智取終端市場 廠商賣場雙贏

畸形競爭，虛火上升

大賣場收“進場費”，一開始并不是真心想收；“進場費”只是“不愿意你進場”的托辭。供貸商交“進場費”，一開始只是通過拉關系，走捷徑，把還不到進場時機的商品擺上柜臺。在如此情形下，商家與供貨商，都出自本能，不約而同地想到了“進場費”。

大賣場演變的趨勢，是減少柜臺后的服務，節省人力，節省為顧客推薦商品、挑選商品等的服務，采用現代陳列技術、現代物流技術等方法，增加賣場單位面積的有效利用率和人員的單位產能，樹立差異化的品牌形象。

同百貨公司、干雜店等相比，大賣場最明顯的特征是增加了拉銷力、淡化了推銷力，并且這一趨勢越演越烈。如果不成熟的商品進入太賣場，一是浪費空間；大賣場沒有推銷能力，不成熟的產品又必須有推銷支持，否則占用同樣的貨架卻不如成熟產品的回轉率高，而且常常賣不動、不得不退貨，白白地占用人力與空間；二是破壞賣場定位，影響賣場對目標顧客的吸引力，從而降低競爭能力。當賣場不能理性地分析這些損失，但又本能地感受到了這些損失的客觀存在時，就會本能地想到“進場供貨商方面，按照“正常”模式，應該先有其他方法(如媒體廣告、新產品上市的新聞炒作、人員推銷、目標消費者免費試用等等方式)培育市場，市場培育起來之后，再“水到渠成”地進入大賣場。但是，由于“拉動消費”的手段貧乏，已有手法被濫用后邊際效用遞減；由于中國人天生具有愛走捷徑、貪便宜、愛行賄、功利性等的文化傳統。供貨商自然而然地產生“決勝終端、繞過市場培育期”的戰術。

當年紅桃K在做終端時，還有小報、車貼等“拉銷”工具相配合、相呼應，但后來的摹仿者、繼起者卻只看到紅桃K的終端成功，硬是把“整合營銷”變成了“終端孤軍作戰”，把一記妙招變成了半記損招。

“進場費”就這樣在供貨商和大賣場的共同“努力”之下產生了。當一個事物產生之后，就會自己為自己滋生出新的存在理由。“進場費”也一樣。它產生之后，就成為賣場的一個新的利益來源；不想收的也會跟進，否則就會喪失價格競爭力；賣場就從“被迫收進場費”演變成“尋找進場費費源”，“進場費”的性質為之又是一變；一些成熟產品也受到擠壓；賣場的競爭力也多少被扭曲，更多的賣場形象受損、對消費者的吸引力下降，破產增多；最后演變化成以“進場費”為核心武器、為樞紐的騙局：租場地→招商→收進場費→消失的大循環賽。

但是，有力量培育市場的產品，肯定不會交進場費；“進場費”只能誘惑那些想走“捷徑”的供應商；只關心進場費的賣場要么生意不好，要么“偽好”、即將“消失”，不會真有能力幫助供貨商繞過市場培育期。

有遠見的大賣場，也是堅定不移地按照目標消費者的需求規劃其采購結構，規劃其陳列，不認為“進場費”是供應商能否進場的籌碼。

進店費是畸形競爭所造成的怪胎，本質上就是商業賄賂，是對市場環境的嚴重破壞，是對消費者的強取豪奪，所導致的結果是廠家不堪重負、消費者當冤大頭，利潤被中間環節瓜分，造成了酒水價格的“虛火上升”現象。

王先生，曾是一個國有大酒廠的銷售副廠長，下海后操作自己的白酒品牌。一次與王先生結伴遠行，一路上饑餐渴飲，不論是自己買單還是他人請客，王先生從不點白酒。當酒廠廠長定是“酒精考驗”，為何對白酒敬而遠之?細問之下，王先生道出原委：自己是做酒的，知道酒店里動輒上百元的酒成本不過十幾塊錢，不是不想喝，而是心疼。中國有好多行業是這樣的，比如國內某大面粉品牌的老總曾坦言：做面份的吃飯一般是不點面食的，畢竟自己最清楚自己的底細。

廠商爭論，眾說紛紜

為少交錢而努力：超市名目繁多的費用真是讓人頭疼的事，我們總是想辦法少交一點。能省的，為什么要給呢?有些費用必須交的，有很多也是可以談的，關鍵還是看雙方處的位置。像條碼費、贊助費、堆頭費不一定非給不可，至少可以低點。例如新店開業贊助費，如果關系維護得好的話，找個理由就可以過去了。超市的制度終究還是人執行的，就多多維護一下關系。一些很有實力的超市或商場，我們的酒在里面賣的也不是很好，也沒有多少利潤，在里面只不過是為了知名度而已。所以我就不愛做大賣場，反而一些小店什么的我還愿意多跑跑。我一直都是認為抓緊每一位客戶，不管是大還是小，但是同時不縱容任何客戶，你的條件合理大家雙方得益，這事才有合作的必要，否則，少一家客戶真能損失多少銷量?只要市場需要，消費者喜愛，還怕產品沒處賣?當然，能取消進店費，那就更好了，我們工作也不用這么費勁!

進場費不可避免：國外的情況跟國內不一樣。比如美國，就對酒類銷售有嚴格的控制，除啤酒外，其它酒種只能在取得政府酒類銷售執照的專賣店里銷售，因此，與大型連鎖超市、商場相比，一般來說規模不大。不像國內，大型超市、商場都可以賣酒，在與供應商談判時占有較為有利的地位。一般來說，國外的酒種很多，大品牌選店很容易，小品牌、新產品進店就可能需要以進店費或其它優惠條件，如價格優惠、促銷條件等說服零售商。進店費的出現與高低，是和零售商有限的展示空間、管理成本、上架商品是否帶來利潤，以及酒類生產商對零售商貨架資源的需求決定的。每家供應商都要求在人流最旺的商場做一個展示專柜并要求特殊展示位置，而商場只有N平米的空間、你說該怎么決定?大型超市、商場的貨架對于眾多的供應商而言是一種稀缺資源，而市場經濟中就不可避免地要通過競爭出價來占有這種稀缺資源。

姑且忍耐進場費：現在還沒有哪個企業可以完全自建終端，還得依靠商場這條商品流通渠道，所以你再厲害，對“進店費”還得忍忍，除非你的產品能像茅臺、五糧液、可口可樂和百事可樂一樣有名氣。有些廠家希望聯合起來共同抵制“進店費”，但想長時間保持一致行動，好像還沒有哪個行業的市場行為能做到，除非國家有一道法令頒布下來。據說有的工商局已經開始在查了，并對給入場費、買斷專場等定性為不正當競爭。但我還是那個觀點：存在的就是合理的。這是市場競爭的必然結果。

進場費不是攔路虎：現在許多廠家對“進店費”的看法實際上有失公正，一個大型超市需投資上千萬元，不向廠家收取點費用，就無法生存下去。我們能生存下去，就是因為能把廠家的產品如何推向終端消費者，也為廠家做了事，這完全是雙贏。

再說進店費也是商場、超市設的一道門檻，如果沒有這道門檻，也許各種各樣的東西都會涌進商場，包括那些不正規廠家生產的質量差的商品，那不僅是對消費者的不負責，甚至可以說是犯罪。至于促銷費，能使商品更快到達消費者手里，加速商品和資金流動，對廠家一樣有利，廠家不應有異議。堆頭費，既然商品占用了賣場的空間，收取一定的費用也是天經地義的事。再說這筆費用也不高，廠家完全有能力承擔。還有節慶費、店慶費等，我們從來未作過硬性規定，這是廠家和我們之間的禮尚往來。

實際上，向廠家收取一定的費用，對他們增強競爭力有好處。商場采取的種種措施，例如滯銷產品減價甩賣，如果仍賣不動，就強行撤柜，這使廠家有種壓力和危機感，迫使他們生產出更多物美價廉的產品，消費者能用更低的價格買到更好的商品。采取末位淘汰法，還能為新的商品騰出位置，也能促進廠家之間的相互競爭。總之，進店費不是產品進入商超的攔路虎，而是促進競爭的催化劑。

廠商魚水共存：透過進店費等終端收費，我們可以看到，終端惡性競爭導致終端變得越來越貪得無厭，門檻越來越高，白酒企業既愛又恨，又不得不滿足終端的貪欲，就這樣終端的惡性競爭一步步在企業和終端的不斷哄抬中逐漸走向混亂。這樣下去，往往會讓廠家為彌補日益龐大的終端費用，無理增加產品價格，廠家為了降低生產成本，在酒的品質上以次充好，損害消費者的身心健康。行政執法部門應該加強監控力度，依照《反不正當競爭法》和《關于禁止商業賄賂行為的暫行規定》等一些法規條例，嚴厲打擊企業和渠道中不法行為。

維系終端，巧妙周旋

筆者曾分別在大型超市賣場和百貨店任企劃經理、商品本部副部長、營銷本部部長，在大商場做了8年，其間對進場費也略有耳聞，深知這是一道解不開的死結。一方面商場為追求最大利潤，指標層層分解，這部份費用是商場的純利潤，也是商場經理和采購們年終分紅的重要砝碼，所以商家能多收就會多收。一方面供應商為擠進大商場銷售，提高品牌知名度和銷量，都會不遺余力，但進場費對于供應商來說則是越少越好，還沒賣錢就被“收刮”去各種費用，供應商心有不滿但也不得不無奈地接受商場提出的附加條件。那么如何少交或不交這部分進場費用以及在實踐中如何與終端維護感情及有效地談判呢？筆者以自己的實踐經驗來談談自己的感想，以饗讀者。

一、進店費支出如何少交或不交

1、廠商所代理的品牌與商超所在城市的關系。一般而言，品牌越具知名度，進店費就可以少交或不交，但這也要與所在城市有關。筆者所在的遼寧撫順地區，像寶潔的幾個牌子、可口可樂、露露這些快速消費品的進店費一般是全免的，但像茅臺、五糧液這些酒類大品牌，進店費卻要收取。而在南方這些酒類大牌子進店費就不收取。城市的差異也造成了品牌的差異度，一些大品牌的進店費也不是在哪都全免，而是要根據所在地區的品牌銷量和市場化程度而定。總之，無論是大品牌，還是小品牌，首先要練好內功，只有腰桿兒硬了，才能在與商超的談判中占據主動，而商超也會對供應商另眼看待。

2、品牌知名度與商場、超市知名度的關系。新上市的品牌要想少交或不交進店費，要選擇一家同樣為新開張的超市。這樣雙方可以達到雙贏，而如果選擇一家知名度較高的超市可能進店費就要相對較高。所謂店大欺客，對一些新品牌大店往往會抬高進店費的門檻。這時供應商進場就要增加難度。而品牌知名度大，選擇進商場、超市同樣面臨著“名品進名店”的課題，名品進店都要選擇在一類城市中最大、最好的店鋪。而同樣商場、超市也會拿出合作的誠意來，或降低門檻，或減免費用。

3、供應商與采購的關系。這是一個潛在的關系，但也是決定性的關系，在“終端為王”的時代，不重視與終端的關系，不學會維護這樣關系，就等于“自堵后路”。而在一些大賣場，買手具有很大的權利，供應商要想順利進駐或少交進店費，這部分關系必須要疏通好。

二、怎樣和終端維護感情

廠商要想順利進入商場、超市，終端維護感情成為一項最重要的因素。現在的商場、超市上至老總、部長，下至買手，每個級別都有不同的權限。要想少交或不交就要先疏通好關系。在遼寧撫順，一般要想進入當地最好的商場、超市，一個單品一般收取500元，有的店還要少一些。采購的權限很大，他可以左右進場費的高低。關系好的少收點，關系一般的多收點，不認識的一口價；如果認識部長，還可以降；如果認識業務老總，就可以免交或少交很多。在沈陽諸如家樂福、沃爾瑪一些外資超市就不用這么復雜了，你只有和采購關系搞明白了，就會大開綠燈，而不像在撫順“一錘子買賣”，廠商要源源不斷的“上水”。

在與終端的感情維護上，筆者熟識的一個供應商就很會處理與采購的關系。他一般不是直接送錢給買手，而是通過一點點的小事兒建立與采購的關系。他自己養了個私家車，只要采購、營運有事兒，不論是公家的、私人的，他隨叫隨到。一次，都深夜11點多了，采購、營運開營采溝通會，他得到消息早早等在店外。“真巧，我也才走，X姐，咱倆順路，我送你回家吧!”(X姐是XX店的營銷總監)，雖然X姐嘴上說“不用、不用了”，但還是搭上了這趟“順風車”。雖然事兒不大，但這位供應商的做法卻贏得了人心，日后辦事兒就順暢多了。而與采購的關系，他也是三天兩頭請他們吃飯聯絡感情，“水”自然也上了不少。學會經營與終端的關系，要善于走感情這條路線，只有這樣才能長久地贏得商場、超市關鍵人物的心。

三、怎么有效談判

談判是廠商與商場、超市接觸的一個重要溝通條件，如何在與商場、超市溝通中贏得主動，從而達到降低進場費的目的呢?筆者的經驗之談是，國有大企業關系是談判的第一要素，沒有關系再怎么談也沒有用；外資零售超市、賣場就要運用一些談判技巧，往往這些超市比較正規，要經過幾輪的談判才能確定進場費用的底限。

1、要“看人下菜碟”。一般的超市會安排新人職或“萊鳥”級別的買手與臉生的供應商談判，這時對方就是看人下萊碟了，如果供應商安排經理級別的人還好，而要是業務員的話，往往會一開場就落于下風。所以這時要了解商場、超市買手的資歷和權限，以有針對性的應對。

2、要善于利用場外關系。對于第一次打交道的商場、超市，供應商要善于利用場外關系，通過各種渠道得到“重要人物”的信息資料，而邀請相關人員在場外談判，這樣可以在心理上占據主動，如果能有“接洽人士”就會事半功倍，水到渠成了。

3、要知已知彼。往往越是正規的大賣場，對供應商的資歷和商品品牌越是在意，一般愿意引進成熟的品牌，商場、超市不會為商品提供成長期的過程。這時談判就會陷入僵局，一方面新品牌的供應商，實力有限，不愿意將費用先交到商超，另一方面商場、超市對這部分供應商的要求也是進店費要取上限，不會輕易壓低門檻。這時就要知己知彼，了解地區經濟環境、商圈、消費特點等因素，并在促銷回饋力度、新品品種增加等上給予商場、超市回報，以此增加談判的砝碼。

“進場費，想說愛你不容易”——這是供應商的心聲，也是一道難解的心結。無論對于相對弱小的供應商，還是處于強勢地位的終端商超，進場費永遠是一個糾纏不清，又充滿挑戰性的課題。進場費到底應不應該交，或許只有快速發展的市場經濟能給出我們一個正確的答案。