比附、傍依

借“比附”提升品牌價值用“傍依”實現價值突破

許多企業在進入市場時，都找到行業內的排頭兵或領袖企業，選擇并實施了適合自己的跟隨策略，這是一種提高競爭力的有效手段。但是，很多企業只是在一定時期內取得了銷量的進展，而未能在品牌上獲得大的提升。而品牌恰恰是增強一個企業綜合競爭力的重要保障，沒有強勢品牌做支撐的企業，其競爭力必然是不能長期持續的。因此，在跟隨戰略下的企業，必須采取恰到好處的品牌策略，持續提升自己的品牌競爭力，以不斷增強企業的綜合競爭力。

比附：提升然后生存

“比附”是以競爭者品牌為參照物，依附競爭者定位，是跟隨性戰略下的一種有效的品牌定位策略。比附定位的目的是通過品牌競爭提升自身品牌的價值與知名度，獲取穩定的生存環境和機會，其成功關鍵在于比附的對象有高品牌知名度和高美譽度。

蘇州樂園開業之初就以“東方迪斯尼”為品牌定位，以“迪斯尼太遠，去蘇州樂園”為宣傳口號。這就是一種比附定位的做法，迪斯尼顯然具有很高的品牌知名度和美譽度，非常符合比附定位的關鍵條件。而且，現階段下，國人出國能力有限，去真正的迪斯尼十分困難，去過迪斯尼者也少而又少，但想去迪斯尼者多而又多。在這種市場心理背景下，蘇州樂園宣稱它就是游客身邊的迪斯尼，不必越洋過海出國了，很容易令游客動心。所以，盡管蘇州樂園與迪斯尼在某種意義上是“形似而神不似”， 但是針對目前國內游客的旅游欣賞水平現狀，“東方迪斯尼”這一十分巧妙的比附定位，還是令蘇州樂園與一般的游樂園迅速區分開來，并在很大程度上造就了它的成功。

比附定位有兩種方式，一種是量的比附，例如，當年美國出租汽車市場上的“老二”艾維斯巧妙地把自己比附于赫爾茨公司，宣傳自己不是第一，但占據了第二的位置，遵從的正是這種比附定位策略；另一種是質的比附，即：當某一品牌在進行定位時，可以通過自己的構思，把自己品牌類比于產品性質迥然不同的品牌或產品，以使早已存在于潛在顧客心智中的產品的影響能夠作用于自己的品牌，例如，“波導手機——手機中的戰斗機”，手機和戰斗機就是兩種迥然不同產品。但是，波導手機借此大大提升了自己的品牌形象，縮短了與國際品牌的距離。

當然，必須明確的是，比附定位并不適用于所有情況，在定位時以競爭者為參照物通?；谝韵吕碛桑?/p>

一是競爭對手是市場領導者，實力雄厚，無法正面與之競爭。如上例中，赫爾茨占據了整個汽車租賃市場份額的55％，艾維斯無法與之正面交鋒；蘇州樂園與迪斯尼樂園在“實力”與“空間”上都有很大的距離。

二是競爭對手已經樹立了穩定成功的品牌形象，依附競爭者，可以傳遞與之相關的品牌信息。赫爾茨多年來已經在消費者心目中確立了汽車租賃市場龍頭老大的形象，艾維斯自認老二，有利于確立其市場地位，并與排行第三的國民公司拉開距離，迪斯尼樂園品牌形象已經深入中國人心，比附迪斯尼自然是。

三是消費者很難或不具備實際條件來判斷產品或服務的質量差距，例如，一般消費者很難明確感知蘇州樂園與迪斯尼樂園的差距，或者消費者只關心你同某一特定競爭者比怎么樣，例如，赫爾茨是汽車租賃市場的第一，艾維斯是第二，所以第二名會更加努力以贏得消費者信賴。

“比附”強調的是晶牌定位的戰略選擇，而“傍依”則是品牌傳播的有力武器。

傍依：借勢才能雙飛

企業通過“比附”找到準確合理的品牌定位后，仍然需要在品牌傳播中充分、巧妙利用“傍依”策略，才能有效地“借勢”，以在消費者心目中傳達企業的品牌定位，實現自己品牌與競爭品牌的“雙飛”。

比可口可樂的問世晚了12年，味道與可口可樂相近的百事可樂就利用“傍依”策略塑造了強勢品牌。廣告是建立品牌認知和維系品牌地位的一種重要方式，兩者在國內的電視廣告投放上，百事可樂對可口可樂的“傍依”可以說演繹到了極至，不論從投放時間、投放媒體選擇、投放的區域結構，兩者有驚人的相似。而公關活動的作用更側重于塑造品牌，在公關活動上，百事可樂則采取挑戰這一頗具風險的“傍依”策略。例如，1975年，百事可樂在達拉斯進行了品嘗實驗，將百事可樂和可口可樂都去掉商標，分別以字母M和Q做上暗記，結果表明，百事可樂比可口可樂更受歡迎。百事對此大肆宣揚，在廣告中表現的是，可口可樂的忠實主顧選擇標有字母M的百事可樂，而標有字母Q的可口可樂卻無人問津，讓消費者重新考慮他們對“老”可樂的忠誠，并把它與“新”可樂相比較。百事可樂在奧運中與可口可樂的激烈爭奪，也是其“傍依”策略的重要內容之一。例如，1980年，在莫斯科舉行的第22屆奧運會上，百事可樂與可口可樂就進行了激烈的爭奪戰，百事可樂早在奧運會開幕前兩個月便在各比賽場地豎起大面積廣告宣傳牌，并在多處地方設點推銷，結果深入人心，名聲大振，在那次廣告競爭中，百事可樂的盈利超過可口可樂約三分之一。

百事可樂在經歷了馬拉松式的“傍依”之后，終于在它誕生92年周年的時候趕上了競爭對手，1990年，兩種可樂平分市場，在零售方面百事可樂甚至超了1億美元，1997年，百事可樂公司全球銷售總額為292．92億美元，位列《財富》98世界500強第92位，成為飲料行業的世界冠軍，可口可樂只能屈居亞軍，銷售只有188．68億美元，排名在201位。2004年《福布斯》雜志“全美最有價值公司品牌”中，百事公司以561億美元位列前十名，首次超越一直以品牌價值為傲的可口可樂。

艾維斯、蘇州樂園等品牌都在跟隨性戰略下，通過品牌定位上的“比附”和品牌傳播上的“傍依”，一步步提升了品牌形象，增強了企業綜合實力。而后，又根據企業的實力變化，不斷調整策略，百事可樂等企業最終又塑造出與“比附”對象平分秋色、甚至超過“比附”對象的強勢品牌，非常值得實施跟隨性戰略的企業借鑒和學習。

(作者系杭州遠卓品牌策劃總監、北京信科迪爾高級顧問)