經銷商發展大趨勢

經銷商篇

編者按

以縮短渠道、加強服務功能為使命的渠道革命悄悄在中國興起，對中國市場產生了深遠的影9向；深度分銷、廠家直銷等模式日漸成熟，商超、大賣場的集中涌現使整個銷售渠道扁平化：銷售渠道越來越短，銷售網點越來越多。市場環境的變化決定了經銷商原先充當從制造商到終端“搬運工”的運營方式已經落伍．決定了經銷商必須利用自身優勢與消費者、終端和當地社會資源“親密接觸”，以“服務提供商”的身份聯接制造商和消費者，通過對“服務型”產品的研發與推廣來獲取自己的核心競爭力。這也意味著“兩極分化”將成為經銷商發展的大趨勢，而存在的模式必將慢慢分化為具有不同贏利模式的營銷商務公司和個體經銷商。

深度營銷的最終目的是為了占領市場，成為區域強勢品牌，其最終結果是令廠商雙方共同獲取利益。然而由廠商主導的深度營銷，引發了廠商之間的思想意識；中突、資源投入的；中突、工作分工的沖突、設備等使用的沖突、利益分配的沖突等新矛盾。解決的根本在于廠商之間達成共贏的共識，在此基礎上再輔之以有針對性的解決方案。

四位一體決定經銷商發展變化方向兩極分化各具不同贏利模式和手段

中國經銷商20年以來的成長史，是艱難與輝煌并存的歷史，也一直是市場關注的重點，因為中國特定的市場經濟環境決定了經銷商在流通環節中的顯赫地位，上連制造商，下連消費者，他們之間除了規模與形式差別外，沒有本質之分。近年來，隨著企業深度營銷模式的廣泛實行和現代通路的迅猛發展，面臨著內外夾逼的困境，許多經銷商突然之間不知道怎么做生意了，將來是否還有生存的空間?壓力之下如何轉型生存?

本文從經銷商兩極發展的必然性、經銷商兩極發展大趨勢等方面提出經銷商的發展方向與模式。

經銷商發展變化的必然性

經銷商的發展象任何事物一樣，必然有其客觀規律遵循，只要找出其客觀發展方向，就能跳出困惑。筆者認為是由以下(見圖1)的“四位一體”決定了經銷商的必然性。

首先，經銷商必須一直圍繞市場價值規律而活動。適應不斷變化的環境才是經銷商生存與發展的基礎。中國的經濟改革25年，形成了相匹配的社會政策環境，絕大多數商品和服務價格由市場競爭環境決定；因此中國經濟發展形態的宏觀環境是經銷商生存發展的前提和基礎，決定了經銷商的發展必然性。

其次，在市場價值規律里，制造商也必然追求利潤最大化，作為經銷商的上家，制造商還決定了經銷商的微觀生存環境。制造商經歷了由計劃經濟轉向市場經濟的過程，在一開始以生產產品為導向，隨著物質的極大豐富，以產品為導向轉向了以消費者為導向，產品同質化越來越來嚴重。制造商的不同發展階段決定了經銷商承擔著不同的作用，對經銷商也有不同的要求，在扶持對制造商有極大價值的經銷商的同時，逼迫其他經銷商考慮自己能夠提供什么樣的價值，找出自己存在的理由。

第三，在市場價值規律中，市場價值更多的包含在渠道中，而渠道的變化也決定著經銷商的變化與調整。在1998年前后，以縮短渠道、加強服務功能為使命的渠道革命悄悄在中國興起，對中國市場產生了深遠的影響：深度分銷、廠家直銷等模式日漸成熟，商超、大賣場的集中涌現，銷售渠道越來越短，銷售網點越來越多。這些都影響到經銷商的管理與市場控制，更影響到利潤，只有適應變化才能幸存。

第四，市場越來越細化，消費者也越來越挑剔，渠道扁平化縮短了與消費者的距離，決定了經銷商依靠原先充當從制造商到終端的“搬運工”的方式已經落伍，新的消費者需求決定了經銷商必須利用自身優勢與消費者、終端和當地社會資源“親密接觸”，以“服務提供商”的身份聯接制造商和消費者，通過對“服務型”產品的研發與推廣來獲取自己的核心競爭力。

市場作用力決定了經銷商的發展趨勢

本土經銷商發展二十多年歷程中，經銷商通過布點營銷網絡，在紅了產品與品牌時雖然也獲取了一定利潤，但幾乎沒有自己的品牌，基本都屬于“創造＋嫁接時代的經銷商”，現在總體數量特征呈“橄欖型”。(見圖2)

低端經銷商：代表是各區域的個體商戶，一般不超過3人，負責一個縣級或鄰近兩三個縣級市場終端的貨物配送及結款，在現階段此類經銷商數量較少。特點是沒有固定的網絡，沒有單獨的庫房，沒有獨立的公司，最多是掛靠在某公司為走票方便，甚至他們還在其它公司任職，實際能操作的區域連地級城市都有難度，一般都是小本經營，能買多少貨算多少，不管利潤多少，買賣多大，或悠然自得，不思上進；或不擇手段，獲取蠅頭小利。

中端經銷商：代表是大中小市場的二、三級批發商，很多人不缺錢，大多還有公司，參差不齊，在現階段數量眾多。特點如下：

(1)大多素質較低、管理差、經營意識落后。他們很多人可以說是時勢造英雄造出來的，開始也賺了很多錢，但沒有公司化的經營管理意識，沒有品牌意識，很少做終端建設，終端維護也不精，缺乏科學的庫存管理、數據管理、客戶資料管理。

(2)經常擾亂市場秩序，爭奪客戶，跨區竄貨，低價跑量。因受制造商銷售唯量論的影響，為獲取年終返利、為搶到更多客戶、為帶動雜牌產品銷售，只求薄利多銷，只圖眼前利益，不顧后果，競相竄貨，樂此不疲；還有甚者，自己區域內賣正常價，賺取利潤后低價爭奪其它區域內的客戶。為己一利，置制造商政策、競爭品牌狀況而不顧。

(3)與制造商不能融為一體，合作不穩定，不能正確樹立建設好下游網絡使區域銷售可持續發展的觀念。寧可銷量做不大也不能讓他人來分享自己的市場，同時與制造商搶奪市場控制權，也怕建設好下游網絡養虎為患。

高端經銷商：代表是大中市場的總經銷商或一級批發商，實力雄厚，規模大，經驗多，但現階段數量較少。其特點是有自己的公司，建立了自己的營銷網絡和隊伍，有較強的產品分銷和配送能力，經常主動出擊深入市場，為自己代理、經銷的產品多做宣傳，優化了對客戶的服務質量，與制造商關系融洽，基本上是制造商的區域總經銷商。這類經銷商一部分是由傳統經銷商順應潮流成功轉型來的，求新與變革是其主要特征；另一部分是經過了現代知識洗禮過的新型知識分子，他們從分認識到了流通領域蘊藏著巨大的財富，毅然決然的成為現代經銷商領域的新生力量。

各級經銷商經過上游制造商、周圍的國家政策環境、現代渠道扁平化趨勢、下游零售商與消費者四位一體的作用，必然會逐漸變化。隨著市場價值規律的作用及物理學中的作用力與反作用力的關系，經銷商群體在中部受的力最大，必然兩極分化，總體特征呈現“啞鈴型”。(見圖3)

中端的經銷商，是上不著天，下不著地的游離族，既不貼近廠家，尋不到上面的機會，又不貼近消費者，尋不到立足的支撐點，處在營銷商務公司與零售商之間的夾縫中，不但借助不到資源，而且還要與他們分割利潤，即有可能出現兩種命運：一是中間層的經銷商要么自身努力發展，強化管理與經營，處理好與制造商和零售商的關系成為高端經銷商，或者通過聯盟擴大實力成為高端經銷商；要么蛻變縮小，在利潤很小，地盤不斷被侵蝕時最后消失(被高端經銷商吞并或被低端經銷商兼并)。總體來講，因為市場價值規律調節力度增大，中間商生存空間縮小，使其“兩極分化”成為必然。

經銷商發展兩極模式

筆者認為：“兩極分化”將成為經銷商發展的大趨勢，而存在的模式必將慢慢分化為兩種：營銷商務公司和個體經銷商。

贏利模式的比較

營銷商務公司的特點是代理品種少而精，銷售區域很大(全國、大區、海外)；贏利方法是“優生優育”。在代理品種極少的情況下，一是精心培育這些產品，使之市場占有率不斷提高，深化網絡與服務，使單位區域的銷售量快速增大，減小費用，從而擴大利潤；二是通過銷售區域的擴大提高單品銷售回款額，提高贏利能力。

個體經銷商的特點是區域很小，但代理品種很多。其贏利模式是“多子多福”。在區域很小且實力有限的條件下，通過代理多個產品求得各品種總銷售額，靠多個產品的利潤總額來提高贏利能力。因為他的費用幾乎沒有增加什么，在小區域市場的運作方式經常是獨具匠心，仔細建立消費者數據庫，目標消費者明確，雖然功利性很強，但這種短平快的辦法往往會使消費者不斷接受新產品。

生存手段的比較

兩極分化將成為經銷商發展的大趨勢，而存在的模式必將慢慢分化為兩種：營銷商務公司和個體經銷商。

營銷商務公司的特點是大而穩。品牌強，資金充足，經驗多，策劃能力強，談判能力強，大區域，少品種。其贏利手段有：

1、建立完善的組織管理機構，分工明確細致，管理嚴格：企劃人員在對市場與制造商產品充分了解的基礎上，再針對特定的市場環境

與消費者需求進行產品再定位，制定出適合當地市場消費者口味的宣傳文案、廣告媒體組合及簡單有效的促銷活動方案；銷售管理人員制定出一系列能激發零售商與業務員積極性的銷售政策，并帶領業務員及促銷員對終端進行精耕細作，鋪貨理貨、維護終端客情關系、開展促銷活動；服務人員會針對消費者的實際情況開展有效地售前、售中、售后服務，并同時處理一些消費者關于產品效果的危機事件；財務人員努力控制費用不要浪費，嚴格按經理的意見實行市場收支兩條線。這些機構盡量做到人盡其才其用，一般都會培養“多面手” 型人才。

2、與上游制造商緊密合作，建立長期穩定的戰略合作關系： 雙方可以參股成立營銷公司，經銷商還可以獲得某一產品的獨家總經銷權，從而得到制造商的廣告宣傳、鋪貨、人員指導、促銷等多方位的支持，擁有經營上的便利和利潤來源的保障。這種關系就像夫妻一樣“可以白頭到老”，互相尊重、互相愛護、互相支持。

3、介入下游零售領域，擴大渠道范圍，實施深度分銷：營銷商務公司會利用自己強大的資金實力、終端管理、客戶管理、物流管理、信息管理等優勢積極開拓下游零售商領域，在自身勢力范圍內的鄉村市場及城市周邊的二三級市場開展深度分銷，并尋找當地的合作伙伴來共同開發，變相地擴充自己的地盤；在條件許可時更會直接建立自己的銷售網點。這樣營銷商務公司對于下游是一部分支持，一部分兼并，包括直營網絡與關聯網絡在內，在他的區域形成了強大的、穩定的、封閉的分銷系統，具有完善的分銷能力和網絡覆蓋優勢，更具備了規模優勢。

4、行業聯盟，渠道聯盟，經銷商協會：許多營銷商務公司積極參與行業聯盟，這樣集資金優勢、倉儲優勢、品牌優勢、人才優勢、運力優勢、網絡優勢、公共關系優勢于一體，達到了成本最低化、優勢最大化、操作規范化的要求；對于下屬的網絡成員可以形成一個信息共享、資源共享的垂直營銷渠道的聯合體。

個體經銷商的特點是小而活。風險小，投入小，掉頭快，小區域，多品種。其贏利手段主要為地頭蛇式，在夾縫中求生存。這些個體經銷商往往在當地摸爬滾打了很多年，沒有多少資金，就是因為有一個合適的地點，當地的人脈關系好，與當地為數不多的終端關系過硬。在其他產品進入此地時如果自建網絡，費用大，包不住，而商超、大賣場也不會來開店，不得不讓個體經銷商分銷，因此可以說個體經銷商的利潤來自關系。他們實力有限，也發展不到外邊去，在短時間內就在自己區域內精耕細作，一次從上游經銷商進貨很少，給終端的貨也很少，在消費者需要時可以馬上送過去。沒有固定的辦公場所，沒有專門的倉庫，大多是親戚朋友一家人。一般同時代理10個品種以上，而這些品種大都是比較熱的產品，只要65％的產品賺錢就能包住費用。

經銷商發展趨勢的“五化”

經銷商的發展趨勢主要遵循以下幾個方面：

一、集中化。一些經銷商根據自己的實力和優勢劃定分銷區域，把自己的區域做精、做細。

二．規模化。實力足、能力強的經銷商，強勢連鎖終端跨區域快速擴張的機會，迅速擴大覆蓋區域，規?；\作，獲得與同行競爭和與廠家合作的優勢地位。比如紅網在大連、哈爾濱以及長春建立的三星顯示器銷售平臺。訊舟網絡在大連等地成立的分公司等，都是走的規模化的發展方向。

三．專業化。專業化可以體現在經營產品領域的進一步集中化，還可以體現在服務終端的專業化。這也就是我們經常說的是做專還是做強的問題。

四．差異化。經銷商可以另辟蹊徑，避開正面的激烈競爭，有效地進行差異化經營，如發展大客戶的團購、直接面對消費者的直銷等業務。

五，延伸。有條件的經銷商可以考慮向上游供應商環節延伸，如進行貼牌生產，獨立開發市場、或買斷某些品牌和品種經營等。有些經銷商也可以考慮向下延伸，如經營區域性連鎖零售、或開品牌專賣店和專業店等。

責編：張廷智 E-mail：zybbb＠vip．163．com