只為銷售做樣板市場

至絕路而后生

尋求全面突破

B品牌是國內知名洗發水品牌，康俊偉在B品牌廣西辦經理的位置上已經坐了三年。三年前，他把廣西這樣的窮省做出每年4000多萬的銷售業績。可現在，在全公司整體銷售增長的情況下，廣西業績卻逐年下滑。

公司派他到銷售業績增長最快的浙江市場學習了一個月，剛回到辦公室，銷售總監就要求康經理把從優秀市場學到的東西做出一個樣板市場來，給全廣西的銷售團隊學習，推廣優秀市場經驗，時間只有三個月，如果銷售業績還沒有提升，就請康經理讓位。

康俊偉明白，這次做樣板市場對自己來說，是一次對工作能力的挑戰。有幾個問題要先理清楚：首先，浙江的優秀經驗并不完全適用于廣西，單就消費能力來比較，廣西最好的南寧市場也就只相當于浙江的金華市場；其次，時間緊，要在短期內整改出效果決定了是在現有基礎上調整，怎么樣“入手”成為關鍵；另外，人力狀況不變，還是原來的銷售團隊，重點在于洗腦和引導，而不是否定之前的工作。

理清思路后，康經理決定把這次做樣板的市場鎖定為南寧，原因有二：一是南寧銷售渠道比較復雜，有傳統百貨店，也有連鎖性質的大型綜合超市，還有不少社區小超市、化妝品專營店和批發市場。把這些不同業態的終端全部或部分做成了“樣板”，其它市場來學習時比較容易找到與自己市場主流終端相同的業態，比較好“對號入座”；二是南寧的業績占廣西銷售額的35%，借做“樣板”的機會做好南寧的銷售，廣西整體銷售業績的提升有了保證。

終端宣傳陣地轉移

廣西銷售團隊穩定，三年來銷售人員基本上沒有變動，這直接導致銷售方法的老化，在宣傳工作上表現最為突出。幾年前，由于公司宣傳費用有限，又想讓產品盡快的為消費者所認識，公司制定了以制作小賣店門頭聯合宣傳店牌（以公司品牌宣傳為主，留小部分位置寫店名）為主的地面宣傳策略。不到半年時間，在整個南寧共制作了800多塊小店聯合宣傳店牌，非常有效，短短幾個月，南寧市民很快知道了公司產品，結合終端靈活多樣的促銷方式，銷售業績突飛猛進。

時過境遷，由于華聯、利客隆這樣的大型綜合超市的擴展，小賣店已紛紛關門或轉為經營面積很小的店面，原來的聯合宣傳店牌也逐漸消失。而這時，競爭品牌大部分的宣傳費用都已投向賣場購買位置較好的店內廣告燈箱，或制作大型戶外廣告。康俊偉和他的團隊沒能及時調整思路，改變宣傳陣地，而是整天為找到一個門頭面積大一點的小賣店而煞費苦心。康經理認識到了這一點，他決定立即轉移宣傳陣地。

要求停止小賣店聯合宣傳店牌的制作，下一步地面宣傳重點應以賣場店內廣告燈箱、櫥窗為主，同時投放賣場周邊戶外廣告牌、燈箱。在此工作方針指導下，很快在南寧百貨大樓對面的鉆石廣場大樓墻面上制作了35平方米的外打燈戶外廣告牌；同時在南寧百貨大樓舊樓制作了精致的櫥窗廣告；在華聯兩家超市和利客隆銷售較好的超市都制作了店內廣告燈箱和在周邊制作了戶外廣告牌；在地面宣傳上，依托賣場內部和周邊的戶外廣告宣傳，形成了一定的宣傳氛圍，又是直接在銷售終端宣傳，效果立竿見影。雖然增加了發布費用，但由于整體投入數量較少，又沒有之前小店聯合宣傳店牌的更新維護費用，加上幾個戶外廣告牌的費用可分攤到三年宣傳費用中，所以宣傳費用并沒有增加。

狠抓貨架陳列

三年前，廣西由年銷售回款不到800萬猛增至2000萬，再到4000多萬，速度過快，管理上存在一些問題，銷售費用的管控較差就是其中重要一項。之前終端費用在14個點左右，現在是28個點也不夠用。業務代表和賣場溝通時，大多不存在談判，張口就是給錢，賣場的采購們也知道B品牌花錢大方，有收費用的地方就拿B品牌當“冤大頭”。

時間一長，賣場內的端架或堆碼幾乎讓B品牌買斷。洗發水長期做特殊陳列可不是什么好事，主要有兩個方面的原因：一是改變了做特殊陳列的初衷，做端架或堆碼促銷原本是想通過特殊陳列突出表現產品特價或綁贈信息，吸引新顧客購買或單個消費者增加購買數量。B品牌單品較少，熱銷的單品也就兩個，盯著兩三個單品長年累月的做促銷（基礎護膚品一般可以在6-8個單品中選擇促銷），搞特殊陳列，把促銷變成了銷售常態，對顧客已經構成不了消費刺激。更重要的一個方面，由于終端貨架資源短缺，很多店方見到B品牌長年累月的做特殊陳列，便把端架或堆碼直接看成是B品牌的陳列點位，壓縮其在貨架上的陳列位置。康俊偉和他的團隊在津津樂道自己搶端架堆碼搶得兇時候，忘記了貨架陳列才是真正的常規銷售點位，特殊陳列是要用來促銷輔助增加銷量的武器。

康俊偉親自和銷售代表一起走訪賣場，為每一家店制定了相應的陳列標準要求，停止了部分端架、堆碼合同的繼續執行（變為中小型搭臺買贈促銷，重點在于介紹產品功能）。如要求B超市在半個月之內必須將陳列面位恢復到原先位置，把已購買的端架換成離貨架較遠的一個堆碼，主要消化臨期打折產品，增派一名促銷員貼堆碼促銷（這樣才算是達到了增加銷售點位的作用）。同時要求把特殊陳列的費用預算主要用于三八、五一、國慶、元旦等主要節假日購買超大型堆碼，平時少做特殊陳列，要把費用花在刀刃上。

開好訂貨會

在過去的三年里，一年一度的訂貨會是最輕松的一件工作，公司給予10%銷售返利作為訂貨會費用，銷售代表把這個費用直接下放給經銷商，找經銷商要幾張餐票回來報銷結算。大多經銷商打款壓貨后，也不著急，慢慢賣，幾個月后找個理由按常規進貨價往公司退一部分，再以低價往其它市場竄一部分了事。這樣開訂貨會不僅沒有收到依靠旺季提升銷售的效果，而且還擾亂市場價格，給公司帶來巨大損失。

康俊偉想借今年的訂貨會改變這一局面，他設計了新訂貨會方式：1、訂貨會的操作不再只由經銷商負責，經銷商只負責打款要貨和物流倉儲，貨物的渠道流向分解和消化由B品牌的銷售代表全權負責。經銷商必須接受這種操作方式，否則不享受訂貨會政策。2、訂貨會政策直接落實到市內分銷商、中小店客戶和縣級市場二批商，直供賣場和經銷商代配送零售賣場不享受訂貨會政策，列表如下：

3、加強市內分銷商、縣級二批商的開發，組織由8人組成的市內分銷商和縣級二批商分銷隊伍，在南寧市內的華西路批發市場開發了6家分銷商，周邊每個縣開發了一家縣級二批商。由于統一了針對中小店客戶的供貨價格，市內分銷商和縣級二批商有一定利潤空間，保證了銷售B品牌的積極性。

對于經銷商，由于是針對中小店客戶利潤較大，促使經銷商自己安排了4名分銷人員專職于南寧市內和小區中小店的分銷工作。原計劃南寧的訂貨會任務為400萬，結果為期半個月訂貨會完成銷售450萬，經銷商無壓貨。

康俊偉在組織安排好南寧訂貨會4天后，召集廣西全省各地的城市經理和銷售骨干到南寧實地學習了2天，并將南寧市場各個渠道的整改工作分別編寫成案例下發，自己隨后到各地檢查運用情況并給予指導。這三個月，所做的工作實際只是在原有工作基礎上動了“小手術”，便換來了銷售直接增長，較去年同期增長30%。

樣板市場的四項核心目標

出榜樣：榜樣的力量是無窮的，樣板市場的成功很大程度上是給企業自己和經銷商合作者以信心和鼓舞，這種信心和鼓舞能夠更深層次的影響他們對企業和產品的認識，從而促進忠誠度和積極性。許多理性的經銷商看到企業的樣板市場，對信心的鼓舞是巨大的，同時也能看到企業的決心和力度，從而堅定合作的信念。

出模式：區域市場的運作模式是成功的關鍵要素，由于在做樣板市場期間，企業的投入較大，資源的配比齊全等等有力因素，從而可以探討和實踐新的渠道運作模式。在實踐中，這些模式能夠得到完善和不斷的修正，最終可以為其他市場提供很好的參考和借鑒。

出管理：“打江山容易坐江山難”，樣板市場操作成功，更重要的在于持續和長久。無論是做樣板市場還是今后的市場維護與發展，都必須以管理的高效為基礎。通過樣板市場，嘗試實踐新的管理方式，對營銷組織進行重新規劃，在過程中不斷調整和驗證其可行性，將為全國市場的操作提供經驗。

出隊伍：沒有經過真正市場實踐的洗禮，隊伍是很難成長的。做樣板市場，目標大，資源投入大，所做的營銷工作也多。通過實踐鍛煉隊伍，培養人才，也是最大的收獲。通過一個樣板市場的操作，企業有意識的帶幾員銷售大將，為操作其他市場輸出人才，也是一大收獲。

【反思】

樣板市場成功的背后因素

康經理明白，要整改好廣西市場，做樣板市場只是一個開始，也只是工作的一部分內容，重點在于以后時時提醒自己不要容易滿足現狀，要多和總部、兄弟區域保持溝通，緊跟市場變化開展工作。這次之所以能依靠南寧的“樣板”作用帶動全省工作向前邁進，還是有幾項基本因素的：

1、廣西市場基礎較好，不管是南寧、柳州、桂林這樣的中心城市，還是在玉林、北海、貴港這些三級城市，B品牌多年來一直比較重視基礎工作的建設，重點放在終端宣傳和促銷隊伍的管理上。如上述提到南寧的小店聯合宣傳店牌的宣傳形式在桂林、玉林、貴港等地做得更加優秀，每個市場都組建有20人到60人不等的終端促銷隊伍。

2、銷售團隊有積極向上的愿望，廣西的銷售團隊雖然在工作方法上比較老化，但工作積極性和要把工作做好的愿望一直未減，隊伍并沒有真正的散掉，所以愿意接受康經理的整改要求，這是此次通過“樣板”實現市場整改的基礎。

3、產品價格體系穩定，廣西市場雖然偶有竄貨，但整體價格體系穩定，這是經銷商銷售利潤的保證，也是經銷商愿意配合康經理的整改要求的主要原因。沒有經銷商的全力配合，訂貨會方式的轉型就不可能實現。

沒有這些先決條件，B品牌根本不可能在這么短的時間里打出這么漂亮的翻身仗。