可能的對策

TCL方式的未來選擇，說到底就是要想獲得整體良好的性能，使各個組成部分，尤其是那些與最終經濟成果直接相關的基本活動不斷最優化，并按統一的運行方向即爭奪市場的要求聯系起來。

對TCL現實問題進行分析，目的是要揭示TCL現狀與未來選擇之間的差距，以及TCL彩電事業普遍存在的失效與不合理現象，從而為TCL制訂系統的對策，以及管理資源的配置，指明方向。

應該指出，我們這里提出的對策，只是一些可能性意義上的管理建議。并且，這些善意的建議，并不企圖去根本性地改變TCL的人與事，而是想使TCI現在已經從事的事情做得更好一點。我們堅信，彩電行業中還沒有哪一種力量，可以直接擊敗TCL；TCL需要的是抓緊時間，把自己的事情做好。

TCL需要提升內在系統的管理能力，否則，隨著經營規模的擴大，TCL的網絡組織將變得復雜，導致整體失效。

1．各對策的關系

對TCL現實問題的分析，使我們看到了各種失效、潛在失效之間的相互關系。這就決定了使局部優化與整體聯系的各項對策，一定是成系統的，且具有未來意義，具體表述如下：

·強化平臺的分銷職能。深化與城市重點客戶的聯系，提高分銷效率；提高分銷平臺職業化管理水平；建立分銷信息平臺，為高層決策與集中指揮提供條件；為DRP信息系統的建立提供“環境”；為減少組織管理層次，建立分銷快速通道創造條件。

·建立計劃管理體系。把整體戰略意圖與銷售方針，納入各分銷平臺的日常經銷業務之中；強化銷售計劃的責任體系，明確計劃的前提，降低不合理庫存，提高服務率；為DRP系統的引入創造條件；確立銷售管理的理性權威；為產銷銜接創造條件；為TCL各部門定位提供依據。

·確定產研銷戰略協同關系。提高產品的可靠性與產品系列的針對性；提高產品價值創造與價值實現的速度；以整體運行上的速度優勢，抗衡競爭對手的規模優勢；為品牌定位與形象提升創造條件；最終確立TCL產銷研一體化方式。

2．強化平臺分銷職能

·每個分銷平臺，都應該把資源集中配置在產生成果的方向上。選拔優秀的導購人員，在產品知識、推銷技巧與待客意識上進行強化訓練，使其成為職業導購員。

·科學核定各級導購員人均日銷量，確定超額累進提獎制度與累計銷量晉升制度，以及達不到指標降格淘汰制度，以刺激銷售前鋒的沖擊力。

·確立分銷平臺整體運行的基本方針：服務于客戶，刷新每一天業績記錄。各類人員都應以此為重心展開各項活動，確立目標，明確工作任務與協作要點，為創造更高業績作貢獻。

·強化業務人員對導購人員的溝通、指導、幫助、約束與激勵責任；強化業務人員研究市場、競爭對手與客戶狀況的職責，尤其對客戶及商品的競爭力進行管理；并提高業務人員訪問客戶的次數與質量。

·把用戶服務當作平臺職業化建設的一個重要組成部分，深入研究各類人員與消費者(用戶)的接觸點，制定服務規則與規范，形成服務責任制。強調每個人都是服務人員，如果你不直接為用戶服務，那么你就為那些直接服務于用戶的人服務。

·對用戶服務不只是口頭承諾，必須加強訓練與自我修煉，逐漸地在語言、行為與做事方式上養成良好的習性。

·逐漸地按照“服務于客戶，刷新業績記錄”的運行方向，對分銷平臺各部門，各類人員進行系統整合。確立各部門、各類人員的職責與工作重心，并以制度形式—步步規范起來。

·對游離于運行方向的人員要重新定位；從現有崗位上剝離出來，配置在更加重要的客戶聯系與信息反饋的新崗位上去。

·各級管理者當好教練，每一項決策都要有利于下屬更好地深化與客戶的聯系，為下屬的成長與做好工作承擔責任。

·這好比踢足球，每個上場隊員都只有一個目標，都只有一個意愿，在各自的位置上，以個人高超的技術與整體有效配合，努力為多進一個球作貢獻。

·在客戶聯系的職能上，要配置更多的優秀人才，與客戶方的高層人員打交道，交朋友，了解他們的現實利益與未來發展要求；為他們提供信息與咨詢，影響他們的決策；與他們結成合作伙伴。培養穩定的客戶群，強調非價格優勢，確保TCL的正當利益。

·通過銷售例會制度與報告制度，相互交流情報，為各類人員，包括上司提供事實、智慧與感覺。建立起信息平臺，近期尤其要抓緊建立起銷售計劃制訂的信息來源，著手積累進銷存統計分析數據。逐級向上傳遞，形成信息反饋主流，使高層決策能夠做到及時、準確，并且面向現場，支持分銷平臺深化與客戶聯系，完成業績目標。同時，使TCL確立起計劃管理體系。

·避免高層因得不到來自一線的及時、準確與完整的信息，而作出不合時宜的決策，干擾現場的有效運行。避免依靠單項指標以及銷售任務完成結果，對銷售主體業務進行調控。

·高層其他職能部門，都應該按照“現場第一”的原則進行定位，確定本部門的主要職責、基本功能與工作重心。在自律的基礎上，服務于各分銷平臺；精兵簡政，力戒本部門的工作成為各分銷平臺的干擾因素，避免成為花錢折騰人的部門。

·管理說到底就是要使所有工作中的人，朝著一個方向努力。一旦確定了共同的方向與目標，管理就成為一個持續改進工作的過程。整個管理過程將十分艱苦、麻煩，有時還有點礙手礙腳。然而，只要每次改進都能見利見效，我們就能建立信心，千百次改進累積起來，TCL就能脫穎而出，名聲大振，利潤滾滾而來。這就是臺塑企業王永慶對管理的理解，這就是小羅伯特所描述的(成功之路)。

3、建立計劃管理體系

·TCL必須與產研部門共同確立“一體化”的基本經營方針，主要是確定“以速度沖擊或抗衡競爭對手的規模”的具體內涵，確定變品種、變價格與變產量的節奏，確定產銷研在爭奪市場方面各自具有的能力、應盡的責任，以及彼此可以作出的貢獻，作為共同的承諾與約束，簽訂產銷研戰略協同協議。

·據此，TCL制訂具體的銷售方針或政策，向全體人員展示TCL年度經營的重心，發展方向與戰略意圖等等，并把銷售方針轉化為全體人員的行動指南。

·按銷售方針的內涵，確定具體的年度總體銷售目標，包括總銷售額目標(各主要商品銷售額目標與各主要城市或主要客戶銷售額目標)，利潤目標，新市場開拓目標，市場占有率目標，貨款回收目標與庫存管理目標。

·這些銷售目標的確定，必須依據來自分銷平臺提供并匯總的信息與數據，包括過去實績的統計分析，市場需求趨勢研究與競爭對手動向分析等等。

·然后由TCL總部把銷售目標，主要是總銷售額指標進行分解。分解可以按各種商品、地區或城市、以及主要客戶與分銷渠道進行。

·最終確定各分銷平臺年銷售總額，包括各種商品、各客戶或各城市銷售額所占的比例。這個過程又叫指標分配。

·各分銷平臺制訂年度(季度)銷售計劃，以及月度實施計劃(滾動計劃)，并把銷售目標落實到每個業務員。進而編制銷售預算與回款計劃，以及促銷計劃等等。

·各業務員制訂客戶訪問計劃與工作日程計劃。

·整個計劃過程分為三級，總部、分銷平臺與業務員。計劃過程可以自上而下與自下而上相結合。但各級計劃主體都必須充分了解年度銷售方針，在銷售方針的約束下制訂計劃。

·計劃只是一種導向、指南與標桿。每個人都有責任為計劃實現作貢獻，并按計劃行事。然而，計劃的實現，主要依靠銷售，管理，即圍繞計劃目標實現開展的各級銷售活動管理。

·總部可以根據計劃與實績發生的偏差，委托各大區總監對有關分銷平臺提出要求，要求他們就偏差發生的原因作出分析與判斷，并依據總部的既定方針與具體指示，以及當地實況，幫助有關分銷平臺制訂對策或修正計劃。

·各分銷平臺負責人則依據月度銷售實施計劃，銷售預算與回款計劃，制訂銷售管理表，對日常銷售業務進行監控，一旦銷量，品種、銷售對象、銷售日期、價格、銷售費用與回款以及庫存結構發生偏差，立即進行分析，研究對策。

·同時，分銷平臺負責人依據客戶訪問計劃與業務員工作日程計劃，以及據此制訂的商談序列管理表，不斷地過問業務人員，對訪問日程與商談過程進行監控，并責成各業務員填寫銷售單與訪談記錄。

·以上是計劃管理體系的基本框架，如果TCL不著手建立這個體系，根本無法依靠指標調控的方式，使龐大的營銷網絡整體運行有效，并產生內在的戰略配合，也無法使DRP植入TCL網絡。

·整個計劃管理體系的建立并發揮整體作用，還需要很長的過程。其中主要原因在：~TCL的基礎管理薄弱，各分銷平臺業務不規范，缺乏原始數據的積累，以及人員的職業化水平較低。

·因此，必須分步驟實施，逐漸改進，先人手打通月度銷售實施計劃的制訂過程。具體說，明確各分銷平臺的計劃制訂責任，以及計劃制訂的依據(來源)。由各分銷平臺依據銷售額目標，市場預測，競爭者動向與歷史統計數據，制訂月度銷售實施計劃，以及回款計劃，上報TCL總部。總部在匯總基礎上，確定月度TCL總體銷售計劃；并對各分銷平臺上報的計劃作出調整，正式下達。

·TCL總部依據總體計劃，與生產部門簽訂月度供銷框架協議，確定品種、數量、價格、日期、質量要求等等。

·各分銷平臺，在月度銷售計劃框架內，根據實際分銷能力(主要依據銷售業績統計分析數據)，市場機會與風險(主要依據外部購銷協議、實際銷售合同、市場預測趨勢)，以及庫存結構，向總部提出具體的要貨計劃(分銷需求計劃)，主要是品種、日期、數量。

·總部確認與批準后，正式向生產部門訂貨，簽訂月度供銷正式協議。

·圍繞著上述建立銷售計劃管理體系的切入口，展開信息反饋平臺建立工作，以及銷售管理工作。尤其各分銷平臺要對進銷存信息進行管理，并以銷售日報或周報的形式，向總部反饋進銷存信息。日報內涵十分簡單，日期、價格、品種、銷量、庫存與在途。這些數據在經銷業務的某個環節上都能采集到，積累這些數據就足以把握供求統計規律，可以在很大程度上改善TCL的庫存結構與降低庫存量，改善TCL的資金占用狀況；同時改善生產部門的“期量質”標準。

·進而，可以大大提高TCL信息與銷售管理水平，提高管理職業化與管理規范化水平，為DRP的引入創造條件。

·DRP(分銷資源計劃)是一個信息系統，是一個用于銷售計劃管理的計算機網絡信息系統。其實質是通過計算機網絡，把分銷業務過程及各個環節，主要是采購、庫存與銷售(進存銷)環節的信息，聯系成一個系統，形成統一的銷售業務信息流。依靠信息系統的指引，可以幫助我們使各環節最優化，使各環節的聯系最合理、順暢，所謂內部價值鏈的整體性能優化。從而，提高TCL系統有效地響應市場的需求變化的能力，使產銷銜接以及物流更加合理，節省資金占用，提高服務水平(供貨率)。

·應該指出，整個TCL集團的經營重心應該放在營銷網絡上，而營銷網絡的成敗在很大程度上取決于信息系統的建立。信息與物流管理，是營銷網絡的核心技能，是營銷網絡成敗的關鍵。從這個意義上說，DRP的成敗決定了TCL營銷網絡的成敗。營銷網絡一旦成功，TCL將獲得無以倫比的高速運行效率，TCL就可以依靠計算機信息網絡，指導生產，指導商品貨物合理、高效配送，在合適的時候，以合適的價格、品種與數量，把產品送到合適的客戶手中。

·DRP的成功，進而營銷網絡的成功，意味著整個TCL集團走向未來的通道打開了；反之，整個集團將被封閉于現狀之中。我們建議，TCL只要有可能，應集中資源，全力以赴，實現DRP計劃。

4．確定產研銷戰略協同關系

·產研銷的戰略協同，關系到TOL方式的確立，關系到TCL能否以“速度”沖擊對手的“規模”，進而關系到整個TCL集團事業的未來出路。

·產研銷該在整體經營戰略與經營方針上達成共識，為爭奪市場確立彼此協同的基準與規范。在可能的情況下，應該在組織上作出刻)，成立產研銷協同的委員會機構。

·為此，產研銷應該建立共同的信息平臺，共享信息與情報，并建立定期的溝通制度。尤其在市場需求、競爭態勢、產品功能、元器件清單、產品質量事故、客戶投訴等信息反饋上，應該建立直通信息通道，配置相應的信息處理與對策研究人員或機構。

·依靠產研銷的戰略協議方式，界定各方的承諾與責任；明確各方在共同的爭奪市場方面，可以作出什么貢獻；以及明確各種例外事件或可能發生事件的處理原則。

·TCL彩電缺乏賣點已經成為事實，成為普遍抱怨的對象。這個問題已經影響到TCL的擴張力，影響到業務人員的分銷與促銷熱情，影響到導購人員的推銷熱情。

·可以說產品競爭力是TCL當前頭等重要的問題。而產品沒有賣點，至少一線分銷人員找不到賣點，找不到合適的促銷語言，是產品缺乏競爭力的核心問題。

·產研部門必須調整產品開發的思路，加強產品開發的力量，調整研發組織方式，面向生產與銷售現場，面向市場。開發出生產部門樂意生產，銷售部門樂意銷售，經銷商樂意經銷，消費者樂意購買的商品。

·為此，產研部門必須承擔起商品進入市場的連帶責任。必須在制度上作出安排，把“某新產品進入市場一年內銷售某某萬臺”作為考核指標。

·研發項目責任者，必須依據市場競爭情況進行立項，并負責從立項到商品化的全過程。

·抓緊對現有產品系列進行整合，尤其要縮短系列的長度，精煉產品系列，突出各款機型的特色與爭奪市場的意圖或針對性。

·并把內含的特色與針對性明確表示出來，讓一線人員認同與掌握，尤其在功能與款式上要讓一線人員理解得了，講得出來。

·在產品系列整合基礎上，圍繞著產品的質量的穩定性與可靠性，加強研發過程與生產過程的管理。尤其要抓好元器件采購環節，抓好中試環節以及生產工藝過程，抓好對質量問題的統計分析工作。

·銷售部門要抓好銷售計劃管理工作，以及信息反饋工作，為產研部門穩定生產，均衡生產作貢獻；為產研部門提供足夠的產品開發的創意來源；幫助產研部門找到良好的市場感覺。