市場營銷的近視癥（節選）

生產的壓力

大批量生產的行業總是想竭盡全力地去擴大產量。隨著產量的提高所帶來的單位成本的急劇下降是大多數公司所求之不得的，利潤是頗具吸引力的。而企業致力于生產，結果使市場營銷被忽視。

約翰·肯尼思·加爾布雷思認為這樣做恰恰適得其反，產量達到如此巨大的程度以至于全部的努力都集中在銷售上。他說這就是商業廣告到處充斥，在廣大的農村也到處可見廣告牌以及其他一些浪費和粗俗的做法盛行的原因。加爾布雷思觸及到了問題的實質，但他錯過了關鍵的問題。大批量生產的確對“推銷”產品產生了巨大的壓力，但是，通常受到重視的只是推銷，而不是市場營銷。顯然，市場營銷這個錯綜復雜的過程被忽視了。

市場營銷和推銷的區別大大超出了語義學的含義。推銷是把注意力集中在銷售者的需求上，而市場營銷關注的是購買者的需求。推銷觀念所考慮的是從銷售者出發如何將產品轉化成現金；市場營銷觀念是包括向顧客提供產品以及創造、交付和最終與消費產品相聯系的一整套服務措施，是為了滿足顧客需求的思想。

在一些行業中全面的大批量生產的誘惑如此之大，以至于許多年來高級管理當局向銷售部門下達了大意如下的指令：“你只需將產品推銷出去，利潤由我們來負責。”相比之下，一家真正市場營銷導向的公司則盡力地去創造消費者愿意購買的價值、令人滿意的產品和服務。所提供的產品不僅包含一般性的產品和服務，而且還要考慮以什么方式，在什么時間和什么情況下，以什么貿易條件才能便于消費者購買。最為重要的是所出售的產品不是由銷售者而是由購買者決定的。銷售者充分聽取顧客的意見，使產品成為營銷的結果，而不是反過來。

底特律的延遲

聽起來這可能像一條基本的商業規則，但是這不能避免使其遭到全面的踐踏。因為違反這樣一規則的人要比遵從它的更大有人在。以汽車工業為例：

這個行業是以大批量生產而著稱，遵從這一規則，而且在全社會中是最具影響的。汽車工業一直將其命運系于每年推出新車型的無情的需要上，這種策略使得顧客導向成為當務之急。汽車公司每年花數以百萬計的美元進行消費者研究。然而新推出的小型汽車在其上市的第一年幾乎無人間津，表明了底特律的大批研究人員在很長的一段時間內竟然沒有發現顧客真正需要什么車型。底特律就是這樣因循守舊、墨守成規，以至于將數以百萬計的顧客拱手讓給了其他的生產小型汽車的廠商。

在消費者需求方面令人難以置信的滯后何以能夠長期存在呢?為什么消費者調研不能在顧客制定購買決策之前發現消費者的偏好呢?難道對消費者的調研目的不是為了在顧客實際購買之前發現顧客的需求嗎?答案是底特律從來就沒有真正地研究過顧客的需求。它所研究的只是在它早已決定的所要生產的車型中顧客偏愛哪一種。因為底特律的宗旨是產品導向，而非顧客導向。就其滿足顧客需求而言，底特律通常所做的只是對產品進行一些改變，似乎這樣做就完全能夠滿足顧客的需求了。偶爾它們也將注意力放在向顧客提供金融信貸上，但那樣做主要是為了推銷而不是為了顧客能夠購買。

至于滿足其他顧客的需求，更沒有什么值得一提的。最大的需求領域沒有得到滿足，這些領域是銷售環節、汽車的維修和保養等方面。它們被忽視了，至少沒有給予足夠關注。在底特律這些領域看來都是次要的。這方面的工作需要予以強調，因為該行業中的零售和維修業務，既不由汽車制造商控制，也不歸廠商所擁有。一旦汽車被生產出來，在經銷商手中很難得到適當的維修。下面的事例說明了底特律目光短淺的經營態度。盡管維修在刺激銷售和創造利潤中占有重要的地位，然而在雪佛龍的7000家汽車經銷商中，僅有57家能夠提供夜間的維修服務。

汽車的買主不止一次地表達了他們在維修服務方面的不滿，并且擔心在購買汽車之后遇到目前這樣的差勁服務。這種在購買汽車和維修過程中所遇到的憂慮和問題，現在或許比30年前還要嚴重和普遍。然而汽車公司看來仍然聽不進叫苦不迭的顧客的忠告。如果它們確實要聽的話，首先考慮的還是生產問題。市場營銷工作仍被看做產品的必然結果，而不是像應該的那樣，把市場營銷放在首位。這便是大批量生產的遺患，其狹隘的目光認為低成本的大批量生產是利潤的基礎。

當需求被確定無疑地擴大時，往往會削弱對營銷和顧客的重要性的適當關注

福特所優先考慮的

大批量生產的利潤誘惑，顯然在企業管理的計劃和戰略上占有一席之地，但是必須首先努力做到為顧客著想。這就是我們能夠從亨利·福特的矛盾行為中所能吸取的最重要的教訓。從某種意義上來說，福特在美國歷史上既是一位最高明的也是一位最愚蠢的營銷者。說他愚蠢是因為他除了生產黑色的汽車外拒絕向顧客提供別的顏色的汽車。說他高明是因為他為適應市場需求而設計了汽車生產線。我們習慣地把他頌揚為大批量生產的天才，其實這樣講不對，他的真正天才是營銷。我們認為他所發明的汽車裝配線降低了成本，降低了汽車的售價，因此銷售了數以百萬輛計的每輛價格為500美元左右的汽車。實際上，福特發明了汽車裝配線是因為他認為按500美元的價位，他可以銷售幾百萬輛汽車。大批量生產是低價位的結果而不是他低價位的原因。

福特曾多次強調過這一點，但是生產導向型企業經理們拒絕接受他的教訓。下面的話簡明扼要說明了他的經營哲學：

我們的策略是降低價格，擴大生產，改進產品。你會注意到，降低價格是首當其沖的。我們從不認為有什么固定不變的成本。因此，我們首先把價格降到能夠增加銷售量的水平。然后我們再開始設法做到這樣的價格。我們不為成本操心勞神。新的價格迫使成本一降再降。較為通常的方法是先計算成本，再決定價格，而從狹義而言，這種方法可能是科學的；但從廣義而言，是不科學的，因為假如這種方法告訴你，你不能按照產品可以銷售出去的價格來生產產品，那么知道成本是多少又究竟有什么用呢?但說得更直截了當些，盡管有人可能將成本計算了出來，當然所有的成本都是經過精確計算得出的，還是沒有人知道真正的成本應該是多少。得出這種成本的方法之一，是指定一個很低的價格，迫使工序當中的每個人盡最大限度地去提高生產效率。低價格使每個人都去盡力挖掘利潤。就生產和銷售而言，利用這種強制的方法，我們的收獲比利用其他任何從容不

迫進行調查的方法都要大。生產導向

低廉的單位生產成本可能帶來令人垂涎欲滴的利潤，這也許是一種最自欺欺人的假象。被它所麻痹就會給公司帶來麻煩，特別是一家“增長型”公司。因為需求確定無疑地擴大時，往往會削弱對營銷和顧客的重要性的適當關注。這種狹隘地只考慮所謂的具體情況的做法通常會使行業走下坡路而不是增長。這通常意味著，產品不能夠適應不斷變化的消費者的需求和口味，不能適應新的或改變了的營銷慣例和做法，或者不能適應競爭行業或互補行業的產品開發。該產業總是用眼睛盯著自己特定的產品，沒有注意到其產品即將被淘汰。

在這方面典型的例子就是生產馬車鞭子的行業。該行業無論如何改進產品也不能挽救其厄運。但是如果當初該產業將自己定義為運輸產業，而不是生產馬車鞭子的產業的話，可能現在會生存下來。或許為了生存下來當初會窮則思變。即使該行業當初只是將其業務定義為為能源提供刺激或催化劑，也會在此后轉而生產風帶或空氣清潔器而生存下來。

石油業有朝一日可能再次成為一個更加典型的例子。因為它已經將天賜的良機拱手讓給了別人(例如：天然氣、火箭燃料和噴氣發動機潤滑劑)，有人會企盼該行業會采取措施以防重蹈覆轍。但是情況并非如此。我們現在正在加緊開發研制專門針對汽車動力的燃料系統。這些研究開發工作不僅集中在石油行業之外的公司，而且石油業幾乎對此一直不予理睬，只顧沉浸在與石油結緣的幸福之中。這會使人們聯想起煤油燈與白熾燈的故事。石油業正在試圖改進碳氫燃料，而不是去開發任何其他的更能夠滿足用戶需求的燃料。

以下是非石油業公司正在致力的工作：

十幾家大型公司現已研制出能源系統的先進的工作模型，如果進一步完善，該能源系統將會取代內燃機，從此將不再需要汽油。這些能源系統的最大優點是免除了頻繁的、耗時的和令人惱火的停車加油。這些系統中的大多數是采用不經燃燒而從化學能直接轉化成電能的燃料電池。大多數的能源系統使用的化學燃料不是來自石油，而是氫和氧。

另外幾個公司研制了專門為汽車提供動力的先進的蓄電池。其中有一家飛機制造商與幾家電力公司正在通力合作。這幾家電力公司希望能在夜間非用電高峰時為組合式蓄電池充電。還有一家中等規模的電子公司，也在蓄電池上下功夫。這家公司在研究和制造助聽器中積累了關于小型電池方面的豐富經驗。它現正與一家汽車制造商合作。由于近年來對用于火箭上的小型高能電源裝置的研究有了很大進展，使得我們有可能生產出體積相對小而能量大的過載蓄電池。鍺二極管的應用和使用燒結極板和鎳鎘技術的蓄電池會導致出現一場新的能源革命。

太陽能轉換系統也正日益受到重視。一位通常很謹慎的底特律汽車公司經理透露，到1980年汽車可能普遍會以太陽能作為動力。

至于那些石油公司，正如一位研究負責人對我說的那樣，它們或多或少地對此“持觀望態度”。有幾家石油公司也正在研究燃料電池，但是幾乎總是局限于研究用碳氫化合物作為電池原料。這些石油公司沒有一家真正致力于研究燃料電池、蓄電池或者太陽能動力裝置。它們通常在諸如研究女口何減少汽油機燃燒室內的積碳之類的一般性研究上花費很大，而在十分重要的研究領域卻投入甚微。一家大石油公司最近對燃料電池的前景發表了看法，其結論是“盡管正在致力于這方面研究的那些公司相信它們最終會成功，但它們的研究成果在出現的時間上以及其可能產生的影響是很遙遠的事情，因此在預測中可以忽略不計”。

有人當然會問：“為什么石油公司應當對行業之外的產品進行開發研究呢?化學燃料電池、蓄電池或太陽能會扼殺其現有的產品嗎?”回答是肯定的，這正是為什么石油公司要搶在其競爭者之前去研究這些能源的原因所在，這樣做的目的是不致使這些石油公司將來無業可從。

如果公司的管理當局認為其業務是提供能源，他們是最有可能為其生存著想去尋找出路的。如果他們繼續堅持把自己束縛在相當狹隘的產品導向的經營方式之中，業務將不會有什么起色。整個行業必須想到其使命是滿足顧客需求，而不是尋找、提煉或銷售石油。一旦真正地意識到它們的業務是滿足人民大眾對運輸的需求之后，大幅度的盈利和增長將勢不可擋。

推銷是把注意力集中在銷售者的需求上，而市場營銷關注的是購買者的需求

創造性的毀滅

由于行動重于言表，我們不妨探討一下這種經營思想將會產生什么變化。讓我們從頭——從顧客談起。顯而易見，汽車駕駛人員對于加油的麻煩、耗時和購買汽油過程中的不便是相當反感的。人們實際上不是購買汽油。他們看不到，嘗不到，感覺不到汽油，也不能對其進行真正的測試。人們所購買的是使他們的汽車繼續行駛的權利。汽車加油站就像一個收稅者，人們被迫定期向它們納稅，以此作為使用汽車的代價，這使得汽車加油站從根本上講成為不受歡迎的地方，而且只會是越來越不受歡迎。

徹底地消除這種不快，意味著需要取消加油站。沒有人喜歡收稅的人，即使是一位笑容滿面的收稅者也不會受到歡迎。沒有人愿意在旅途中停下來去買這鬼東西，哪怕是從一位美少年或維納斯那里去買。因此，那些正在致力于開發奇異的汽油替代品的公司受到不愿意停下來加油的駕車者的熱烈歡迎。它們受歡迎，不是因為創造了技術上優越、復雜、精密的產品，而是迎合了顧客的需求。它們同時還消除了有害的氣味和空氣污染。

一旦石油公司認識到其他動力系統更符合顧客需求，就會發現除了研究開發高效、持久的燃料(或者是在不煩擾顧客的情況下提供現有燃料新方式)，它們就會像當初大的食品連鎖店進入超市或生產電子管的公司轉產半導體那樣別無選擇。為了它們自己的利益，這些石油公司將不得不摧毀它們所擁有的高盈利的資產。無論怎樣異想天開，也不能把它們從必須面對的這種“創造性的毀滅”中拯救出來。

我把這種需要說得如此強烈，是因為我認為管理當局必須花大力氣使自己從傳統的方式中解脫出來。在當今這個時代，一家公司或行業的使命是很容易受到大批量生產的經濟性所支配而使其產生危險的不平衡產品導向的經營方式。簡而言之，如果管理當局使自己隨波逐流，他們考慮的就會只是產品和服務，而不是顧客的需求。雖然這或許還不至于使其陷入對其推銷人員說“你只需將產品推銷出去，利潤由我們負責”那樣的深淵，但這會使企業不知不覺地誤入歧途，從而斷送了企業的大好前程。歷史上，增長型行業的大好前程被這種自殺性的產品的偏狹觀念所斷送的實例是屢見不鮮的。

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