尋求有效的績效管理方法

招聘人才：“相馬”還是“賽馬”?

問題一：很多企業(yè)感慨招來的人并沒有當初面試的感覺那么好。就拿現(xiàn)在比較有影響的“絕對挑戰(zhàn)”來說，它通過情景演示的方式來幫助企業(yè)挑選人才，但是這種方式也存在很多即興表演的成分，并不一定落實到具體工作也有這么好。那么，是通過先面試再工作的方式(“相馬”)招聘好，還是先招兩個人進來讓他們在試用期里“競賽”，看結果再決定留誰好呢?

郭陽道：

《絕對挑戰(zhàn)》是企業(yè)借助于非傳統(tǒng)招聘的方式來做招聘工作的節(jié)目，它能夠將一個人的特色和本質更多更真實地體現(xiàn)出來，然后由企業(yè)去選擇。但是，并不是說“絕對挑戰(zhàn)”挑選出來的人就絕對是很棒的，企業(yè)也會去跟蹤選中的人，后來發(fā)現(xiàn)確實有個別不合適的。但是這種招聘方式的成功率很高，可以達到85％，一般用傳統(tǒng)招聘方式的成功率不足50％。這就是“絕對挑戰(zhàn)”的情景招聘和傳統(tǒng)的面試招聘不同的地方，這也說明“伯樂相馬”的方式有多種多樣。

當然，“伯樂相馬”也有“馬失前蹄”的情況發(fā)生。如果擔心“馬失前蹄”，那我們就采用“賽馬”的方式來招聘，“是騾子是馬拿出來溜溜”，經過比賽，還“活著”的人就上去，去培養(yǎng)、訓練，但是“賽馬”的成本卻很高。

對比“相馬”和“賽馬”的方式，說哪種方式好還需要看企業(yè)的實際情況，關鍵要看哪種方式更有效。

關鍵績效考核(KPI)只適用于成熟的大企業(yè)嗎?

問題二：對于眾多國外成熟的企業(yè)來說，關鍵績效考核(KPl)是比較容易實現(xiàn)的。但是對國內的中小企業(yè)來說，他們還處于一個初級階段，是否需要等到成熟了才能實施KPI呢?采取哪種考核方式會比較好?

郭陽道：

我認為是否適合實施KPI不是企業(yè)成不成熟的問題，而是看你的銷售模式和管理模式是不是清晰的問題——很多公司真正的問題是銷售模式和管理模式根本不清晰，只知道采取“人海戰(zhàn)術”，以為人多就能把事做好。KPI就是因為你的管理模式很清晰所以就知道哪些指標是關鍵指標。

比如說，戴爾公司雖然很年輕，但是從一開始，它的銷售模式就很清楚：接單以后才進入流程。所以它的KPI從一開始就有，并不是說累積了很多年。到現(xiàn)在為止，它最關鍵的KPI就是“流程”的理念——它對客戶的承諾是在接單以后三天內打貨，點對點地送到顧客手中，全公司就圍繞這個績效指標而運轉起來。三天就是72個小時，它把小時換算到秒，每個流程上都定義得很清楚：你負責的部分花多少秒，在多少秒內做完才算完成任務。你看，戴爾公司的最終目標就是從接單開始要在三天之內將產品送達顧客手中，戰(zhàn)略模式非常清晰，模式清晰了才能把關鍵指標明確起來，并不是說要積累多年的經驗后才可以實行KPI。

本土中小企業(yè)因為戰(zhàn)略不清晰、模式不清楚，還處于摸索階段，所以常常是只看結果不管過程，而搞承包制是這一思路的具體體現(xiàn)。為什么呢?因為“承包”里面的管理很簡單，企業(yè)只看結果就可以了，承包商上繳一定數(shù)額，剩下的都是承包商的。但是，有很多企業(yè)原先是做承包制的，當企業(yè)需要全國鋪開的時候、需要用戰(zhàn)略去運作的時候，問題就接踵而來了。

有個公司想加強對分公司的管理，于是想到做一套針對分公司的績效考核管理辦法。先找了一家顧問公司來設計考核辦法，但是所有的分公司都抗拒，不實施。后來這家公司找到我們，我看到那套辦法也確實不錯，但為什么分公司都抗拒呢? 于是我們下去調查，就問那些分公司經理為什么不接受這個績效管理辦法?他們回答說：“總部的人力資源名義上是進行‘績效管理’，其實就是要收我們的權。以前放權給分公司了，達到了一定業(yè)績總部會撥一些錢給我們，我們就可以比較自主地分配給相關人員，因為我們最清楚里面誰做得好。而他們搞這個‘績效考核管理辦法’就變成了總部決定發(fā)錢給誰，發(fā)多少給誰，而我們在下面沒有權力了，以后叫我怎么帶這些兄弟?”

這個例子就說明，雖然這個績效考核管理辦法從表面上看不錯，但是沒有回答“戰(zhàn)略和模式”這個核心問題，所以分公司經理會認為總部在收權，于是就抗拒執(zhí)行。

當市場到處“空白”的時候，可以采用“跑馬圈地”的承包制，但是跑完后下一步怎么發(fā)展?需要認真考慮。跟進的對手是“正規(guī)軍”，而我們是單兵作戰(zhàn)。

如何協(xié)調好結果和過程的關系?

問題三：有些人認為，以承包的方式做銷售更看重其結果，至于中間的過程無關緊要。您認為這種說法妥當嗎?如何協(xié)調好結果管理和過程管理兩者的關系?

郭陽道：

有些公司采取不管過程只看結果的做法而快速地起家，也不用花時間去管理：反正公司有產品，員工拿去賣，賣完后把錢繳上來即可，至于通過什么方式賣出去的統(tǒng)統(tǒng)不管。為什么我們要先提出戰(zhàn)略、模式的理念?因為先有戰(zhàn)略，再有模式，有模式才能明確清晰整個流程。

當你的戰(zhàn)略和模式不是很清晰的時候，你采取結果導向的做法也可以，采用承包制就是很典型的一種方式，如果承包制能夠使業(yè)績持續(xù)地增長，那就沒什么問題。采用承包制不需要戰(zhàn)略，至于管理團隊也是承包商的事，反正企業(yè)就只管提供產品和收錢。但是，在全國市場同時開展營銷工作就要慎重考慮了，承包制存在很多“機會主義”的色彩，當?shù)教幎际强瞻资袌龅臅r候，可以采用“跑馬圈地式”的承包制，但是圈完地的下一步怎么辦?下一步要不要發(fā)展?怎么發(fā)展?因為現(xiàn)今市場競爭如此激烈，別人可以迅速跟進，他們的“正規(guī)軍”是帶著戰(zhàn)略和模式來的，他們打的是組織戰(zhàn)和系統(tǒng)戰(zhàn)，而我們都是單兵作戰(zhàn)!

從哪一層級開始實施績效考核?

問題四：現(xiàn)在大陸很多企業(yè)在管理上通常分為高層、中層和執(zhí)行層。對大陸的企業(yè)來說，要對其高層、中層、執(zhí)行層實施全員績效考核是相當困難的。另外，針對一個700多人的企業(yè)，應該從哪一層級開始實施績效考核比較合理一些呢?

郭陽道：

當公司從小公司發(fā)展成大公司的時候，員工也多了很多。當公司還小的時候，老板的眼睛看得到，誰做得好都很清楚；但當你的組織變大，大到眼睛看不到人的時候，你就要實施一套管理辦法了，這時候，績效管理才真正發(fā)揮其作用。

你說的這個問題，不光中國的企業(yè)有，國外的企業(yè)也有，這些問題在管理上都是共通的。我有一個同學，德國人，他家建了個小型的啤酒廠，我們一起在美國念的MBA。他回去之后很自然地就接了他爸爸的班，自然也就在全廠推行他學到的績效管理，結果出現(xiàn)了一大堆問題，瀕臨倒閉。

后來他爸爸找到他，說：“我辛辛苦苦栽培你，送你去念完MBA，回來你就搞我的革命，而革命又不成功，你帶來的那些績效管理弄得現(xiàn)在人心渙散，問題一大堆，搞得原來

好好的一個企業(yè)瀕臨倒閉。你以為我不懂績效管理嗎?你知道我是怎么做績效管理嗎?我們每周五下午下班的時候，大家就聚到一起喝酒，喝酒的時候我就談什么呢?我就說‘查理你做錯了什么事，下個禮拜要糾正過來，東尼你做得不錯……來我們干一杯’。我雖然批評了這么多人，但是碰完杯也就過去了，下個禮拜，大家歸零，重新開始，朝著新的目標去努力。這就是我的績效管理，有沒有效?每年我的業(yè)績都完成了。你念完MBA回來，講什么KPI，他們聽都聽不懂，他們根本不認同這一套!”

當一個團隊大到連名字都叫不出來，誰是誰都不清楚的時候，才需要績效考核。像上面的案例，當團隊成員經常聚在一起，都很清楚誰是誰的時候，你還需要搞這么一套去考核嗎?所以我給很多公司建議，剛開始時不要去實施那些咨詢公司給你講的那一套績效考核。

當公司還不是很大的時候，我就建議你做最基本的排序工作就夠了。為什么?因為排序提供給大家的平臺和要求是平等的，不管遇到怎樣的環(huán)境、突發(fā)事件，大家都在同一起跑線上，但最后誰先跑過終點卻不是一樣的。成績好的時候，水漲船高，大家都好，但是如果我排序，總會存在第一名和最后一名。

如果你沒有辦法去設計這些太復雜的關鍵指標，或者由于自己從承包制開始轉型，團隊成員的素質還需要提高而無法實施KPI，你只要做排序就可以了，它是此階段最有可操作性的方法。當然你的排序也要有個指標：業(yè)績達成率或者回款率(當然，這類指標要明確，而不是存在爭議或作假的)。

等過了這個階段，等大家有“對結果負責”的意識后，才來考慮采用哪種績效管理體系是最好。為了做這個體系，你需要把企業(yè)的戰(zhàn)略搞清楚，把管理模式搞清楚，然后你才能去定這些指標，大家也才能接受這些指標考核——員工從這個指標更能看出自身的價值所在，也才能認識到不是因為考核我而影響我的獎金。

采用績效管理體系，企業(yè)先要把戰(zhàn)略搞清楚，把管理模式搞清楚，然后才能去定這些關鏈指標，大家也才能接受這些指標的考核。

項目團隊管理的關鍵是什么?

問題五：我現(xiàn)在帶了一個團隊，負責一個全案。每個環(huán)節(jié)都相當重要，如果說任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題了，都將導致整個項目的失敗。但是在項目管理中，像木桶一樣，有一個管理的“短板”，有時候無法預測風險會出在哪里。對這樣的管理工作您有什么樣的建議?

郭陽道：

在企業(yè)里，一個新項目和任務，就像足球比賽中的足球一樣，大家組合起來一起去完成“進球”目標。你說每一個環(huán)節(jié)都是重要的，但是你需要清楚這個項目最終要完成的目標是什么?里程碑是什么?

像IT業(yè)的研發(fā)項目，很多都是通過項目管理來達成的。新品是不是能如期地做出來呢?新品能否在未來的市場中深受喜愛呢?不曉得，因為有很多因素會影響到這個項目。有些公司的總經理也經常擔心：我也搞不清楚他們的研發(fā)到底做得好不好，是不是每天都動腦筋?動腦筋想出來的東西是不是可以順利上市?

但是我的做法很簡單，一個項目出來后，我就把“里程碑”定出來，你到這個“里程碑”后應該產出的結果是什么?如果沒有達到目標，我就跟這個項目經理說，你的這個結果沒有出來，我就給你減少一個人；當?shù)诙€里程碑沒有完成或完成不達標時，又減少一個人。我只能這樣，因為我不知道這些人的具體產出，不像做銷售一樣馬上就能看到結果。只能每到一個里程碑，沒達到目標就減少一個人，但是這個項目仍然做下去，做到一定程度后，你自己已經很清楚是做下去還是不做下去，從而減少了“最后才告訴我不行”的損失。

績效管理里有一個很重要的理念就是“過程”和“里程碑”，要實現(xiàn)整個目標就需要定出“里程碑”來，項目管理也需要定出“里程碑”。 “專家咨詢”欄目是我刊最新推出的一個欄目，旨在和廣大讀者朋友加強溝通，增進了解。同時也是一個解析問題、探討解決思路的互動式工具。

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郭陽道先生系華點通績效顧問有限公司總經理，曾任可口可樂臺灣。北京總經理；曼可頓面包創(chuàng)業(yè)總經理，百腦匯資訊廣場創(chuàng)業(yè)總經理，生力啤酒中國業(yè)務副總裁，美國管理學會(AMA)專業(yè)培訓師。在他21年國際公司的職業(yè)生涯中，有14年擔任總經理，直接對企業(yè)損益結果負責。