重塑團隊的價值

用明確而共同的目標拉動個體的合力以有效的激勵和溝通保持集體的活力

去年春天，我有幸拜訪過滬上一家頗具規模的出口加工企業。該企業主要生產供出口的浴室紡織產品。公司連續4年迅速發展。但是令老總頗為不安的是，生產日益成為一個讓他十分頭痛的瓶頸。雖然他的生產總監和生產部經理均是業內深具影響的行家里手，但在他們的手下，那些跟單人員、倉儲人員、計劃人員等等在工作中卻是漏洞百出，生產部的工作因此受到業務部、質檢部及外協廠家的多次投訴。雖然老總多次跟生產總監溝通，希望他能加強內部人員管理和培養，但是收效甚微。細想一下，這里邊原因有很多，你可以說有組織結構的問題，有業績管理、薪酬激勵的問題，有管理技能、管理水平的問題，這些的確都是問題，但是再想想看，在優禿的管理者和較弱的部門業績背后，是否也存在著個人價值對團隊價值的過分侵蝕呢?

其實，早在兩百多年以前，古典經濟學家就用區區一根針給我們講明了這個道理。一根針從一個人獨立制作，到數十人分工完成，這是人類歷史的一大跨越。這里，經濟學家看到了社會分工帶來的巨大效率和巨額社會財富積累。而我想說的是，這種跨越其實也孕育了團隊價值和個人價值的巨大沖突。這種沖突在今天的企業組織中體現得尤為明顯，如何平衡團隊價值和個人價值之間的沖突，重塑團隊的價值無疑成為一個極富意義的話題。

團隊價值的缺失

時下，團隊無疑是一個很時髦的詞語，職場中人無人不談團隊，無人不提團隊合作，但是團隊的價值果真如我們的所愿嗎?在忙忙碌碌工作之余，你不妨想一想，你知道旁邊的同事在做什么嗎?工作中遇到困難需要別人幫助時，你是否在第一時間得到所需的幫助?你明白自己每日的工作對部門、對公司的意義所在嗎?你有多久沒有坐下來和你的同事好好地聊一下工作了?你有多久沒有規劃自己團隊的工作了?你的上司和你談起工作計劃是多久以前的事了?的確，當我們大談團隊合作的時候，工作中的個人主義實際上卻是甚囂塵上。有多少的職業專家告訴我們，在當今公司文化中，團隊合作是至為重要的，但是一朝涉及到個人的能力和業績評價，團隊合作馬上就變得黯然失色了。在激烈的競爭面前，我們都想成為威風凜凜的獅子，這有什么錯嗎?

事實上，關于團隊的含義在實際工作中可能被過分泛化了，許多只是進行簡單配合的工作群體也被認為是團隊。無論是在部門還是公司層次，這可能都是一場誤會。我更傾向于把這樣的群體稱之為團隊：他們有著共同的目標，哪怕是暫時的，如完成公司未來三年的戰略規劃，完成一次大規模的采購業務等；他們的工作有著明確的、可跟蹤并且可被評價的目標，如在預定成本和時間限制下采購滿足公司質量規格的產品或業務；每一個成員均深知，他的工作完成深深依賴于其它團隊成員的合作，所以他們頻繁地進行各種形式的內部溝通，確保每個成員對團隊的工作現狀和未來計劃了如指掌；團隊成員明確知道，完成目標會給他帶來什么，如團隊內部對個人專業能力的認可，一筆還算豐厚的獎金，一次愉快的合作經歷，抑或一個很好的經驗積累。

用以上的標準來衡量企業中的各種團隊，我們就不難看出，所謂的團隊往往是名不副實，團隊的價值很少或根本沒有很好地體現出來。其中原因固然很多，但有下述因素無疑是至關重要的：沒有共同的團隊目標、缺少有效的團隊溝通機制、沒有形成公平合理的團隊激勵機制等等。我們接下來正是要從這三點出發，看看如何重塑團隊的價值。建立團隊的目標

缺乏共同的目標，就根本無法形成一個高效的團隊。曾經有一次，我問一個客戶的高級經理：“您能告訴我所在部門今年的目標嗎?”她一臉茫然地看著我說：“我們的工作不都在職責描述里嗎?而且我也不是很清楚我們部門今年的目標，反正是上邊讓做什么就做好什么。”對了，問題就在這里，我們有職責，有任務，但是沒有目標。目標是方向，它告訴員工工作的意義，告訴員工自己的工作是如何和部門公司的目標系在一起的。看不到這種聯系，員工就會從對目標的熱烈追求變成對任務的機械完成了。

那么，目標是怎樣確立的?請考慮平衡計分卡為什么會一度風行全球呢?一個重要原因就在它建立起企業內部的目標體系，讓員工看到不同層次、不同部門、不同職位目標之間的內在關聯。這樣，前面提到的那位生產總監就會知道他的下屬人員的工作質量會直接影響企業的現金流，影響產品的產量、質量和交期，影響質檢計劃的安排，甚至影響到企業的資金回籠計劃，因為這些目標之間的聯系第一次清清楚楚地呈現在他的眼前。他這時候需要考慮的就不是簡單地完成自己的生產任務，而是要同時考慮到對其他部門可能產生的影響。他這時也就不會是僅僅履行自己的業務職責，而是同時指導他的下屬出色履行其職責。

建立有效的團隊溝通機制

雖然這是誰都會知道的道理，但是這也是出現問題最多的地方之一。關于溝通機制，各種各樣的討論已經太多，這里不必贅述。我想提醒各位關注的是團隊溝通背后的微妙心理因素。分析團隊溝通失敗的原因，其中至為重要的一點是溝通者并未在心理上處于一個舒適狀態，而是處于一種防御——進攻的進退格局之中。這樣，溝通者在溝通中會更多關注自己會失去什么，而不是別人可以給我什么。很欣賞這么一句話：“提出意見是你的義務，但這并不意味著你比別人高明。”我覺得這是團隊溝通的根本所在。一個有效的溝通機制建立，全在于我們在成員中間灌輸并逐漸形成這種觀念。舍此，團隊溝通很容易變成清談或黨同伐異，還不如沒有的好。

建立公平合理的團隊激勵機制

團隊價值與個人價值的最大沖突正在于此。當由一個人獨立完成100根針時，我們很容易對他的工作做出評價，但是當由10個人分工完成100根針時，我們對其工作的評價就不是很容易了。所以，必須有一個合理的激勵機制，既能反映團隊合作所帶來的效率提高，又能對團隊成員的貢獻進行準確界定。反思一下前面提到的那家外貿加工企業的生產部，為什么會發生這種情況呢?其實就在企業對團隊的評價出了問題。看起來，生產部貌似一個團隊，但其實大家是各行其是。面對這種情況可能需要的是建立一個既包括產量、交期、成本、質量、成員培養等在內的綜合指標體系，然后讓每一個團隊成員的獎勵既和整體目標掛鉤，又和其中某一單項指標掛鉤，如對單個人員的獎勵既取決于整個部門目標有沒有完成，又取決于其所跟單的數量和質量。這樣就比較好地解決了部門業績不好，部門人員業績不平衡的雙重難題，既體現出團隊合作帶來的效率提高的優勢，又發揮了專業分工、各司其職帶來的益處。

(作者系太和企業管理顧問有限公司高級顧問)

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