渠道扁平化的困局與突破

“簡化”也會帶來高成本要回歸明晰的職能分工

渠道扁平化，也被稱作通路下沉，是上世紀(jì)九十年代中后期興起的一種渠道操作模式。代表性企業(yè)很多，如手機(jī)行業(yè)的波導(dǎo)、TCL乳品行業(yè)的伊利、光明；食品行業(yè)的頂新；電子行業(yè)的三星等等，從表象上看就是渠道層級的減少。以手機(jī)行業(yè)為例，目前在我國主要有兩類比較有代表性的渠道模式：

一種是國際品牌采用的銷售模式，即總代理制。在該模式中，產(chǎn)品銷售從總代理(以下簡稱總代)開始，然后是省級或地區(qū)級代理商，接下去再轉(zhuǎn)到第三級、第四級代理商，最終才能到零售商。比如，諾基亞在全國有6個一級代理商(總代)，然后通過二級分銷商、三級分銷商，再到零售商。摩托羅拉在全國也有十幾家一級代理商，然后通過它們輻射全國。

另外一種模式就是國產(chǎn)手機(jī)廠家普遍采用的省級分銷體制，這就是所謂的渠道扁平化模式。在這種模式中，首先取消了總代，然后盡可能將第三級、第四級分銷商合二為一，從而形成了三級的、扁平化的經(jīng)銷體系。

實質(zhì)：讓經(jīng)銷商承擔(dān)更多職責(zé)

那么，渠道扁平化的實質(zhì)是什么呢?即通過渠道成員之間職能的轉(zhuǎn)化，來增強(qiáng)渠道的市場“推力”。通常意義上，經(jīng)銷商會承擔(dān)起信息搜集與反饋、促銷、談判、訂購、融資、風(fēng)險承擔(dān)、物流、付款以及商品所有權(quán)轉(zhuǎn)移等職能，而渠道扁平化之后，廠家實際上已經(jīng)越來越多地介入了原來由渠道商所承擔(dān)的相關(guān)職能。它們正在把經(jīng)銷商從一個“全職”的銷售機(jī)構(gòu)變成資金(商品訂購、墊資、結(jié)算)和物流(倉儲、運(yùn)輸)的平臺。

一般來說，實施渠道扁平化的企業(yè)都會把自己在各省的省級分支機(jī)構(gòu)改組為銷售分公司，協(xié)調(diào)各級分銷商之間的關(guān)系，并開始著手“接管”經(jīng)銷商的原有工作。比如，指導(dǎo)上級經(jīng)銷商發(fā)展下級經(jīng)銷商；幫助經(jīng)銷商開展各種宣傳和促銷工作；安排銷售代表及駐店促銷員等等。

優(yōu)勢：有效維護(hù)渠道利益

中國經(jīng)銷商管理水平普遍偏低，終端操作能力不強(qiáng)，而且所經(jīng)營的品牌通常不只一個，它沒有理由對其中的一個過分的關(guān)注，除非這個品牌能夠為該經(jīng)銷商帶來額外的利益。所以對于多數(shù)品牌而言，若想得到某個經(jīng)銷商的全力支持，最好的辦法可能莫過于渠道扁平化了，亦即作為品牌廠家首先要把該經(jīng)銷商牢牢地掌握在自己的手里，“接管”它的工作職責(zé)，把它變成資金和物流的平臺，如此，才能在一定程度上“排他性”地推廣自己的產(chǎn)品，以此增強(qiáng)渠道的市場“推力”。

同時，在某種程度上，渠道層級的減少意味著渠道體系趨于簡單化，管理難度降低，因此有利于廠家進(jìn)行價格管理、竄貨控制，可以有效地保護(hù)渠道利益，由此大大提高渠道的滿意度和經(jīng)銷商對該產(chǎn)品的積極性，渠道扁平化也可以成為企業(yè)競爭中的一個支點。

困局：高成本帶來高風(fēng)險

2000年之前，渠道扁平化操作可謂是順風(fēng)順?biāo)髥栴}則逐漸顯現(xiàn)，隨著行業(yè)競爭的加劇，行業(yè)利潤的不斷下滑，實施渠道扁平化的企業(yè)開始越來越感到不堪重負(fù)。舉例來說，像TCL，在省級分支機(jī)構(gòu)這個層面就成立了23個分公司和7個直屬辦事處；在地區(qū)這個層面則成立了156個辦事處；另外，作為廠家它還要雇傭大量的業(yè)務(wù)員和駐店促銷員，還要支付日益攀升的終端促銷費(fèi)用，這些加在一起就是一筆相當(dāng)高的費(fèi)用開支。高額的渠道成本如同一把利劍高懸在企業(yè)的頭頂，如果銷售額能夠差強(qiáng)人意，局面還能勉強(qiáng)維持，而一旦銷售出現(xiàn)問題，則可能馬上面臨崩盤的厄運(yùn)，企業(yè)會隨即遭遇滅頂之災(zāi)。

仍然以依賴渠道扁平化起家的中國手機(jī)行業(yè)來說，2003年，是中國本土手機(jī)企業(yè)最輝煌的一年，依靠渠道扁平化操作、新穎的外觀設(shè)計、相對低廉的產(chǎn)品價格，中國手機(jī)廠商們一舉拿下了中國手機(jī)市場的半壁江山。然而步入2004年銷售形式則不容樂觀，總體市場占有率已下滑至不足44％。TCL、波導(dǎo)、夏新、康佳、聯(lián)想、南方高科、首信等一、二線國產(chǎn)手機(jī)已經(jīng)開始全系列大幅降價。手機(jī)市場的競爭更加趨于白熱化。銷售下降、價格下調(diào)的雙重打擊使得本土手機(jī)企業(yè)進(jìn)入集體低迷和動蕩不安的狀態(tài)。

從本土手機(jī)企業(yè)的興衰起落，我們不能不說渠道扁平化策略具有其“脆弱”的一面，即它的實施過分地依賴于行業(yè)的高盈利水平。而當(dāng)行業(yè)利潤持續(xù)下滑，高額費(fèi)用難以維系之時，渠道扁平化不但不能成為企業(yè)的“競爭支點”，龐大的銷售渠道還可能反過來吞噬廠商的利潤空間，而成為企業(yè)自身發(fā)展的巨大“包袱”。

突破：重塑廠商職能分工

一般意義上的渠道扁平化，往往都是試圖將“全職”的經(jīng)銷商“簡化”為資金和物流的平臺，這樣通過削弱其固有的職能，來強(qiáng)化產(chǎn)品的市場“推力”。這其實是廠家一個不得已的選擇，也是當(dāng)前經(jīng)銷商業(yè)務(wù)能力相對低下的真實寫照。作為產(chǎn)業(yè)價值鏈中的重要一環(huán)，經(jīng)銷商本該創(chuàng)造自身的“價值”，然而由于能力所限，往往難有作為，最后，不得已廠家只能是越俎代庖。這顯然違反了社會分工的原則，也違背了事物的內(nèi)在規(guī)律性。所以，我們對渠道扁平化操作模式進(jìn)行改進(jìn)，其實在某種程度上體現(xiàn)的就是一種面向傳統(tǒng)分銷模式的“回歸”。

還經(jīng)銷商更多的業(yè)務(wù)職能。既然廠家“包辦代替”顯得如此“力不從心”，就不如重新把職能交還給經(jīng)銷商，這應(yīng)該是更符合事物內(nèi)在規(guī)律性的，更具有市場效益抉擇。不過考慮到經(jīng)銷商現(xiàn)有的實力和業(yè)務(wù)水平，這種“歸還”應(yīng)該是分期、分批、有目的、有步驟的，而且一般而言也只是部分地歸還(比如，歸還一些技術(shù)含量比較低的日常操作性工作)。而真正的核心環(huán)節(jié)(比如，KA的掌控、品牌傳播、各種活動的整體規(guī)劃等)仍然要牢牢地掌握在廠家自己的手中。因為渠道扁平化的本意就在于確立廠家的主導(dǎo)地位，進(jìn)而強(qiáng)化渠道的市場“推力”。

廠家服務(wù)重新“聚焦”經(jīng)銷商。

很長一段時間，廠家的服務(wù)“重心”已經(jīng)跨過了經(jīng)銷商而直接放在了終端。經(jīng)銷商甚至成為了被“服務(wù)遺忘的角落”。不過，隨著經(jīng)銷商職能的重新調(diào)整，這種局面必須得到改變：而當(dāng)務(wù)之急便是為經(jīng)銷商提供業(yè)務(wù)培訓(xùn)服務(wù)。這是經(jīng)銷商得以獨(dú)當(dāng)一面的必由之路。在此，作為廠家應(yīng)該充分利用自己在文化、品牌、管理、資源及人才等方面的優(yōu)勢，向“核心”經(jīng)銷商輸出文化、理念、管理和人才，以培育經(jīng)銷商獨(dú)立運(yùn)作渠道以及管理終端的能力。

重新審視流程，做好分工。把握以廠家為主導(dǎo)的原則，首先將廠家自身具備比較優(yōu)勢的以及產(chǎn)業(yè)鏈中的核心環(huán)節(jié)牢牢地掌控在自己的手中，然后將一些不具比較優(yōu)勢的、技術(shù)含量相對較低的、勞動密集型的非核心環(huán)節(jié)交給經(jīng)銷商去操作。

在實施渠道扁平化的一級市場，KA(大型商超，專業(yè)連鎖)運(yùn)作以廠家為主，經(jīng)銷商為輔，而相對傳統(tǒng)的中小門店的運(yùn)作，則應(yīng)該以經(jīng)銷商為主，廠家負(fù)責(zé)支持和指導(dǎo)；在以傳統(tǒng)終端為主的二三級市場，則采用傳統(tǒng)的分銷模式，終端操作完全以經(jīng)銷商為主，廠家派出客戶顧問提供幫助和指導(dǎo)，并提供相應(yīng)的資源支持。

在終端具體操作方面，經(jīng)銷商應(yīng)該充分發(fā)揮自身的地緣優(yōu)勢和多產(chǎn)品運(yùn)作的組合優(yōu)勢，在進(jìn)場談判、促銷實施和社區(qū)活動等方面承擔(dān)更多的工作，同時，對于日常的終端維護(hù)活動，如終端理貨、導(dǎo)購員管理等工作要逐步交給經(jīng)銷商負(fù)責(zé)；廠家則應(yīng)該發(fā)揮在營銷和組織方面的能力以及資源的優(yōu)勢，承擔(dān)終端整體規(guī)劃、活動策劃組織和整合傳播等工作，同時在終端開發(fā)和新品推廣等方面要擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任。

責(zé)編：羅東 E－mail：zybbb＠vip．163．com