如何應(yīng)對創(chuàng)業(yè)元老的功臣思想

很多企業(yè)會碰到這樣一個問題——在制度化的過程中應(yīng)對習(xí)慣力量的挑戰(zhàn)——究竟該如何對待那些跟隨自己多年的創(chuàng)業(yè)元老？如何有效消除他們的功臣思想？怎樣提高他們的工作積極性，讓他們煥發(fā)“第二春”？一方面，他們?yōu)楣景l(fā)展立下了汗馬功勞，而且都有著固有的網(wǎng)絡(luò)資源；另一方面，功臣思想嚴(yán)重，憑借自己的經(jīng)驗(yàn)與資歷做事，學(xué)習(xí)性與專注性極差，對公司整體氛圍造成很多負(fù)面影響。

功臣思想的主要表現(xiàn)

從筆者長期的企業(yè)管理培訓(xùn)經(jīng)歷以及對諸多企業(yè)的發(fā)展歷程對比分析研究來看，不論是國企還是民企，也不論是本土企業(yè)還是外資企業(yè)，都不同程度地存在著創(chuàng)業(yè)元老的功臣思想難題，并主要表現(xiàn)為以下七個方面：

1、 倚老賣老，動輒擺譜：“吃鹽－吃飯論”經(jīng)常掛在嘴邊；

2、 經(jīng)驗(yàn)豐富，卻往往循規(guī)蹈矩——“我們當(dāng)年就是這樣操作的”；

3、 程式化思維，創(chuàng)新力不足：“如果硬要去冒險，出了問題我不管”；

4、 學(xué)習(xí)性緩慢，主動性不佳：“每天那么忙，哪里有空去學(xué)習(xí)呀？”

5、 事事尋求特權(quán)，對抗新制度的約束：“怎么？連我們也要考核嗎？”

6、 有組織抵制，抱團(tuán)說壞話：“公司現(xiàn)在對我們越來越不厚道啊！”

7、 既得利益豐厚，反而更計(jì)較分配制度。過去賺了不少，現(xiàn)在稍有偏低就不干。

上述七點(diǎn)非常形象地描繪了這些創(chuàng)業(yè)元老的功臣思想癥狀。這些創(chuàng)業(yè)元老在最初跟老板共同創(chuàng)業(yè)的時候一般都能夠保持高昂的士氣和進(jìn)取的精神，而一旦做到輕車熟路的時候，大都便會僅憑經(jīng)驗(yàn)和資歷做事，很難再用心。于是便出現(xiàn)了“習(xí)慣性懶惰”，每天吊兒郎當(dāng)，卻總認(rèn)為自己什么都行，凡事尋求特例，以顯示自己的特權(quán)和“地位”。對此很多老板無奈感嘆：“不用他，我沒有今天；用了他，我沒有明天。”

功臣思想越來越成為一種管理瓶頸，越來越成為企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的桎梏，如若繼續(xù)聽之任之，將給企業(yè)帶來難以估量的負(fù)面影響。因此，找到有效的辦法來應(yīng)對企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老的功臣思想問題已經(jīng)成為各企業(yè)老板在內(nèi)部管理方面迫在眉睫的大事。

管理制度要與時俱進(jìn)

“解鈴還需系鈴人”，對于企業(yè)來說，要想有效根除創(chuàng)業(yè)元老的功臣思想，還得從該公司的管理制度說起。

大多數(shù)發(fā)展壯大的民營企業(yè)老板在創(chuàng)業(yè)初期，更多依賴于自己的天賦進(jìn)行決策，用自己的思路來指揮、運(yùn)作企業(yè)。但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，如果仍然只憑老板個人思路決策就會具有潛在的風(fēng)險，因?yàn)槔习寮幢闶浅５挠⒚魃裎洌珎€人的精力和決策力畢竟是非常有限的。這時候?qū)芾怼习宥夹枰弥贫葋砑s束。

倒推回去，我相信公司的管理制度在剛制定的時候肯定是有效的，因?yàn)闆]有哪家公司一開始就去制定一些沒用的制度。那么，企業(yè)一天天地在發(fā)展壯大，員工也一天天地在成長，創(chuàng)業(yè)元老的資格也一天天地在變老，管理制度如果一成不變，到頭來就會出現(xiàn)制度約束不住人，這不能不說是制度的落后。一些老板在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)時承認(rèn)，自己當(dāng)初只懂得具體業(yè)務(wù)，不懂得和人打交道，不懂得對人的管理，通常要求職員只能按照自己的思路來做事。這樣，沒有能力的人自然無法發(fā)揮，有能力的人往往也發(fā)揮不了。

因此，公司的管理制度需要適時更新和修訂，對原來未曾預(yù)見到的管理漏洞要及時補(bǔ)上。隨著公司的發(fā)展壯大，各創(chuàng)業(yè)元老手中的“盤子”也往往隨之增大，這是很正常的。但權(quán)力也意味著責(zé)任，大家的“官”長了，具體負(fù)責(zé)的任務(wù)也需要合理地加大，使這些人不再悠哉游哉，而是要更上一層樓，去完成更高的要求。

用人要疑疑人要用

說到“放權(quán)與監(jiān)控”，我在做培訓(xùn)的時候經(jīng)常用到三個等式：（減號表示“不這樣做”）

放權(quán)＋監(jiān)控＝授權(quán)

監(jiān)控－放權(quán)＝專權(quán)

放權(quán)－監(jiān)控＝棄權(quán)

通過上述的三個等式并結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，筆者認(rèn)為很多老板在對這些創(chuàng)業(yè)元老放權(quán)的同時并沒有能夠做好有效監(jiān)控。企業(yè)做到一定規(guī)模，便容易出現(xiàn)“骨質(zhì)疏松癥”——由于公司高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)很難再事無巨細(xì)地去操心和打理，于是到了執(zhí)行層面大家的思想便都有松散。尤其是以“高流動性”為特征的營銷系統(tǒng)人員表現(xiàn)更為突出，各路“諸侯”割據(jù)一方，自恃手中擁有客戶網(wǎng)絡(luò)資源，已經(jīng)成了公司離不了的人物，并且時不時地還總想搞點(diǎn)“政變”（如向公司提出更高的要求或拉一干人馬自己單挑等等）。所有這些都是非常危險的“管理失控”信號。

所以，有的人提出了“用人要疑，疑人要用”的用人哲學(xué)。“疑”不是“懷疑”，而是一種合理的監(jiān)控，就是通過在公司內(nèi)部建立相應(yīng)的各種制度來管理員工和業(yè)務(wù)。

具體應(yīng)對措施

針對這些情況，作為老板必須要想在他們前面，在充分放權(quán)的同時，還要做好有力的監(jiān)控。公司可以有“老革命”，但決不能出現(xiàn)“老資格”。一旦發(fā)現(xiàn)有“不祥之兆”，便馬上趁早“解決于搖籃之中”，而決不能等到大家都已經(jīng)成“氣候”了才開始動手，因?yàn)檫@時候你的損失會大很多很多。一個永恒的道理就是：“未雨綢繆”永遠(yuǎn)要比“亡羊補(bǔ)牢”好得多。

具體解決步驟：

1、 端鍋——杯酒釋兵權(quán)

在采取本步驟之前，可以先向這些人發(fā)出重新審視自我、定位自我的思想動員令，并通過談話、批評、自我檢討等方式以解除其思想沉疴。當(dāng)然這還不能有效解決這些創(chuàng)業(yè)元老的專業(yè)技能跟不上公司發(fā)展步伐的問題。對于思想統(tǒng)一后的核心團(tuán)隊(duì)，接下來的路子無非有三條：一是挑選部分“寶刀未老”的精兵強(qiáng)將繼續(xù)跟隨老板沖鋒陷陣；一是對部分“雞肋”型的老部下進(jìn)行“轉(zhuǎn)崗再生產(chǎn)”，第三就是對過去有過貢獻(xiàn)而今實(shí)在無法跟上前進(jìn)步伐的老部下實(shí)行“杯酒釋兵權(quán)”，這在有效解決創(chuàng)業(yè)元老的問題上，不失為一種像實(shí)施“安樂死”一樣的“端鍋”藝術(shù)。

遠(yuǎn)在北宋初年，趙匡胤就熟練運(yùn)用“杯酒釋兵權(quán)”的手法瀟灑地解決了創(chuàng)業(yè)元老的去留問題，給中國幾千年的政治史上留下了美談。前些年，何享健如法炮制，通過“分股不干政”的辦法瀟灑地解決了當(dāng)年美的創(chuàng)業(yè)兄弟的去向。

2、稀釋——大膽引進(jìn)并重用新人，使創(chuàng)業(yè)元老產(chǎn)生緊迫感

對于企業(yè)來說，當(dāng)創(chuàng)業(yè)元老位高權(quán)重的時候，可能也正是其他替補(bǔ)人才比較缺乏的時候。這就是說，雖然公司不斷地在發(fā)展壯大，但由于沒有能夠及時有效地引進(jìn)并重用新人，致使公司在客觀上不得不對創(chuàng)業(yè)元老過于倚重。原因其實(shí)也很簡單，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)元老最熟悉老板的管理與行事風(fēng)格，最能領(lǐng)會老板的意圖和指示，他們在公司最有權(quán)威性和優(yōu)越感，因此，倚老賣老便成了必然。

當(dāng)年漢武大帝大膽起用衛(wèi)青的時候，曾遭到很多老臣和將帥的擔(dān)心。大家總擔(dān)心他難以服眾，但后來衛(wèi)青不負(fù)眾望，終于“從奴隸做到將軍”，有效分解了皇上對其他大將的依賴。后來，隨著衛(wèi)青一天天羽翼豐滿，皇上為了有所制衡，又大膽起用了更為年輕氣盛的霍去病，這一切不能不說是漢武大帝在新老交替和人才制衡方面的戰(zhàn)略思維和過人韜略。

有鑒于此，如果老板能夠及時實(shí)行“卡位”，大膽引進(jìn)新人、重用新人，則不但可以給公司所有員工傳遞出一種“一視同仁”的公平感，還能有效地剎一剎創(chuàng)業(yè)元老的銳氣和霸氣，意思是警告他們“公司離了你們也照樣發(fā)展得很好”，并且這樣能使創(chuàng)業(yè)元老產(chǎn)生“后浪推前浪”的緊迫感。具體的操作方法如：年輕干部的競聘演講、破格提拔、欠資格試用等等，都是在實(shí)際工作中非常實(shí)用的。

3、 進(jìn)補(bǔ)——培訓(xùn)，然后強(qiáng)化考核

針對許多當(dāng)年的‘老革命’都憑借自己的經(jīng)驗(yàn)與資歷做事，學(xué)習(xí)性與專注性極差的情況，企業(yè)要思考，為什么這些人都在憑著自己的經(jīng)驗(yàn)和資歷做事？其實(shí)有一點(diǎn)并非不重要，那就是企業(yè)沒有進(jìn)行有效的培訓(xùn)提升。

我們完全可以想象，當(dāng)大家都在憑經(jīng)驗(yàn)做事的時候，由此可見公司對他們新知識的補(bǔ)充是多么地匱乏。因此，對創(chuàng)業(yè)元老而言，不光要注重他們的物質(zhì)追求（如完成多少任務(wù)，拿多少提成，給多少獎勵等），更要注重他們的精神需要（如學(xué)習(xí)、培訓(xùn)等）。從某種角度上看，這些創(chuàng)業(yè)元老在精神方面的需求程度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)方面，甚至是資格越老內(nèi)心就越空虛。他們?yōu)楣痉瞰I(xiàn)了自己的“職業(yè)青春”，眼看著自己生活水平也在不斷地提高——掙了錢，置了房，買了車——卻一天天地在看著自己的思想和技能在慢慢地落后，直至最后完全不能適應(yīng)公司的發(fā)展而黯然出局。長江后浪推前浪，此情此景，不能不說是一種心酸和悲哀。

每個人的能力都是有限的，都需要不斷充電。比如公司經(jīng)常組織優(yōu)秀員工經(jīng)驗(yàn)分享會、實(shí)戰(zhàn)案例交流研討會、內(nèi)部培訓(xùn)會、外聘培訓(xùn)會等等，都是很好的自我提升的方法。其實(shí)，問題可能還有很多，但我們相信方法會有更多！

另外，對老板來講，對這些創(chuàng)業(yè)元老進(jìn)行不遺余力的培訓(xùn)還有一個隱含的“殺人”目的就是：培訓(xùn)可以讓創(chuàng)業(yè)元老認(rèn)識到自己的不足及與高手的差距，從而在氣勢上有所收斂，如果給你培訓(xùn)完之后發(fā)現(xiàn)你仍不能跟上公司的發(fā)展步伐，那么就休怪我要讓你走人了。

4， 減負(fù)——該分手時就分手

通常來說，一個結(jié)構(gòu)簡單的企業(yè)往往是一個“嚴(yán)密契合型”的企業(yè)，也就是說企業(yè)的員工要么非常適合這家公司，要么根本不適合。而這一切的標(biāo)準(zhǔn)，則無非是建立在相互欣賞、相互認(rèn)同的基礎(chǔ)之上。簡單說就是：合適的人就留下，不合適的就走人。唯有如此，企業(yè)才能甩開沉重的包袱，輕裝前行。

那么究竟該怎樣處理老板和離職經(jīng)理人的“善后”關(guān)系呢？這一點(diǎn)往往最能體現(xiàn)一個老板的胸襟和用人藝術(shù)。

其實(shí)，核心員工的離職在很多企業(yè)都會發(fā)生，也是很常見的。但對老板來說，跟隨了自己多年南征北戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)元老卻突然有一天離開了自己，這仍然是一件不太愉快的事情。不過從長遠(yuǎn)看對企業(yè)發(fā)展也不無裨益，人事震蕩常常以一種激進(jìn)的方式對企業(yè)的人才進(jìn)行更新。舊的人走了，但他為企業(yè)在制度建設(shè)方面所做的積累，并不會隨著本人的離開而帶走。并且“舊”人的離開還為新人騰出空間，新的人又帶來了新的東西。