如何協調深度營銷模式下的廠商矛盾？

深度營銷模式引發新型矛盾統一觀念明確分工共同發展

深度營銷的指令往往是由廠家提出，營銷方略也大多由廠家制定，而經銷商通常處于執行者的位置，在與原有營銷模式相沖突的情況下，必然會出現一些矛盾，這些矛盾一定程度上影響著深度營銷的深度和效果。

廠商之間的新矛盾

思想意識沖突的矛盾：經銷商群體多有小富即安的思想，在對現有市場較滿意的情況下，就不愿意接受新的營銷模式和新的挑戰。也有些經銷商比較保守傳統，不能理解深度營銷的具體含義。有的經銷商則擔心深度營銷會導致讓廠家控制住自己的終端，使得自己的利益得不到保障，因而不能接受深度營銷的方案。

資源投入的矛盾：深度營銷意味著資源投入的增大，而其中的很大一部分投入必然分攤在經銷商身上，在看不到明顯結果的情況下，經銷商會對投入有所保留，而廠家出于全國市場及自身利益的考慮，也會盡可能的控制自身的投入，并且廠家會認為經銷商將是深度營銷的主要受益者，因而會想辦法要求經銷商來投入，這樣就產生了投入的矛盾。也有的經銷商因為經銷著眾多品牌，為平衡各方面的利益，而不愿意接受某一品牌進行深度營銷的指令，不愿意為單一品牌而加大投入。也有的經銷商因為手中的實力有限，對廠家的要求也有些無能為力，同時只好把投入的希望寄托在廠家方面，因而產生矛盾。

工作分工的矛盾：深度營銷模

式下，廠商之間的工作分工勢必重新調整，經銷商要負擔起更多的市場開發和維護的工作，而廠家也需加大對區域市場的指導和扶持力度。營銷人員的角色也將進行轉換，轉型期間各種工作的再分配常常也會產生矛盾。

資源、設備等使用的矛盾：深度營銷模式下，在一些涉及到相關有效資源、設備的使用方面，廠商之間也容易產生矛盾。比如物流設備、辦公場地的使用等。例：廣東東莞某經銷商同時經銷A、B、C三個品牌的飲料：A品牌廠商為了支持經銷商在東莞進行深度營銷，根據事先的約定，給經銷商贈送了一臺送貨車，但該經銷商在拿到車以后，卻經常用該送貨車來運送B、C品牌的產品，而A品牌的終端要貨的時候，常常找不到送貨車，從而引來A品牌廠商及業務人員的嚴重不滿，因此產生了矛盾。

利益分配的矛盾：廠家認為自身投入較以前遠遠加大了，因而希望能夠從市場獲取更多利益來彌補投。入，便往往會在網點建設較完備后提出產品加價、或者降低經銷商返利等，來壓擠經銷商的利潤空間。而經銷商也在進行深度營銷后，業績較以前有增長，覺得手中有了更多與廠家談判的籌碼，常常會繼續要求廠家提供各類支持，以謀取自身利益。

如何來協調廠商之間出現的各種矛盾呢?

深度營銷模式下，廠商之間的工作分工勢必重新調整，經銷商要負擔起更多的市場開發和維護的工作。

矛盾的解決方案

統一觀念，達成共識。深度營銷最終目的是為了占領市場，成為區域強勢品牌，其實最終結果是令廠商雙方共同獲取利益。在這點上，廠家應該與經銷商充分溝通上達成共識，先保持思想意識上的一致，思路決定出路，這樣也有利于工作的深入的開展。

明確的分工。深度營銷意味著工作內容的增大，分工如果不明確，勢必導致工作上的爭端。深度營銷需要對網點進行深度開發管理，經銷商的配套服務也必須相應跟上。這就需要廠商雙方進行明確分工，誰，該來做什么，職責劃分清楚后，再由雙方把工作分配給相應的責任人。這樣，即使，產生了矛盾也無法互相推卸責任。

明確資源的投入。誰該為哪一筆投入買單?這是廠商雙方必須事先須約定好的，可以用合同的方式注明，也可以用其它方式明確，總之，投入決定了產出，也直接關系到經營效益。在涉及到雙方利益的資源方面要尤為謹慎。有些資源、設備最好根據事先約定專項專用，如要挪作他用，最好能雙方事先協商，以免引起不必要的矛盾。

利益分配要合乎市場發展規律。打下了江山，要思量如何守住。這需要雙方小心來經營。最好找到適合的雙方的利益的平衡點，雙贏是最好的結果。受益的時候要充分考慮到合作方的投入，從而采取合乎市場規律的分配方式。

區域營銷人員擔負起矛盾協調人的角色。區域營銷人員從屬于廠家，但又和經銷商走得最近，也是深度營銷的最直接跟進者，是最能在廠家與經銷商之間扮演協調人角色的。所以，區域營銷人員應站在區域市場長遠發展的大局出發，主動維系廠商之間的各種利益平衡，充當各類矛盾的潤滑劑，讓廠商間的合作順暢。

經銷商的三種歸宿

馮 啟

渠道網絡的下沉已經不僅僅停留在廠家的口頭上了，經銷商要生存要發展，獲得自己最大的利潤價值，廠家也要在激烈的拼搶中追求最大精益化，二者的矛盾要求相對弱勢的經銷商有所調整，與時俱進，于是一個經銷商轉型的嚴峻課題鮮明的擺在我們的面前。我們可以為現形勢下的經銷商歸納出適應市場旋律而轉型后的三種歸宿。

全新代理型

思維創新的經銷商繼續夯實自己的實力，構建起自身獨有的優勢：通過與廠家良好的配合繼續延伸其代理經銷權，轉變為新時代的代理經營型。這種經銷商需要具備如下幾點的要素。

以人為本，樹立人管市場的理念，改變以往過分注重物流，低價傾銷的傳統打法。通過對人力資源的引進、培養和提升，組建起自己獨有的組織優勢。

量力而行，在全面推進和專業縱深兩者上作好定位和選擇。經銷商應該對自己熟悉的網絡作好精細化，在分眾領域專業化，穩扎穩打，構建自身優勢。例如有的可以考慮下沉渠道，構建自己的分銷網絡乃至平臺，通過多晶牌的精耕細作來分攤龐大的經銷費用；有的則可以考慮組建專門針對K厶大賣場以及中型商吵的營銷團隊和網絡平臺。構建自己的特有優勢；對于二者都兼備的經銷商也可以考慮同時橫向發展，但要考慮自己的承受能力。

從貧礦中挖掘財富。有很多的廠家面對競爭的危機，對經銷商的信任度和依賴感極大減弱，往往在戰略市場甚至二線市場親自操刀運作。但對于編制豐富，考核嚴格，對當地市場異域化的廠家來講，很多周邊的小外圍，郊縣，城鎮市場是其軟肋，食之無味，棄之可惜。如果經銷商能夠取長補短，建立自己在中心城市外圍的營銷優勢，代理目標市場需要的相應晶牌，則優勢就建立起來了。

建立其自身的商業信譽和道德。無論在資金往來上，還是在日常的營銷政策配合上，都嚴格按照事先約定一絲不茍的去執行和兌現的經銷商，在來來的注重誠信的社會一定是廠家青睞合作的對象。

產品配送型

一些思路有些老化，做事保守，但做事勤懇，歷史悠久、網絡也相對密集的經銷商會被廠家改造為配送商。這類經銷商面對市場競爭，束手無策，只知道索要政策，狂搭猛贈，大打價格戰。搭急了不掙錢也干。至于做市場的戰略一竅不通，也不喜歡培植業務人員，覺得那是廠家的事情或者根本沒用。所以在廠家看來，他們的勤勉務實和配送的物流系統等是其青睞的核心要素，這樣雙方就找到利益的結合點，你賺配送的利潤，我來管理協調和開發升級市場，一雙方相得益彰，彰顯了按勞分配的基本原則。像伊利首推的配送平臺制就是這種類型的運用，只不過區域的大小有別罷了。

承包服務型

還有的一些老經銷商在企業面對行業市場競爭升級的過程中被行業整合調了這是行業的殘酷，非人之過也。比如很多家電企業的經銷商本來做的不錯，銷量也很可觀，但廠家為了整合整個營銷資源，面對行業的大洗脾和微利的生存危機，不得已推廣自己獨有的操作模式，使得大批的經銷商“英雄淚滿襟”，這也是歷史和時代的無奈和殘酷。但有很多有思路的經銷商在邊緣行業繼續生存下來；或是與廠家聯姻，代理其在區域市場的售中，售后服務。或維修，或安裝，等等各得其所不亦樂乎。廠家拿出一部分利潤卻免卻了煩瑣的一些銷售服務；從而專注于營銷核心環節的打造。

責編．張廷智 E－mail：zybbb＠vip．163．com