未來的選擇

在惠州TCL電器銷售有限公司(以下稱“TCL”)的邀請，我們咨詢專家群(以下稱“我們”)圍繞著TCL營銷網絡存在什么問題，以及可能的系統性對策與切入人點，展開了二個多月的調研工作。現將我們粗淺的分析與判斷呈報TCL有關領導。

目前，TCL普遍感到有許多問題亟待解決，且不知從何下手。用TCL的話說，招數用盡。

我們認為，所謂“問題”，是一種狀態，一種相對于生存競爭而言的不良狀態。在1997年以前，TCL的發展一直很順利，沒人會象今天這樣對TCL的問題有切膚之感。原因只有一個，新的競爭格局形成。因此，必須從現實競爭格局的形成人手，去把握真正的問題。

1．以往的成功

中國彩電業，在政策的牽引下，從生產的后道工序搞起，約經歷了十年時間，確立了現代化大量生產方式，出現了一批彩電專業生產廠家。然而，中國的流通業并沒有為彩電大量生產準備好大規模與高效率的分銷體系。各自為政的官商與小本經營的投機商，充斥著流通與交換領域，阻隔著彩電產需銜接，阻礙著彩電生產企業的產品順利地進人消費領域。諸多彩電企業陷入困境的原因，就是不能依靠自己的力量打通商品流通過程。

TCL的創舉就是，直接插手流通領域，在那里建立自己掌控的分銷組織。也就是說，TCL在確立大規模彩電生產能力之前，先期掌控流通，形成相對高效的大規模彩電分銷能力。由此，一舉突破了彩電企業成長的瓶頸，使大規模生產的能量一下子釋放出來，迅速確立了規模經濟或低成本優勢。

TCL的幸運，就在于諸多彩電企業的不思進取，坐等中國流通的改革；TCL的幸運就在于流通的不暢而引起的低效率、高成本，使TCL能夠以相對低的代價進入流通領域，迅速在極為有利的中心城市建立分銷組織。

TCL的智慧，就在于不把分銷組織當作單純的流通渠道，而是當作影響與支配流通過程的基礎，當作開拓市場的營銷平臺，并依靠營銷網絡的擴張力，帶動彩電產能的提高與研發體系的建立。最終確立起以營銷網絡為重心的產銷研一體化經營方式。短短四年，從1993年至1997年，TCL王牌彩電一舉成名，產銷量躍升全國第三。

2．新競爭格局

與TCL及新興企業直接插手流通過程相對應，長虹依靠流通中的批發大戶，聯手金融機構，通過對自有商品的金融操作，創造出大幅商業利潤空間，吸引大批中間商進行分銷，迅速為自有商品的流通打開了通道，創造了長虹經營方式。

競爭的最基本法則就是“弱肉強食”。長虹不失時機，運用絕對的低成本優勢，大規模絞殺同類企業，奪取他們的產能與市場，一舉在產銷量規模上壓倒所有對手，奪得霸主地位。消費者是簡單的，只記得住第一，使長虹又輕易獲得品牌優勢。真是難以置信，長虹一路領先，奪得產銷量頭把交椅，主導著彩電業。

在新競爭格局形成過程中迅速崛起的企業，都有一個共同的特征，就是在流通領域擁有掌控能力，支配或引導自有產品的流通或交換過程。進而，以這種掌控力為重心，展開產銷研縱向一體化經營，從而決定了在新競爭格局下成功的關鍵：強化企業在流通或交換領域中的影響力與支配力。

3．現實競爭要點

如果產品不能快速通過流通與交換過程，則大量生產的能力就會成為沉重的包袱，而不是強有力的競爭武器。相反，如果企業能夠在流通與交換領域建立支配力與影響力，就能有效地保護乃至促進生產過程的高效運行。所有主要競爭企業，都在迅速崛起過程中自然地抓住了這一要點。

·提高品牌的競爭力。主要集中在品牌的知名度與美譽度。

·提高產品的分銷力。主要集中在產品的分銷量與分銷速度。前者可用市場占有率表示，后者可用商品周轉率表示。

·提高整體運行力。主要集中在整體運行效率與響應市場預期變化的速度。

總體而言，由于新的競爭態勢突然定局，誰也沒有來得及在這些競爭要點上，積累起真正的能力。因此，更多的是彼此在供大于求的彩電市場上，展開全方位的相互擠壓。使彼此的日常經營一下子變得十分艱難。但只要TCL自身不犯錯誤，不要背離現實的競爭要點，現實競爭格局中還沒有哪一種絕對的力量能擊跨TCL彩電事業。重要的是如何針對長虹，針對長虹源于不同經營方式的暫時優勢，作出系統的安排。

4．長虹的競爭壓力

近年來，長虹彩電產量連年遞增，1996年480萬臺，1997年660萬臺，1998年計劃生產1000萬臺。值得注意的是，長虹百多億銷售收入全部靠彩電創收，并且銷售收入的跳躍式增長依賴降價。迫使彩電業市場零售價一路后撤，造成強大的價格競爭壓力。這就是長虹主導彩電業的全部含義。

降價促銷，不是長虹企業哪個人的意愿，而是由長虹經營方式本身決定的。 金融操作的基本原理是，用大批量長虹彩電作標的，通過銀行承兌進行套現，用套現資金作金融投機獲取暴利，用暴利壓低批發價，拋售彩電，迅速收回資金，與銀行結算。可以說，長虹方式的唯一選擇，就是降價促銷。金融操作的原因是長虹沒有分銷組織，只有先把長虹產品弄便宜了，才能吸引大批投機商。金融操作的必要條件，就是必須把長虹產品大幅度地弄便宜了，才能迅速脫手。并且，長虹方式或金融操作的本質是投機，這種投機行為產生的條件，就是不斷破壞現有的價格體系與市場秩序。唯有大幅利差，才能迅速激勵大量冒險投機者為長虹去搶占市場。在投機者眼里，長虹產品只是一種投機手段。

長虹為這種投機方式付出了高昂的代價，也使這種投機方式趨于穩定，長虹為此鋪底近百億資金，其中70億應收票據，25億應收賬款。“紅太陽VCD”與“中國風空調”事業受挫，以及彩電海外銷售零記錄，不僅表明長虹還得依賴彩電這個“獨生子”，而且表明不經金融操作的任何長虹產品都難以進人流通。這才是長虹方式真正令人擔心之處。

長虹別無選擇，長虹難以轉變現有的經營方式。流通領域中245萬臺庫存，不僅阻塞著長虹后續產品進入流通，而且還阻礙著長虹直接插手流通過程，組建分銷組織。各類投機商手中的巨量長虹產品，在流通領域橫沖直撞，所到之處足以使長虹新建的分銷組織毀于一旦。

只要長虹模式存在一天，價格競爭的壓力不會消失。對TCL來說，提高整體運行效率，抗衡價格壓力，是至關重要的。

5．TCL方式的強與弱

TCL方式(指產銷研一體化)具有很強的分銷“排空”能力。TCL有一支充滿活力的分銷與推銷隊伍，活躍在彩電流通領域的終端。他們以極大的熱忱與必勝的信念，推動著王牌彩電，從流通領域進入最終消費領域。尤其在中心城市，直接參與零售，或設專賣店展開自營，或進入商場鋪底銷售，或在電器城兼營零批等等。

相比之下，長虹的絕大部分商品，盡管脫手并收回價款，但并沒有直接進入消費領域，只是“擊鼓傳花”先傳給批發大戶，再傳給中小批發商。這些大小批發商并不需為長虹產品的流量、流向與流速以及價格政策承擔任何責任。于是，那些按金融操作要求迅速集聚起來的巨量長虹產品，一旦脫手，必然按各類大小投機商的意愿流通。長虹商品巨流在流通中變得盲目與無序，不能有組織地進入消費領域，實現商品價值。這是長虹巨量流通庫存與巨額鋪底資金產生的原因。

遲至1996年底，TCL在發揮排空能力方面一直表現得很出色。概言之，在總部的直接指揮下，一方面控制商品分銷上的流量、流速與流向，有節奏地開拓市場，爭奪市場。另一方面集中資源，增強分銷組織的營銷功能，提升品牌力，樹立企業形象，以增強分銷上的“拉力”，同時，產研部門及時響應市場的變化，變品種，變價格，以增強分銷上的“推力”，可謂風風火火，一往無前。表明TCL完全能夠立足“排空”上的優勢，作出系統的安排，去超越對手。

TCL方式的劣勢或弱點，就是需要提升內在系統的管理能力。否則，隨著經營規模的擴大，TCL網絡組織變得復雜，導致整體失效。整體運行的失效，會進一步威脅分銷平臺的維護，威脅到分銷隊伍的建設，最終導致TCL分銷排空優勢的喪失。

TCL的智慧，就在于不把分銷組織當作單純的流通渠道，而是當作影響與支配流通過程的基礎，當作開拓市場的營銷平臺

6．長虹方式的終結

迫于長虹的競爭壓力，眾多對手進一步降低銷售重心，與長虹抗衡。其結果是進入商場鋪底銷售，給客戶帶來了直接利益，加強了與客戶的聯系；設立自營連鎖店，打開了通往市場的快速專用通道，加強了與消費者的聯系；服務到家，直接面對消費者作出承諾，減免了消費者的風險。使用TCL業務員的促銷售語，“賣TCL產品，經銷商風險為零；買TCL商品，消費者風險為零。”

這是長虹始料未及的，當年緊跟長虹，構筑今日競爭格局的彩電企業，都跑到了長虹的對立面，在廣泛的流通終端上構筑起各自產品的快速專用道，使缺乏有效組織的長虹產品很難單憑價格優勢，搶占其他企業的市場。長虹產品流人消費領域的速度在降低，大量產品滯留在流通領域。幾乎是一夜之間，使大小批發商感到經銷長虹產品的預期風險。加上長虹一手造成的彩電業一路降價趨勢，更加重了這種預期風險。

預期風險提高，必然導致分銷渠道的增加，導致分銷層次或環節的增加，需要更多的投機商參與“擊鼓傳花”。其結果必然減緩長虹產品的流通速度和增加交易成本，從而大大削弱長虹的分銷力；同時，增加了長虹產品流通過程的復雜性，削弱了長虹掌控市場或主導彩電業的能力。在濟南七商場拒售長虹彩電事件之后，長虹至今沒有作出有效的反應舉措，預示著長虹方式的終結。然而，這并不是什么好兆頭，在不遠的將來，長虹一定會再度挑起價格大戰。所不同于以往的是，不再為中國的民族工業，而是為自己的生存，為600萬產能，為“割不斷、理還亂”的流通渠道。對現在的長虹來說，最重要且最困難的是，如何依靠大規模創新，挑起價格大戰，并避免在價格戰中使自己首先成為受害者。

7．TCL的未來選擇

TCL及產研部門別無選擇，必須努力提高運行效率，在抗衡長虹價格競爭壓力過程中，確立產銷研一體化方式的優勢。

第一，加強分銷平臺建設，主要是增加分銷平臺綜合功能。具體可以這樣描述：充分考慮經銷商或客戶的綜合利益與長期發展要求，深化與客戶的聯系；同時，接近市場，了解競爭與需求，不斷地向決策指揮中心作出報告，使決策能夠面向現場，支持分銷平臺運作；不斷拓寬綜合經營能力，提高分銷排空能力。一句話，使分銷平臺成為聯系客戶與市場的平臺，信息反饋的平臺，以及多品種綜合分銷的平臺(所謂航空港)。

第二，加強產銷研以及網絡內部的聯系，主要是建立健全整體運作的方式與規則。具體可以這樣描述：建立產銷研共同的決策指揮中心，按爭奪市場的要求確立協同規則，促使戰略協同體系的形成；在統一的計劃與調控體系的促進與約束下，有節奏地變換價格、品種與產量，提高產品的價值創造與價值實現的“速度”。換言之，依靠產銷研一體化，增強產品的市場適應性或商品競爭力，減少產品的流通環節與交易費用，減少產品的庫存與積壓，使TCL的產品源源不斷地流動起來，長驅直人流通終端，并迅速向消費領域排空。

第三，提高產品及品牌的競爭力，主要指廣告宣傳的效果與產品的價值定位。具體可以這樣描述：在努力降低成本、提高質量的基礎上，按市場預期的變化，變換款式與功能，調整產品系列結構；同時，配之以媒體傳播，使消費者弄清自己追求的價值，認同TGL為其創造的價值，從而使TCL產品品牌具有競爭力，牽引TCL整體有效運行。應該指出，品牌或產品競爭力，不僅是研發或生產出來的，還需要強有力的宣傳與促銷，兩者需要統一，即按整體運行的要求，按照長期爭奪市場的要求進行整合，保持持久的內在一致性。

任何經營方式的優越性，終將體現在效率上。我們認為，如果TCL及其產研部門能夠下決心作出上述選擇，那么，在近期就能改善價格競爭中的困難處境，使分銷隊伍能在逐漸恢復的運作效率中保持住活力。面向未來，依靠網絡分銷平臺，一夜之間，長驅直入，把新產品推至交換前沿或流通終端，以“品種”變換來抑制降價趨勢；緊接著大幅度提高新品種的“產量”，迅速收取利潤；一旦對手跟進，立即大幅度拉低該品種的“價格”，同時停止生產，拋空庫存，為下一新品種的推出讓出市場空間。持續這個過程，打出節奏，依靠品種、產量與價格變換的速度，不斷超越對手。這才是真正的“網絡為王”。