jīng)常出現(xiàn)一些規(guī)格或品種的零部件缺貨現(xiàn)象，影響了企業(yè)的正常生產(chǎn)。當(dāng)企業(yè)意識(shí)到物流并非自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力后，對(duì)零部件物流進(jìn)行了評(píng)估，根據(jù)評(píng)估結(jié)果將零部件采購(gòu)和配送外包給了一個(gè)物流合作伙伴，不僅節(jié)約了物流成本，而且實(shí)現(xiàn)了零部件的門到門運(yùn)輸配送，使企業(yè)在生產(chǎn)線上基本做到了零庫(kù)存。而世界零售巨頭沃爾瑪面對(duì)卡瑪特等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛將物流外包出去時(shí)，卻建立起本企業(yè)的貨運(yùn)隊(duì)伍和現(xiàn)代化物流配送中心，并通過(guò)不斷的優(yōu)化流程來(lái)降低物流成本，因?yàn)樵摴菊J(rèn)為降低物流成本是實(shí)現(xiàn)低價(jià)戰(zhàn)略的重要手段。

當(dāng)然，任何決策都是收益與風(fēng)險(xiǎn)并存的，流程外包也不例外。流程一旦外包出去，企業(yè)就會(huì)面臨有可能喪失對(duì)其控制的風(fēng)險(xiǎn)，雖然解決了內(nèi)部流程與部門的協(xié)調(diào)問(wèn)題，但如果引發(fā)了企業(yè)與外包合作伙伴之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題，那么后果更為嚴(yán)重。因此，企業(yè)必須建立起切實(shí)有效的外包風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，規(guī)避或降低外包帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。下面是企業(yè)做流程外包時(shí)必須加以考慮的幾項(xiàng)措施。

在做外包決策時(shí)，不能僅僅根據(jù)企業(yè)的當(dāng)期或短期發(fā)展戰(zhàn)略，而應(yīng)基于企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，避免將核心流程外包。

選擇合作伙伴時(shí)，應(yīng)對(duì)合作方進(jìn)行嚴(yán)格的資格審查，通過(guò)考察企業(yè)實(shí)力、資格認(rèn)證和服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，確保引入合格的外包合作伙伴；在合作過(guò)程中，需要加強(qiáng)對(duì)外包合作伙伴的過(guò)程控制。外包實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)該爭(zhēng)取將外包商的行為進(jìn)行規(guī)范。可以通過(guò)合同及檢查制度，甚至應(yīng)該對(duì)外包商進(jìn)行一定的改造，尤其是通過(guò)質(zhì)量保證體系的外延，強(qiáng)化對(duì)外包商質(zhì)量體系的監(jiān)督控制；同時(shí)還要建立和保持暢通的溝通渠道。實(shí)施流程外包是企業(yè)和外包合作伙伴之間互相配合、共同合作的過(guò)程，要保障外包業(yè)務(wù)的順利進(jìn)行，必須建立有效的溝通渠道。比如說(shuō)，在簽訂外包協(xié)議時(shí)就應(yīng)確定在什么情況下應(yīng)該采用什么溝通工具、交流的時(shí)機(jī)和頻率等。

以流程為中心調(diào)整部門設(shè)置

當(dāng)發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)行不暢時(shí)，無(wú)論流程本身是否存在問(wèn)題，企業(yè)都應(yīng)該檢查一下自己的組織結(jié)構(gòu)，看看部門的設(shè)置與崗位職責(zé)劃分是否合理。如果流程本身是合理的，那么問(wèn)題往往出現(xiàn)在部門之間的協(xié)調(diào)方面，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)合理與否是決定各部門之間能否協(xié)調(diào)溝通的關(guān)鍵因素；如果流程本身存在問(wèn)題，企業(yè)在對(duì)其進(jìn)行了優(yōu)化或重組之后，就必然會(huì)涉及到部門職能的重新劃分和崗位職責(zé)的調(diào)整。

由于每個(gè)企業(yè)的具體情況總會(huì)有所不同，因此難以找到任何可以直接套用的模式。作為企業(yè)的管理者，應(yīng)先了解各種部門劃分方式的優(yōu)缺點(diǎn)，然后根據(jù)本企業(yè)的規(guī)模、發(fā)展階段、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)選擇相應(yīng)的模式，以保證各部門能夠以協(xié)同的節(jié)奏運(yùn)轉(zhuǎn)。表1簡(jiǎn)要列出了按職能劃分、按產(chǎn)品劃分、按客戶劃分、按地域或區(qū)域劃分等四種最常用的部門劃分方法的優(yōu)點(diǎn)與不足(見(jiàn)表1)。

為了實(shí)現(xiàn)流程與部門的完美結(jié)合，企業(yè)應(yīng)該以流程為中心設(shè)立部門，根據(jù)業(yè)務(wù)流程管理與協(xié)調(diào)的要求調(diào)整部門，并按流程段確定崗位，將某流程段中的前后銜接的、職能類同的工作落實(shí)到一個(gè)崗位，避免工作交叉，減少工作接口，提高工作效率。以一個(gè)主營(yíng)軟飲料的企業(yè)為例，該企業(yè)發(fā)現(xiàn)一到銷售旺季，配送能力就跟不上，經(jīng)常發(fā)生丟單的現(xiàn)象，生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、市場(chǎng)等部門之間相互抱怨和指責(zé)。于是該企業(yè)把倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、綜合計(jì)劃幾個(gè)部門合并起來(lái)，成立了一個(gè)新的物流部門，由物流部門來(lái)制訂整個(gè)營(yíng)運(yùn)計(jì)劃。這樣就減少了跨部門溝通的時(shí)間，提高了配送能力。

建立科學(xué)的價(jià)值分配機(jī)制

產(chǎn)生部門之間互相推諉扯皮、影響流程順暢運(yùn)行的另一個(gè)重要原因是價(jià)值分配機(jī)制和績(jī)效考核體系未能有效調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、崗位和個(gè)人的積極性。事實(shí)上，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)過(guò)程是一個(gè)不斷創(chuàng)造、考核、分配價(jià)值的循環(huán)過(guò)程，而流程是創(chuàng)造價(jià)值的載體。價(jià)值分配是否客觀、公正與合理，直接影響著價(jià)值創(chuàng)造者的積極性和主動(dòng)性，進(jìn)而影響著流程運(yùn)行的效果和效率。

將內(nèi)部營(yíng)銷的觀念引入流程、樹(shù)立內(nèi)部“客戶”意識(shí)，是流程運(yùn)行中促進(jìn)部門協(xié)調(diào)的一種有效手段。內(nèi)部營(yíng)銷是指將傳統(tǒng)上企業(yè)用在外部的營(yíng)銷思想、營(yíng)銷方法用于企業(yè)內(nèi)部，使員工認(rèn)識(shí)到企業(yè)價(jià)值的形成過(guò)程是由若干緊密相關(guān)的活動(dòng)構(gòu)成，各種活動(dòng)直接或間接地對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值有所貢獻(xiàn)，各個(gè)部門只有協(xié)同發(fā)展才能最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈。將內(nèi)部營(yíng)銷觀念引入流程中，部門之間、工序之間、崗位之間互為顧客，外部訂單轉(zhuǎn)化成了企業(yè)內(nèi)部各工序之間的訂單，工序與工序之間的訂單交接是買賣關(guān)系，每個(gè)工序的報(bào)酬由下道工序兌現(xiàn)，因此每道工序都會(huì)為追求自身的利益而主動(dòng)加強(qiáng)與下道工序之間的溝通，從而促進(jìn)了整個(gè)流程的順暢運(yùn)行。海爾的“市場(chǎng)鏈”模式就是內(nèi)部營(yíng)銷理念在流程管理中的一個(gè)典型運(yùn)用，在這種模式下，無(wú)論是直接面對(duì)市場(chǎng)的核心業(yè)務(wù)流程，還是面對(duì)內(nèi)部的支持流程，海爾都建立起互相銜接、互相咬合的價(jià)值分配體系，從而有效地消除部門間的縫隙。

再來(lái)看一個(gè)因考核指標(biāo)設(shè)置不當(dāng)而引起流程運(yùn)行不暢的事例。S公司是一個(gè)經(jīng)營(yíng)日用消費(fèi)品的企業(yè)，該公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是不斷推出新產(chǎn)品以保持在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此公司擁有一個(gè)強(qiáng)大的研發(fā)隊(duì)伍，每年能夠開(kāi)發(fā)出100多個(gè)新產(chǎn)品。但是中選率很低，于是研發(fā)與營(yíng)銷兩個(gè)部門之間互相指責(zé)和抱怨：研發(fā)部認(rèn)為中選率低是營(yíng)銷部未能做好市場(chǎng)調(diào)研造成的，而營(yíng)銷部則懷疑研發(fā)部的研發(fā)能力。經(jīng)我們?cè)\斷后發(fā)現(xiàn)，公司的績(jī)效考核指標(biāo)存在問(wèn)題：研發(fā)部只有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)數(shù)量和開(kāi)發(fā)成功率，而沒(méi)有中選率、新產(chǎn)品銷量等方面的指標(biāo)；營(yíng)銷部只有銷量和金額，而沒(méi)有市場(chǎng)分析準(zhǔn)確性、及時(shí)性方面的指標(biāo)。顯然，在這種考核體系下，雙方更為關(guān)心的是本部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是整個(gè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程的績(jī)效，造成產(chǎn)品功能與市場(chǎng)需求脫節(jié)的情況就在所難免了。

因此，僅僅擁有一個(gè)設(shè)計(jì)精良的業(yè)務(wù)流程是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，要使流程能夠在各部門間順暢流轉(zhuǎn)，企業(yè)還需要改變內(nèi)部的游戲規(guī)則一一價(jià)值分配機(jī)制和績(jī)效考核體系，只有這些內(nèi)部游戲規(guī)則與業(yè)務(wù)流程體系相匹配，流程的運(yùn)行效果和效率才能得到保障。

企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，因?yàn)槠髽I(yè)的全部財(cái)富都是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的回報(bào)。而為顧客創(chuàng)造價(jià)值的便是流程，如何對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，動(dòng)態(tài)地滿足客戶的需要已成為各企業(yè)所關(guān)注的重要問(wèn)題。因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)該經(jīng)常檢查業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，讓業(yè)務(wù)流程在各部門間順暢運(yùn)行，以提高企業(yè)的活力。

(作者系北京泰然方略管理咨詢有限公司高級(jí)咨詢顧問(wèn))

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