現實的問題

TCL能否作出上述選擇，很大程度上取決于整體的內在管理能力。TCL產銷研一體化方式的實質，是以企業內部管理替代外部市場交易。TCL及產研部門的根本問題，就是沒有在管理上下功夫，隨著經營規模的擴大，以及競爭壓力的增大，導致普遍的失效，日常經營變得艱難。

面對現實競爭壓力，立足于TCL未來的選擇，我們認為TCL的主要問題如下：要貨計劃落空、管理調控不當、獎勵辦法不合理、獎金提成有偏差、缺乏戰略配合、網絡功能單調、分銷職能不足等問題。

1．要貨計劃落空

TCL目前的利潤空間很小，就必須向管理要效率，并借此來提高TCL整體管理的能力。本著“大處著眼(確立TCL方式)，小處人手(見利見效)”的原則，我們認為，最值得花代價去解決的問題是TCL的要貨計劃。

與要貨計劃相關的問題是管理調控與獎勵辦法。由于要貨計劃落空，造成管理調控發生偏差，以及銷售任務獎勵辦法不合理；結果是TCL整體運作失效，諸如產銷脫節(主要是訂貨與銷售脫節)，庫存結構不合理，庫存資金占用不合理，以及銷售機會損失與戰略配合失調等等。

從現象上看，TCL是有計劃的，但是實際上是沒計劃的，要貨計劃沒有落實，不起作用。由分銷平臺(主要指分公司、經營部與辦事處，以下同)上報TCL總部(以下稱“總部”)的“要貨計劃”，經總部計劃部門匯總與修正、高層責任者簽字批準后，交生產部門排產生產。然后，再經總部集中配送，至分銷平臺分銷。整個過程似乎很完整，實際上這個被稱作要貨計劃的過程，是失效的過程。

首先，分銷平臺對各自所要貨物，不承擔責任。這從現有“走貨與要貨”對比統計上可以看出，兩者偏差很大，個別分公司的“走要貨”差異高達70％。分銷平臺很少按起初“要貨”承諾“走貨”(進貨與銷貨)。客觀而論，各分銷平臺難以承擔“要貨”責任。因為分銷平臺沒有建立足夠的統計分析數據與功能，沒能力準確“要貨”。同時，在現行調控方式與獎勵辦法下，分銷平臺不會重視“要貨”計劃。倘若真的要讓分銷平臺承擔起“要貨”責任，把“要貨”視同向總部“訂貨”，結果只能是增加庫存，以及強力推銷。到頭來還是一個失效，引起上千萬庫存或上千萬虧損。還不如把全部匯總起來的所要商品，留在總部，經總體調劑，平衡“走要貨”之間的結構性差異，降低損失。毫無疑問，其中的損失是客觀的，包括協調上的開支、機會損失以及呆貨的強力促銷。前不久發生的淡季斷貨，就是一種顯現出來的機會損失。還有許多機會損失，無法統計與分析，但一定存在。

總部及計劃部門在要貨計劃上進行的調整或修正，與提高要貨的準確性無關，其目的主要是約束分銷平臺完成回款任務。凡是沒有按月完成回款任務者，一律減少其要貨計劃量，以迫使分銷平臺注意回款，以免過度占用資金，減少回款風險。所以說，調整要貨計劃，只是總部的一種調控手段，與制訂計劃的責任無關。總部在要貨計劃的制訂上，同樣，沒有承擔責任或發揮作用。其中的原因主要是總部缺乏修正要貨計劃的依據，也缺乏否定要貨計劃的依據。總部拿不出具體可靠的數據與事實，去甄別各分銷平臺要貨計劃的對與錯。同樣，在獨立經營的條件下，各分銷平臺直接承擔著銷售任務的責任，總部及計劃部門是不能輕易否定要貨計劃的。要不然完不成任務誰負責。

目前，計劃部門正在加強對“走貨”情況的統計分析，試圖用走貨的統計規律來分析判斷要貨計劃的對錯，這是不可靠的。要貨計劃正確與否的判斷依據，只能是各分銷平臺的實際銷售能力，市場需求趨勢與競爭者動向以及庫存。而不是計劃部門掌握的內部走貨信息。從實際情況看，TCL的走貨狀況，受產品系列的調整，庫存結構調整，產品的品質與價格，銷售任務獎勵辦法，回款調控杠桿，促銷宣傳等因素的影響很大，而這些因素本身包含著諸多不合理成份。

就這樣，要貨計劃帶著明顯的問題，進人生產部門。對生產部門來說，這是“定貨”，無法拒絕和否定。其責任就是按“期量質”等要求，保證供貨。但又不能視作“定貨”，兩部門有連帶責任，況且讓銷售部門作好“要貨計劃”，也是生產部門的利益所在。否則后續的緊急定貨，小批量多品種定貨，沒完沒了，壓力很大。弄不好造成質量問題，或導致價格偏高，會加劇要貨與走貨之間的偏差，產生產銷之間的矛盾。產研部門在左右為難的情況下，也象TCL的計劃部門那樣，研究起走貨規律。

順便指出，產銷銜接是個戰略問題，與日常要貨問題不直接相關。要貨計劃失效的主要責任方在TCL銷售部門。生產部門應該在戰略層次上下功夫，使自己能在OEM方式下存活，以便更加清晰產銷間的責任邊界，而不是相互牽就，相互拖累，使TCL真正承擔起正確要貨(定貨)的責任。

由于產研部門不注意在爭奪市場的戰略層面上下功夫，不注意切切實實地為TCL分銷人員提供他們樂意推銷的產品，已經影響到TCL對做好要貨計劃的信念與信心，在TCL看來，正確要貨有多大意義，不清楚，反正結果都一樣，拼命推銷而已。結果只能是這樣，依賴網絡的覆蓋面，分銷平臺的活力與靈活性，以及彩電產品本身具有的市場適應性，來彌補要貨上的偏差，從而，在很大程度上掩蓋了TCL要貨計劃失效的問題。

結論是，TCL的要貨計劃沒有“計劃”的功效，計劃實際上是落空的。整個銷售過程是憑主觀直覺，以及頻繁的調度或協調完成的。整個銷售過程并沒有計劃支撐或者說沒有自上而下的整體管理。因此，整個銷售過程充滿著失效。我們認為，向這個過程要效率，應該成為TCL現實“經營變革、管理創新”的重點。

2．管理調控不當

由于要貨計劃確立不起來，TCL就不可能通過計劃手段來調控整個銷售過程，只能依靠別的調控方式，來實現銷售目標與任務，結果導致管理調控上的偏差，造成進一步的失效。以致于可以這樣下結論，這種系統性失效，已經無法用局部的活力與靈活性作出補償。

TCL的基本調控方式十分簡單，設定三項指標任務。即銷售收入，貨款回收與利潤。把這指標任務按各分銷售平臺的市場責任區域進行分解與分派，落實到分銷平臺，這也可看作是計劃任務的下達過程。然后逐月考核各分銷售平臺的指標任務完成情況，進行調控，其中最主要的是調控貨款回收。誰要是完不成回款任務，下個月就減少誰的要貨計劃量，迫使分銷平臺抓緊回款。對分銷責任者而言，拿不到貨，也就意味著拿不到分銷平臺運行所必須的資金資源。因為平臺運作費用、流通費用、宣傳促銷費用以及維修服務費用，都與實際銷售走貨量直接掛鉤。在“返點”比例一定的條件下，走貨越少，每個點的含金量越低。這會影響到分銷售平臺可以投入的資金資源總量，最終影響到銷售任務的全面完成，以及獎金多少。對此，哪個分銷責任者都不敢忘乎所以。

貨款回收，是一個極其重要的指標，對TCL尤其是這樣。TCL缺乏資金優勢，如果貨款回收不及時，必然威脅到再生產的循環，一旦回款資金滿足不了現有經營規模的要求，在利潤空間不斷縮小的現實面前，是很危險的，弄不好就陷入惡性循環。產銷量落人盈虧平衡點左側，進入虧損區域。TCL正是抓住了這個指標任務，強化對這個指標任務的調控，才保持住擴大再生產的勢頭，在一定程度上減緩了“邊際效益遞減”的趨勢。也正是這種強有力的調控，使TCL至今保持良好的回款記錄。

但是，集中力量調控貨款回收，是片面的。規模經濟的本質是速度，是整體的協調，是系統的運行效率；分銷速度降低、協調環節增多、溝通成本上升、庫存周轉率降低等等，都會使大規模生產經營變得不經濟。也就是說，即使銷售價格不變，隨著規模擴大，運行系統的復雜化，也會導致邊際效益下降。所以，單一地控制貨款回收，并不能確保TCL復雜系統的可持續發展。這一點可以從有關財務指標中得到驗證。

其實，TCL別無良策。TCL不能依靠銷售計劃體系，對主體銷售業務的“過程”進行管理，只能依靠單項指標進行調控。按下葫蘆漂起瓢，在所難免，這是調控方式本身的缺陷。若要在這種無主體計劃體系下，進行整體調控或面面俱到的調控，只能依靠“領導行為”，依靠更多的管理層級，對分銷責任者的行為直接進行調控。這不僅會增加組織的層次與復雜性，還會干擾分銷過程，模糊分銷責任邊界，打擊分銷直接責任者的主動性與熱情。最終都是一個結果，失效。

單獨就“貨款回收”指標的集中調控而言，也存在著嚴重的失效問題。TCL確定回款任務的依據是各分銷平臺的實際進貨價款(TCL稱走貨)，調控回款的深層次目的是要控制各分銷平臺的資金占用。這一點是無可非議的。TCL有28家分公司，一百多個經營部，一家分公司只要多占用一千萬，就是三個億的巨額資金，非同小可。同時，TCL把回款任務分配到各月，一月一考核，完不成回款任務，下月走貨立即減少。并且，回款任務移動累計，若這月完不成回款任務，則完不成部分就累計到下個月，造成下個月回款任務的加重。這種辦法形成強大的回款壓力，哪個人都不敢怠慢。可以說，在這種辦法下，每個分銷責任者在回款上都會盡責盡力。對于這一點，我們無可厚非。

一般而言，控制資金占用最直接的指標，應該是“資金有償使用”，這在TCL就是占用資金過75天要計息。然而，由于單憑這一杠桿，無法可靠地抑制各分銷平臺那種做大銷售、做大業績的熱情與欲望，那種多要貨、多占用的傾向。不得已，對占用資金進行直截了當的控制，即回不了款，就少給你貨。這樣，各分銷平臺就失去了某種“自由選擇空間”。說白了，各分銷平臺無須考慮未來有何更多的銷售機會，能否運用這種商機謀求到更多的利潤空間，補償過量資金占用的利息，更好地完成回款任務。如今，必須只爭朝夕，拼命推銷，抓緊回款，為下個月多要貨、多占用創造條件，否則，一切都完了。這種辦法可以說，就是直接限制，其中的利弊得失，不言自明。造成分銷平臺普遍的短期行為、粗放式經營或急功近利。

在這種直接限制要貨的狀態下，必然使TCL上下控制者與被控制者，只把彩電商品當作一種貨物，一種可以用來控制或完成回款任務的手段。至少分銷平臺人員不會認為，研究市場需求趨勢，研究自己與客戶的庫存結構，研究競爭者動向，研究以往的銷售統計，研究消費者心理，研究新市場開拓，研究不同商品的分銷，以及把這一切向TCL總部作出報告等等是至關重要的。在分銷平臺看來，到時候，手中沒有足夠的搶手貨，是天大的難事。至于“到什么時候”，TCL上下誰也不知道，沒人去研究這事。因為，研究這事的意義，已經被調控方法所決定，并不重要。

好了，現在TCL上下都在關心的是回款任務，至于市場責任，只是回款任務的一個派生，要貨與走貨不再與市場需求、實際庫存結構、各分銷平臺的分銷能力、競爭者動向“直接”相關。結果造成極大的系統性失效，這就是在要貨與走貨背離的同時，產生供應與需求上的兩種背離，即供求結構背離與供求總量背離。前者的表現是，有需求的貨，庫里沒有，甚至淡季斷貨。庫里有的貨，不好賣，只能等總部政策降價銷售，或以特價方式脫手。產生的虧損，經總部認可，掛賬停息，損失不小。后者的表現是，淡季庫存過量，尤其在一年一度銷售高峰來臨之前，各分銷平臺開始備貨，及早動手，怕旺季拿不到貨或被回款不足所卡住，從九月份起就開始備貨，庫存準備長達三個月，此其一；其二，旺季供貨不足，尤其是暢銷商品供不上貨。其中在庫存資金占用上的損失，以及銷售機會損失，真是不可小估。

TCL年度平均庫存資金占用十個億，供求結構背離引起的不合理庫存，集中在上半年，約2．5個億；供求總量背離引起的超量備貨庫存，集中在下半年，約2．5個億。由于我們沒有對這方面的庫存統計數據進行調研，上述數據并不準確可靠。

TCL完全有能力解決供求背離的問題。生產部門在期量變換與品種變換的柔性上，能夠滿足供貨(定貨)上的要求。若干分銷平臺的年度實際銷售統計表明，市場需求曲線周波是有規律的。大致以農歷正月為中心，形成銷售高峰，高峰前后三個月為銷售旺季，其余為淡季，并且，高峰與低谷之間的銷量差為四倍。TCL單憑統計分析，就足以把握下一個月的市場需求量，以及分品種分型號的市場需求量，生產部門也完全有能力按月保證供應。

結論是，由于TCL銷售計劃管理體系確立不起來，只能依靠單項或有限的業績指標，來對復雜而又龐大的分銷體系進行粗放式的調控，導致系統性失效。尤其是需要通過逐月提前備貨，來滿足誰都知道的銷售高峰期的供應。調控的結果使TCL上下失去了市場競爭的視野，背離了市場實際的需求，而把視線關注在回款任務上。這既是TCL不注意確立銷售計劃管理體系的結果；反過來，又是TCL難以確立銷售計劃管理體系的原因。

3．獎勵辦法不合理

根據銷售任務完成情況實施獎勵，這是很自然的事。TCL的銷售任務獎勵的基準是，完成回款任務80％、利潤0．3％。達不到指標不能提取獎金；超額完成指標，按累進比例提取獎金。這項銷售獎勵政策，鼓勵各分銷平臺，在完成銷售收入指標的基礎上，努力提高貨款回收，并鼓勵分銷平臺努力提高銷售利潤。這不僅在獎勵方向及價值導向上發生偏差，而且造成對分銷平臺的定位發生偏差，妨礙TCL謀求“戰略配合”優勢。

鼓勵分銷平臺提高貨款回收，與上述TCL強化對回款指標進行調控是一致的，可謂一獎一罰。完不成回款任務，減少要貨計劃量，使分銷平臺難以擴大銷售收入，難以獲得更多的資源，從而產生強大的壓力，迫使分銷平臺增加回款，這可看作是“一罰”。在這里則是“一獎”，獎勵完成或超額完成回款任務者，使分銷平臺更有積極性去提高貨款回收。可見，TCL對回款的重視，雙管齊下，確保貨款回收。

如果TCL能建立銷售計劃管理體系，就可以分月度對各分銷平臺設立一系列監控指標，諸如客戶、品種、價格、數量與日期，以及相應的回款計劃等等，就能很好地對整個銷售過程進行管理。回款任務的完成，建立在目標銷售收入完成的基礎上，使貨款回收與銷售收入兩者建立直接的聯系。把獎勵的重心，落在銷售計劃的完成與銷售收入的完成上，而不是把獎勵重心放在貨款回收上。銷售計劃與銷售收入，是貨款回收的前提。通過獎勵，引導各分銷平臺努力按計劃、按計劃的戰略意圖行事，而不是把銷售收入當作完成回款任務的手段。

然而，由于TCL目前沒有確立銷售計劃管理體系，以及相應的計劃調控手段，難以對銷售收入完成情況進行調控，只能強化回款調控。否則會造成“有銷售、無返款”的結局，使現金流惡化。同理，也只能對回款進行獎勵，以配合調控，強化回款。否則，也會出現其他偏差；尤其在回款任務的確定與銷售收入指標不直接掛鉤的情況下，更是這樣。

可以說，TCL加強對回款的調控與獎勵，是沒有辦法的辦法。然而，這樣一來，等于徹底放棄對銷售環節的監管，使銷售收入指標的管理弱化。銷售收入作為一年一度的總體任務，指派到各分銷平臺，類似農村土地承包責任制，根據市場責任區域的潛力與競爭激烈程度，下達籠統的銷售收入指標任務，并根據實際銷售走量，以“返點”形式，把經營資源讓渡給分銷平臺，使分銷平臺成為銷售任務完成的直接責任者，圍繞著主體分銷業務，承擔起全部經營管理責任。很自然，銷售收入指標就與貨款回收指標脫節，貨款回收不再與銷售收入直接掛鉤。貨款回收就成了一項綜合指標，一項綜合調控指標，成了一項“回款任務”。不管分銷平臺是否實現了銷售收入，只要貨物向分銷平臺移動，75天后就成為分銷平臺的資金占用，按比例確定分銷平臺的月回款任務，逐月調控，滾動累計，形成了強大的“回款”警戒線。

在這種狀態下，不得已而實施的獎勵政策，獎勵的是改善資金占用行為，而不是做大、做好市場的營銷行為。導致分銷平臺越來越傾向于以低廉的用工成本，驅使越來越多的新手，走向廣闊的邊遠市場，廣種博收，去碰撞被競爭對手忽視或輕視的交易機會。一個很重要的事實是，回款壓力越大的分銷平臺，市場經營就越粗放，分銷與促銷行為越短期化。使分銷平臺感受到的是回款的責任，而不是市場的責任，是那種刻不容緩的回款任務，那種無時不在的回款壓力，而不是客戶關系、現有市場潛力、有組織的努力、重點市場的鞏固以及有利市場的精耕細作等等。即使回款壓力稍小的分銷平臺，也傾向于保守或求穩，唯恐陷入回款壓力的旋渦之中。

過去那種風風火火，一往無前的大手筆營銷態勢已經消失，代之而起的是，短期突擊、五花八門的小技巧、小手法，對市場的鞏固與發展，沒有意義。尤其那種旨在加強回款的促銷行為，有害于品牌與服務形象的提升。

結論是，對回款狀態進行調控與獎勵，強化了各分銷平臺的回款壓力與責任，同時，弱化了TCL總部對分銷與促銷過程的管理權，導致分銷平臺在分銷與促銷上注重回款，而輕視市場責任。削弱了TCL整體營銷能力，也削弱了各分銷平臺的分銷能力。

提高整體運行力，主要集中在整體運行效率與響應市場預期變化的速度。

4．缺乏戰略配合

TCL在原分散經營的組織原則影響下，始終不能確立主體計劃體系，即“銷售計劃”體系，使銷售這一主體業務的管理過程，不得不用“要貨計劃”，“回款調控”與“銷售任務獎勵”等間接的方式展開。而這些間接方式并不能駕馭日益龐大、由龐大進而變得復雜的分銷體系，產生普遍的失效，迫使TCL總部在分權化道路上走得更遠，不得不把市場的責任連同相應的經營資源讓渡給各分銷平臺，使分銷平臺看上去越來越象利潤中心，形成一個個“經營小主體”。這種趨勢的必然性，從理論上說也是存在的。隨著經營規模的擴大，一個組織必須及時提升系統的管理能力，否則普遍的失效，會迫使一個組織失去系統的管理能力，只能劃小核算單位，依賴局部的活力與靈活性，維持局部的效率，使整體成為局部的簡單加總。最后使管理中心成為多余，成為負擔，成為對局部的一種干擾因素，等等。這就是諸多企業組織被迫走上“分”公司道路的根本原因。

這就是說，TCL總部存在的必要條件，是整體的有效運行，即通過TCL總部的統一政策，使各部分的經銷業務的展開，能夠相互配合，相互支撐，互相作貢獻，形成“1＋1>2”的戰略配合優勢，所謂整體大于局部之和。可是，從資源分配上看，批發價與結算價之間的“7個點”，幾乎全部讓渡給了分銷平臺，TCL總部只留了極少的比例，用于廣告宣傳與總部運作。TCL總部與各分銷平臺幾乎是買斷或交易關系，TCL總部實際上是作為“政治與社會機能”而存在，維持著組織上的整體性，扮演著政治性、社會性協調與仲裁角色。其整體上的“經濟機能”是很弱的，沒有系統的戰略意圖與發展方向，沒有中長期發展的規劃與打算。在“經濟機能”上，只是一些臨時性應急對策，廣告宣傳與銷售任務分配。

TCL以往的成功，造成了一種戰略定勢，即只要把銷售量做上去，一切都有了。追求銷售量的擴張，似乎成了TCL不成文的基本方針與戰略。在整體安排上，首先是按市場責任區域及其可能的市場潛力，給各分銷平臺下達硬任務，即年銷售收入。其次是集中打廣宣戰，以牽引市場，支持各分銷平臺的銷售。最后是圍繞著上規模、促進銷售制定價格政策，去響應競爭對手的價格戰。

諸如目標市場的市場份額，重點客戶的銷量增長率，重要商品的銷量比例，新市場或新品種銷量增長率，客戶占有率的控制，零批銷量比例，服務率(供貨率)與庫存水平，人均銷量，月均銷量，分型號月銷量，等等，這些具有戰略意義的指標，都沒有進入年度下達的銷售任務之中。TCL總部無差別地把各分銷平臺掌控的行政區域，當作同等重要的銷售區域，把各分銷平臺所聯系的客戶當作同等重要的銷售對象，把不同規格型號的商品當作同等重要的銷售貨物，只有一個大數“年銷售總額”。毫無疑問，在TCL沒有銷售計劃管理體系的情況下，也只能等量齊觀，不考慮各地、各品種、各客戶對TCL生存競爭的“質”的差異性，只能把市場責任讓渡給各分銷平臺去承擔。

可是各分銷平臺根本承擔不了整體市場的責任，各分銷平臺在低層次上進行局部市場操作，根本滿足不了TCL戰略配合的要求。如前所述，各分銷平臺在現行的調控方式與獎勵辦法牽引下，注重的是回款任務與利潤，以及相關的資金占用指標。被指標壓力牽著鼻子走，短期行為傾向十分明顯，無暇承擔更多的市場責任。各分銷平臺之間很少聯絡，很少協同作戰，每個分銷人員也是各人頭上一方天，各自為戰，各管一攤，負責若干商場，或若干縣城，分頭去抓定單，抓回款。可以說，自上而下，“戰略配合”是落空的。

銷售是TCL的主體業務，在主體的例常性銷售業務活動中，由于缺乏戰略配合，使各分銷平臺在競爭對手的壓力下，感到力不從心，孤立無援，窮于應付，疲于奔命。生意越做越粗糙，生意越做越吃力。所到之處，聽到的抱怨是，指望不上總部有力的支持，只能靠自己的打拼。至于如何打拼，說不清楚，沒什么章法，憑經驗，憑感覺。有意思的是，各地都有自己的招數，對于完成任務指標，似乎都有譜。可見，各分銷平臺真正表示不滿的是，TCL總部不能告訴他們怎么展開大手筆的營銷，不能指導他們怎樣展開更富有成效的競爭，使他們無法看到如今的這種打拼能堅持多久，未來的出路何在。

結論是，由于TCL不能建立起主體業務計劃，只能依靠單項指標進行總體調控，配之以與調控指標掛鉤的獎勵，使日常經營業務缺乏戰略意圖，也使整體戰略無法依賴各平臺的日常經營業務得到貫徹。各平臺在分權分管理狀態下，日益傾向于短期行為與粗放式經營，整體失效被掩蓋起來了。

在新競爭格局形成過程中迅速崛起的企業，都有一個共同的特征：在流通領域擁有掌控能力，支配或引導自有產品的流通或交換過程。

5、網絡功能單調

目前為止，各分銷平臺主要經銷電視機，好像有誰做過限制似的，龐大的營銷網絡除了電視，別的電器都賣得不好，走量很有限。降低了平臺的分銷效率，使網絡功能顯得單調。毫無疑問，這種單一的分銷方式是很難持久的。

從整個集團看，這種狀況就更不合理的。與彩電網絡并行，電話機、國際電工、VCD、家庭影院、PC與BP機，都在努力擴展各自的分銷渠道，努力在流通領域中建立各自的分銷組織，大有組建新的營銷網絡體系的架式。顯然這是行不通的，對這些成熟的產品來說，組建完整網絡的機會已經喪失。換言之，這些產品已經沒有足夠的利潤來發育新的網絡體系。隨著直接競爭對手的強壯，隨著流通領域中經銷商的成長，事情更是這樣。諸多產品必須依賴TCL網絡獲得發展，TCL網絡也有賴于諸多產品的分銷而強壯起來。這已經引起越來越多的人的關注。

然而，要想在TCL網絡上實現多系列產品的分銷，是有難度的。除了TCL與產品部門的戰略協同關系外，TCL網絡的運行方式，尚不適應于多系列產品的分銷。如前所述，TCL缺乏整體上的“戰略配合”，各分銷平臺處于高度分權化狀態，TCL總部尚且不能把整體戰略意圖，落實在日常的彩電銷售業務之中，更不可能在整體上作出安排，明確多系列產品分銷的目標與舉措，指導各分銷平臺，在日常經營業務中展開多系列產品的分銷。在TCL現行管控體系下，任何整體戰略舉措施，都不能作為“例常事件”，貫徹于各分銷平臺的日常經營業務之中，都只能當作“例外事件”，經上下反復磋商，才能進入分銷平臺的業務工作中去。這往往又與分銷平臺各自既定的工作安排相沖突，難以為分銷平臺所接受。這是一種很難理喻的事實，總部的整體戰略似乎不再是各分銷平臺展開競爭的有力支持，倒是成為干擾分銷平臺完成銷售任務的因素。

各分銷平臺追逐的是銷售任務，尤其是回款任務，至于經銷什么商品，并不重要。沒人約束分銷平臺必須賣什么，賣多少，賣給誰。究竟經銷什么，這看這些商品，包括彩電、電話、國際電工、VCD與家庭影院，對銷售任務完成的意義。分銷平臺會小心翼翼地根據各自的理解與經驗性感覺，選擇易于完成指標任務的商品進行分銷。即使是彩電，在分銷平臺責任者的眼中，其實現指標任務的意義也不一樣。問題是各分銷平臺并不清楚各商品的實際意義是什么，只有當實際市場需求或實際交易發生時，才能最終確定各商品對完成任務的實際意義。因此，在TCL總部沒有明確指示與相應承諾情況下，各分銷平臺必然趨于保守，遵循以往歷次交易的經驗，經銷所熟悉的彩電商品。

更何況經銷彩電，風險較小。即分銷平臺對其所銷彩電并不承擔責任，可以根據市場實際狀況進別的彩電。要貨與走貨之間的結構性差異的發生，由TCL總部進行集中調劑，而經銷別的系列產品，TCL總部并不承擔總體上的責任，也不作總體安排與調劑。這就要看其他系列商品的部門責任者，能不能象TCL總部那樣，給予相應的照顧，使TCL分銷平臺的經銷風險降低到最低，并以最優惠的價格提供商品，這幾乎是不可能的。因此，各分銷平臺對經銷其他系列商品的興趣不大。其興趣大小，完全視各系列商品部門的責任者所給予的交易條件而定。

由于其他系列商品與彩電的分銷，存在著或多或少的差異，給多系列商品的綜合分銷增加了管理上的復雜性，這對分散狀態下粗放式經營的分銷平臺來說，無異是一件難事，弄不好會增加平臺經銷上的風險。這也是分銷平臺寧愿多銷彩電，不愿增加多系列產品分銷的原因。即使從事綜合分銷，差不多都把力量集中在彩電的分銷上。當然這同彩電銷售任務指標壓力也有關系。為了規避風險，確保彩電分銷，往往需要復雜的組織結構來進行綜合分銷。具體做法是，以分公司為單位，成立綜合經營部，人員編制相對獨立，在分公司的掌控下，綜合經營部業務人員到經營部分銷平臺上去，展開其他系列商品的經銷業務，類似小小的“航空港”模式。

以“小航空港”這種復雜架構在局部市場展開綜合分銷，對于分攤經營部運作費用，提高銷售利潤率，是有價值的，并且表明TCL網絡具有內在綜合分銷的潛質。但這并不能代替整個TCL網絡的綜合分銷能力。改變TCL網絡功能單調的狀態，必須在整體上作安排，包括確定與各系列產品的戰略協作關系。

結論是，受TCL整體管理方式與能力的制約，多系列商品的綜合分銷功能較弱，這對于TCL集團整體事業的發展不利。現實中一些分銷平臺在綜合分銷上所作的努力，不具有整體意義，也不可能根本上改變TCL網絡功能單一的狀態。網絡綜合分銷能力有賴于自上而下的整體安排。

6．分銷職能不足

可以說，TCL真正的優勢或長處是分銷隊伍與分銷能力。然而，在新的競爭格局下，TCE不能簡單沿襲以往的經驗與做法，必須增加新的職能，提升分銷力。這樣才能使TCL走出現狀，超越對手。

TCL在分銷上的基本做法是，各分銷平臺負責一個市場責任區域，每個業務員負責若干商場或縣城。各人頭上一方天，在指標任務的驅使下，談價格，抓定單，配貨送貨，催討回款等等，分銷職能單一。在聯系客戶，服務營銷與信息反饋上，缺乏必要的職能安排。而且，分兵把口，各管一攤的分散經營，使原本單一的分銷職能更顯單薄，無法持續地與現有的客戶建立長期合作伙伴關系，也無法讓現有的客戶更多地經銷TCL彩電。分銷上的排空力開始衰退，分銷速度開始減緩。為了阻止銷售勢頭的下降，不得已，只能拉長戰線，擴大分銷范圍，增加分銷網點。TCL總部似乎也支持這種傾向，提出“千店工程”，開拓農村市場等等。至少總部已默許這種做法，這是沒有辦法的辦法，姑且認作“最好的辦法”，認作“精耕細作”的一種辦法。誰也顧不得去考慮其中有何不妥。

我們也拿不出更好的數據，來證明其中的不妥。但是，莊稼人知道，好地是有限的，必須堅持在好地上“精耕細作”，不能輕易地向鹽堿地進發，或者去開墾荒山野坡。因為精耕細作的效率，一定高于粗放式的“廣種博收”。TCL經銷網點數的增長速度，明顯高于銷售收入增長速度，表明每個經銷點的平均銷量在迅速下降。許多分銷平臺，60％—70％的經銷商數，其銷售走量不足該分銷平臺總銷量的5％，可見絕大部分經銷點的效率不高。這是很危險的，這會加速銷售費用率的上升，導致邊際效益遞減，所謂規模不經濟。在這種情況下，TCL會過早地喪失競爭力。用不著對手的攻擊，自己都會把自己擊垮。沒有人能夠在無利可圖的低效率運作中，長期保持旺盛的斗志。

有意思的是，由于戰線拉長，造成人手不夠，一個業務員往往要負責更多的縣城或經銷商，無法細心照料客戶。新設分銷網點，很容易被對手用價格手段奪走。似乎TCL在為對手開拓市場，為他人作嫁妝。這個事實還告訴我們更深的含義，這就是TCL在抱怨網絡成本太高的同時，卻冒著銷售費用率上升的風險走向邊遠市場，為了避免惡意價格競爭走向邊遠市場，卻在那遇到了更加赤裸裸的價格競爭。

其中的道理是，在那些邊遠市場上，尤其是城鎮市場，經銷商與消費者往往不成熟，更注重價格因素。倘若再不能予以細心照料、建立彼此信任，雙方就成了單純的交易關系，而不是合作伙伴，整個交易過程只剩下討價還價了。如果價格決定一切的話，則業務人員的存在價值就成了問題。業務人員成了單純的貨物搬運工，失去了其聯系客戶、提高客戶對TCL信任、以及為客戶創造價值的意義。倘若在這過程中，各業務人員迫于上司的壓力，展開與客戶的討價還價，最終會使客戶喪失對TCL信心，以及喪失與建立TCL長期關系的熱情，到那時業務人員真的成為多余了。所以，有入主張，與其這樣，倒不如“打廣告，搞批發”，把節省下來的網絡運作成本與業務人員工資，用于降低TCL產品的售價，沒準可以提高銷量。這等于放棄TCL的優勢，步長虹的后塵，肯定是行不通的。

應該看到，造成TCL目前困境的內在原因，不是TCL方式的選擇有什么問題，而是分銷平臺的“職能”過于單一，以及經銷過程組織過于分散。各分銷平臺及業務人員不能承擔起更多的責任，與客戶建立長期的合作關系，為客戶的現實利益與長遠發展著想，想方設法把握客戶的真正利益，開動腦筋讓客戶了解自身的價值以及與TCL合作的意義。實踐證明，一些分銷平臺依靠這種聯系客戶的職能，使所聯系的客戶認識到與TCL合作共謀的價值，生意隨之變得順利，分銷量隨之上升。在一些商場，TCL的銷量已經達到第二，乃至第一。依靠新的職能，提高局部市場或個別重要商場的銷量與競爭地位，提高在“良田”上的單位產量，是我們理解的“精耕細作”的含義。

一旦每個業務員及分銷平臺，能夠站在客戶立場上思考問題，去細心照料客戶長期發展與現實利益的要求，全方位地照料客戶，使客戶離不開TCL的幫助與合作，使客戶深感與TCL的合作很愉快、很順手，那么，TCL就能獲得來自客戶最有價值的信息。匯總這些信息用于TCL總部的各項決策，就能有效地支持各分銷平臺，使每個分銷平臺能夠持續不斷地在總部的支持下，為客戶作貢獻。這樣，就能形成良性循環，就能在很大程度上抗衡長虹無組織的商品流的價格優勢，加速TCL產品向消費領域排空的能力，就有可能實現TCL的未來選擇。

可是，至今為止，TCL分銷平臺不能做到這一點，也不能承擔起收集、處理與傳遞一手信息的責任，使總部的決策因得不到來自現場信息的支持而缺乏科學性；甚至無法確立起銷售計劃管理體系，不得不放棄在整體上的努力。這樣反過來又加劇了各平臺分權經營的勢頭，更無條件、更無興趣去建立更多的分銷職能，承擔聯系客戶與信息反饋的責任，陷于不良循環之中。最終的結果是，各分銷平臺無法面對客戶在價格上的抱怨，無法說服客戶更多地經銷缺乏價格優勢又缺乏“賣點”的TCL彩電，被迫走上廣種博收的“失效”之途。

結論是，TCL不能背離自己的長處，去選擇長虹“打廣告、搞批發”的方式，TCL應該在分銷排空能力上增加新的職能，承擔起聯系客戶與反饋信息的責任，使整體決策能夠面向現場，支持各分銷平臺深化與客戶的聯系，并依靠這種良性循環，抗衡價格競爭壓力，在有利的市場上精耕細作，為TCL的未來選擇創造條件。