如何保持員工激勵的可持續性

李經理的苦惱

李女士是一家私營企業的老板。公司的主營業務是計算機網絡系統集成業務。這樣的業務在前些年非常火爆，公司效益很好。所以，在招聘員工的時候，她給每人每個月3000元錢，外加500－1000元獎金。在當時的收入水平下，這應該說是中上等水平，員工們也欣然接受了。除此之外，李女士還對員工關懷備至，用盡心機激勵他們努力工作。

但是近幾年，隨著競爭越來越激烈，公司效益明顯下降。即使在這樣不利的市場壓力下，李經理仍然維持著員工的工資標準。但是令她苦惱的是，以前在她手下的幾個核心人員，因為掌握了當地一批大客戶，相繼被其他公司挖走了。“真是以怨報德，人心難測呀！”

李經理的苦惱有很大的代表性。如何對激勵模式進行長期規劃，保持激勵的長期有效性和高效性，使員工永遠保持高昂的斗志和對公司的歸屬感，是很多企業領導最頭痛的問題。從經濟學的角度看，任何運營工具的利用都必然會出現邊際收益遞減現象，最終甚至出現負收益。資本、勞動、技術等生產要素的投入如此，激勵措施也是如此。

誰最需要激勵

在激勵措施的使用上要把握一個度，首先要減少不必要的激勵，分配好領導的精力和資源。員工從進入公司開始，在其成長的道路上，其工作狀態的變化，一般要經過四個階段（見圖1）。

興奮期：員工剛進入公司時，往往沖勁非常足，一心要證明自己的能力，以便順利渡過試用期，站穩腳跟。這一階段的員工有強烈的工作意愿，但缺乏工作能力。這時，最需要的不是激勵，而是培訓。

黑暗期：但是一般來講，這種興奮的狀態不會維持很長的時問。當員工進入公司一段時間后，發現工作不像他想像的那么簡單，公司自身和內部配合也存在很多的缺陷。這時員工的工作熱情會急速下降，工作積極性跌到谷底，有的甚至懷疑自己的選擇。這一階段的員工工作能力仍然不足，也沒有工作意愿。領導是最需要花時間精力的，既要手把手地教，又要激勵他們戰勝困難。

成熟期：經過經理的輔導和激勵，員工逐漸適應了新環境，接受并面對現實。此時員工在工作中遇到的一些問題解決了，也能夠辯證地看待公司內部的問題了，工作出現了轉機，重新找回了自信心和進取心。于是工作熱情又持續高漲起來，很快進入成熟期。這一階段的員工既有工作能力，工作熱情也高。這種人是千里馬，你只要給他圈好地，放開韁繩，他就會盡情馳騁。

徘徊期：經過一段黃金時間后，員工就會進入到一個相對長的“徘徊期”。這一階段員工有工作能力，但因為各種原因，工作意愿起伏較大。如果管理環境和激勵方式得力，就會出現工作動力的持續高峰；但如果激勵水平不佳，則會出現低谷，甚至出現流失。

從公司激勵效應的整體最大化角度來看，公司領導重點應該關注的是黑暗期和徘徊期的員工。

激勵方式的多樣化

是否對員工產生了激勵，取決于激勵政策是否能滿足員工的需要。但過分強調某一種需要，都會導致激勵措施不能發揮出應有的作用，甚至導致激勵機制完全失靈。全球知名的麥肯錫管理咨詢公司1998年的一項研究顯示，對員工產生激勵的關鍵因素，其重要程度各不相同（如下表1所示）。

雖然由于國別和調查對象差異，數據反映結果可能會有所不同，但其中的道理是相通的。首先，應該認識到，存在多種形式的激勵方式。另外，對不同的人，不同的時間，需要的激勵會有所不同。

因人而異，因時而變

不同人的需求是不一樣的，同一個人在不同時期的需求也是不一樣的。所以相同的激勵措施起到的效果是不同的。在制定和實施激勵措施時，首先要調查清楚每個員工的真正需求，將這些需求合理地整理歸納，然后再制定相應的激勵措施。一般比較典型的應用是馬斯洛的需求層次論。馬斯洛將人類不同的需求由低到高主要分為五個層次：首先是生理需求，是個人生存的基本需求，例如衣食住行等；其次是安全需求，包括心理上與物質上的安全保障，例如不受盜竊和威脅、預防危險事故、職業有保障、有社會保險和退休基金等；第三是社交需求，人是社會的一員，需求友誼和群體的歸屬感；第四是尊重需求，要求受到別人的尊重；第五是自我實現需求，指通過自己的努力，實現自己的人生價值。（見表2）

從群體上看，不同層次的員工處于不同的需求狀態；處于同等層次的員工，由于生活經歷和家庭、教育背景的不同，他們需求的側重點也有差異。從個體上看，在生活方面，一般每個員工都會經歷戀愛婚姻、生育子女、撫養老人等問題；在工作方面，一般每個員工都會經歷從企業新人到業務骨干或資深員工的轉變，隨著個人財富積累和資歷的變化，員工的需求將發生變化，將會更加注重對榮譽、地位和個人價值的追求。對企業管理者來說，應針對員工生活狀況和資歷變化制定有針對性的激勵措施。

例如女性員工相對而言對報酬的公平性更為看重，而男性則更注重企業和自身的發展；在年齡方面，一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，因此“跳槽”現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則比較安于現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，也包括精神方面的，例如工作環境、工作興趣、工作條件等，而學歷相對較低的人則比較注重基本需求的滿足。

持續激勵的幾個要點

物質還是精神：提高物質獎勵自然皆大歡喜。但由于邊際收益遞減，如果只注重物質獎勵，要保持激勵效果，只能越獎越大。對于實力不濟的中小企業來說，精神獎勵同樣也能達到良好效果。而物質激勵必須公正。美國心理學家亞當斯在進行大量調查的基礎上，發現一個人對他們所得的報酬是否滿意不是只看其絕對值，而且要進行社會比較或歷史比較，看相對值。通過比較，判斷自己是否受到了公平對待，從而影響自己的情緒和工作態度。為了做到公正激勵，必須對所有職工一視同仁，按統一標準獎罰，不偏不倚，否則將會產生負面效應。從公平的角度看，物質激勵與精神激勵是相互聯系的。

短期還是長期：提高薪金待遇、發放獎金能在短時期起到激勵員工的作用。目前許多公司嘗試用股權、期權的方法，把員工的長期收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起，同時也使他們感到自己在企業中受到了重視。此外讓員工勞逸結合，或適當充電培訓，也是保持企業持續競爭力、滿足員工自我發展欲望的方式。另外，為員工制定一套可行的職業發展規劃，能讓員工看到長期發展的希望。

正激勵還是負激勵：孔明揮淚斬馬謖是典型的負激勵，燕昭王筑臺奉郭隗是典型的正向激勵。斬馬謖而不再有人敢違將令，奉郭隗而天下英雄聚燕北。淘汰激勵是一種懲罰性控制手段，利用批評、降級、罰款、降薪、淘汰等來創造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為?，F代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，要多用正面的激勵，慎用負面的激勵。越是素質較高的人員，淘汰激勵對其產生的負面作用就越大。因為淘汰激勵給員工會造成工作的不安定感，同時也很難讓員工有總結經驗教訓的機會。如果員工與上級之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工就很難有一個長期工作的打算。

因人而異、因時而變地正確應用多種激勵的形式，注意拿捏激勵的尺度和資源分配，是保持員工激勵的可持續性，實現人力資源效率最大化的關鍵。