深度營銷模式對管理與流程的挑戰

深度營銷需要營銷組織轉型上下同步管理流程相應變更

深度營銷帶來的轉型往往是來自上下兩個方面、互相推動的：營銷組織的轉型壓力來自于一線，而管理模式的轉型壓力則來自于公司總部。市場環境的變化和競爭格局的變化要求許多公司必須進行深度營銷來開拓市場，而市場的開拓則需要一線營銷組織的轉型；隨著營銷組織的轉型，公司的管理模式面臨著壓力，勢必產生公司總部管理的轉型，公司總部管理模式的轉型則進一步強制一線營銷組織的管理轉型、最終帶動基層業務工作流程的轉型。

一元化組織向多層化的演變

目前，大部分公司的基層營銷組織是這樣的：在一個省會城市設立辦事處，或分公司；在地級市已經沒有“組織”了，只有一個業務員在全權負責，業務員的工作地有兩個：業務對象處(如超市)、業務合作伙伴處(如經銷商)。

這種基本上處于“跑單幫”的、遠離組織的業務形式，隨著深度營銷的開展，必將逐漸被貼近市場、反應迅速、專業分工與整體協調的基層組織所代替?；鶎咏M織的增設成為必然，因為深度營銷意味著作業流水線的延長和工作重心的轉移。以往那種“一個人跑一個地區、七八桿槍打一個省”的基層營銷組織已經滿足不了深度營銷工作的需要。銷售一線組織將隨著深度營銷的發展，逐漸由簡單的一級組織向復雜的多層級組織演變。例如：以前的單一組織是省會城市設辦事處，今后會逐漸演變成為：省會的辦事處—地級市的聯絡處，甚至是：省會的辦事處—地級市的辦事處—縣級市的聯絡處(站)。并以此為基礎，逐漸走向“專業人做專業事、系統協調、分工配合”。

深度營銷的要義有兩個：一是把銷售網絡進一步延伸到縣城、鄉鎮；二是直接將市場推廣工作下沉到最基層，更加緊貼于銷售網絡和目標顧客。因此，基層組織的建設應從三個方面綜合考慮：

基層組織設置到哪一個級別的市場?根據深度營銷的“深度”來評估，是把營銷工作開展到廣大的農村市場，直到鄉鎮?還是基本上滿足于縣城?這種地域上的深入往往帶來了工作的復雜性和艱巨性，企業應當把握其中的分寸。有兩個相反的案例可以給我們帶來思考?？煽诳蓸芬灾睜I控制市場而名揚營銷界，2000年前后，為了搶占縣城及鄉鎮市場，在浙江一省就設立了30個縣級銷售分公司以便于進行深度營銷，但是短短數年后，大部分縣級分公司被撤銷，其根本原因是：在許多市場規模不大的縣級城市和鄉鎮進行深度營銷，投入和產出遠遠不成比例。權衡其中的利弊得失后，可口可樂又不得不將許多縣級市場的銷售交給當地經銷商，當年深入縣級市場的營銷舉措成了反面“教材”；但數年前，頂新(康師傅)集團的“通路精耕”，直接將營銷組織下沉到縣級城市，并提出消滅大戶(經銷商年度銷售額超500萬元的區域必須進一步分割)口號，卻成為快速消費品公司營銷組織深入基層并最終牢牢掌控通路和市場的成功典范之一。

基層組織設置什么樣的功能?這需要根據公司總部的工作安排和要求。有的要求基層大量地開展推廣、促銷等工作，還有的要具有采購、運輸功能等。一般而言，基層組織往往更重要的是服務性和推廣性的工作，例如設置推廣專員、促銷督導、統計員等。

如何把握基層組織的管理經濟性?基層組織的增加勢必帶來管理上的難度，帶來管理成本和經營成本的提高，因此要考慮基層組織設置的必要性，應當本著節約、規范、必要的精神來考慮基層組織的設置。

總之，一個銷售型的基層組織設立應當具備這樣的基本條件：產品確實適合于進一步的區域開拓并且具備較大的市場空間；產品已經有相應的配送客戶(經銷商或分銷商)，能配送到目標市場；有較多的營銷工作，工作強度和內容需要以組織的形式才能滿足。公司已經具備相應的管理能力，能較好地實現對基層的管理和控制。

公司總部對一線營銷組織的管理轉型

基層營銷組織的變化將帶來管理機制的轉型。這里涉及到兩個層面的轉型：一是公司總部對一線營銷組織的管理轉型；二是一線營銷組織的自身管理轉型。

當一線的營銷組織還處于一元化的簡單狀況時，公司總部對基層的管理往往是緊密的，集權的，這是由于基層的銷售范圍與工作內容都普遍較小，公司具備直接掌控基礎組織的管理能力。它表現在權限的集中度上，基層組織往往不具備較多、較大的決策權力，審核、批準的權力經常集中在公司總部的職能部門；基層組織也是按照職能部門的指示、安排、要求、以及配置的資源來組織、執行工作。這種緊密集權型的管理能較好地解決基層的決策風險、防止執行偏誤等現象。

但隨著基層營銷的延伸、組織的增設，加之復雜多變的營銷環境，緊密型的管理所產生的弊端日益凸現：對市場的靈敏度缺乏、決策時間長、反饋環節多、程序繁雜等。在約束、授權、協調機制改進的條件下，總部與一線營銷組織的關系應當越來越趨向于以下的結果：對總部而言，要求權力的集約化和管理權屬的規范化。對一線營銷組織而言，要求執行的程序化和結果的“問責制”。

控制權力的“集約化”，公司對于基層營銷組織主要是關鍵點的掌控，這些關鍵點是：客戶的開發與取消、各級經理的任免與培訓、重大促銷與推廣的決策、費用率的控制、銷售目標的達成。如總部對于基層營銷組織的費用審批往往細致到一筆五十元的企劃，但實際上一點意義都沒有，作為總部只要“抓大放小”，抓核心的重要的決策事項即可，類似五十元的企劃審批完全可以下放到基層主管處，公司可以通過一些事先設定的營銷費用率指標隨時進行監控。

管理權屬的“規范化”，則要求公司在依據“戰略決定職能，職能決定部門”的原則來設立專業化的職能部門，公司的戰略要求決定了公司需要具備哪些相應的管理職能，這些管理職能的并合就成為相應的部門；以專業的部門來對應營銷一線的專業分工，使得信息的處理、問題的應對都各有歸口，沒有推脫和遺漏。

強調執行的“程序化”，目的就是“采信于上下”，每一個執行動作都必須有確切的、可以信任的證據，尤其是關系到費用的支出、重要推廣的執行等，都必須如此。沒有這樣的要求和自覺的“采信”，最終會導致失控、腐敗、貪污等，給公司造成損失，給團隊帶來打擊，對個人也是一種放任。

結果的“問責制”，首先要確立授權內容、權限，基層營銷組織在權力范圍之內對結果負責，責權利對等。國內一些成長性的公司往往與基層營銷組織簽訂銷售責任書，其中規定銷售任務、費用率以及相應審批權限等責權利相對一致的核心內容，本質上實現了對基層營銷組織的自我約束，相應地彌補了深度營銷的背景下管理層次過多的弊端。

一線營銷組織的自身管理轉型

隨著基層組織的增加，自身管理的問題將日益突出。人員和事務的增多、公司權力的下放是造成管理陷阱的主要原因。以往很多事情實際上因為決定權在公司，所以管理的重點仍然在公司總部。公司授權管理后，基層組織負責人權限增加，相應的責任也大量增加，他們的工作也應當迅速轉型：

管理“技能”：公司專業的職能部門要對一線的營銷專業人員進行系統的技能培訓，一線的營銷經理要學習并充分領會這些“技能”，并能夠根據當地的市場情況進行適當的組合、運用、調配。

管理“組織”：以前經理的下面是一個一個單槍匹馬的業務員，現在則是一個一個小團隊，這個小團隊就是一個“組織”。經理應當對這些組織的建設、制度、流程、分工等問題進行管理。帶動整個組織的成長是基層經理責無旁貸的職責，經理不但是管理者，更加是教練員，經理人員應該對組織成員的專業知識、技能甚至是人際交往基礎常識等方面進行系統的培訓。從“管事”到“帶隊”，這種身份角色的轉換對基層經理而言，是一個很大的挑戰。

管理“自我”：隨著權力的增大和事務的增多，經理對于自身的管理也將面臨轉型，以前是管理自己的技能為側重點，現在則應當轉型為管理自己的時間和領導能力。經理的授權、控制等一系列管理，都體現著“時間管理”和“領導力管理”?！白晕夜芾怼钡牧硪粋€重點是時刻約束自己，不因權力而膨脹，不因管理而私我。

管理“資源”：資源的管理包括配置和指導使用、監控、審查。管理者對資源的配置方法，反映了他的行動價值取向。不同的資源往往對不同的人員來說具有不同的意義，指導其最大化地運用資源，是一線資源管理的重點。管理資源的內容還要重點關注：使用資源的方法、方向、效能的檢查，以費用形式消耗的資源還要涉及到一線的內部審查。

業務流程的轉型

管理模式、業務操作的轉型必然帶來運作流程的再造。沒有業務流程的轉型，所謂的管理模式的轉型則失去了支撐，落不到實處。及時高效地為顧客服務、滿足目標顧客的需要則是業務流程轉型的核心。流程轉型的目標要克服：

部門本位主義。尤其是基于上述的管理轉型提出了“權力集約化”后，更容易出現“部門重于流程、流程服務部門”的傾向。克服本位主義，首先要以更快更好更省的滿足目標顧客的需要為前提，確立銷售業務的程序和標準，依據標準確定流程，并在此基礎上對各部門和職位進行明確的定位。

流程本身不具備程序化。當流程中涉及到多個部門的時候，往往出現批核人員的缺席、意見不一致等情況，應當對此情況有明確的處理辦法，通過授權審批表等形式明確各部門各崗位的權限。同時，提高流程管理的程序化、自動化和信息集成化水平，在縱向直線和職能管理系統授權下，縮小審批數量，不斷優化和縮短流程。

作業標準上的細化與規范

李政權

深度營銷是一場艱苦的和需要較大投入的持久戰，要確保戰役獲得成功，除了處理好渠道重心下沉到多深?渠道(層級)；扁平到多扁?渠道寬度到多寬?了解市場要多深?怎樣進行市場覆蓋等問題外，還必須在作業標準上進行細化與規范，從理念到動作上給深度營銷以保障，所有的這些，都可能影響到深度營銷的成效甚至是成敗。比如：

如何在深度營銷中實現倉儲與配送的集約化，以優化物流系統和資源共享平臺；

如何在開展深度營銷的時候定區域、定路線、定點、定人、定時；定動作；

批發市場的批陳、終端的陳列標準是怎樣的，如何確保生動化陳列標準不走樣；

物料使用規范又是怎樣的；

如何讓銷售人員在單位時間內貢獻最大的深度營銷效率和價值；

制定怎樣的客情維護措施才能讓深度營銷得以持續成功；

如何對渠道成員及自有銷售實力制定考核和激勵機制；

深度營銷的督導體系又是怎樣的等等。

責編：張廷智 E-mail：zybbb＠vip．163．com