楊元慶：國際化不是簡單的“貼標簽”

余　曉

聯想的國際化之路始終為人注目，在邁過一個又一個臺階，直至并購了IBM的PC業務之后，聯想作為一個國際化公司的輪廓清晰顯現。

在邁向國際化的道路上，聯想集團總裁兼首席執行官楊元慶感受至深。在“博鰲亞洲論壇2005年會”上，他道出聯想國際化之路的兩點感想：

國際化：突破增長的必然

企業的國際化不能是為了國際化而國際化，應該是為了實現企業的增長而考慮國際化，國際化的內在動力是企業的增長。

這與企業發展規律有關，企業發展的曲線不可能永遠一直向上，到了一定階段，完成了一個戰略目標，必然放緩走一段平路，如何突破增長的天花板就成為企業必然面臨的難題。以聯想發展歷程為例，聯想經歷了三個階段，第一個階段是創業階段，這是大多數企業發展過程中都會經歷的最艱難的階段，它面對的可能不是發展之憂而是生存之憂。聯想順利度過了這么一個難關。過了這一關之后如何進一步增長發展，聯想作為創業者做自有品牌的PC，開始并不順利，遇到了國外品牌的強有力的阻擊，但聯想憑借小步快跑迅速奠定了在中國市場的地位。2000年之后聯想又開始面臨增長的問題，聯想已經擁有了中國PC市場30%的市場份額，在一個非常充分的競爭的市場中，30%的份額再增長一個點都要付出更大的代價，所以之后企業怎么發展，怎么增長，這是聯想不得不再次要突破的天花板。要突破這個天花板無外乎兩種選擇，多元化或者國際化。

2000年聯想試圖以全方位的多元化實現這個增長的目標，但是聯想在一個領域里面建立的核心競爭力，放在其他領域可能并不足夠。探索和打造新的競爭力絕不是一日之功。2003年經過認真分析和思考，聯想確定了國際化戰略優先于多元化戰略的發展原則，就此我們進入了發展第三個階段，就是打造全球化企業的階段。

國際化：從單項到全能

國際化道路到底怎么走呢？聯想的感受是：國際化不是簡單的貼標簽，需要系統的設計，需要有國際化的管理內核。

聯想嘗試過自我發展的方式，經過幾年的摸索不但自己的品牌沒有在海外打響，還發現一個非常尷尬的現實，就是中國品牌乃至亞洲品牌在世界其他國家得到的認可度很低。在他們眼中，亞洲企業自有品牌的產品更多是低價、低質的產品。

所以當IBM向聯想伸出“橄欖枝”的時候，聯想毫不猶豫地抓住了它，我們花了12.5億美元得到了IBM用幾十年打造的全球的網絡，得到了IBM在筆記本研發和生產的能力，得到了國際一流的管理團隊和員工隊伍。如果這些全都由聯想自己建設恐怕要花幾倍的錢，十年、八年的時間也未必做到。

實際上聯想收購IBM的PC業務只是聯想國際化征程中邁出的實質性一步，但遠不是全部。國際化企業不僅要把產品賣到全球市場上去，更重要的是一些國際化企業的形象、國際化的人才、國際化文化的公司。

2004年3月26日聯想贊助奧運，成為國際奧委會的全球合作伙伴，這些都可以看作是聯合國際化戰略的重要組成部分。消息公布之后，很多人可能認為聯想選擇IBM的高管做CEO，把總部放在紐約是談判中的妥協。實際上并不是這樣，在我們啟動談判的同時就已經作出了決定，這是為了使聯想的運營、管理真正實現國際化。另外一件幾乎與啟動談判同時做決定的事兒，是引入全球戰略投資人，請他們投資的目的絕不是為了要錢，聯想希望通過這種方式實現公司治理的國際化，國際化的董事會將為聯想帶來更加國際化的戰略管理、整合管理的能力，更加符合國際規范的公司治理。

曾經有這樣一篇文章評價聯想的國際化：我們可以清楚看到一家國際化中國公司的形象，不再看到一家中國公司的單項國際化，聯想不僅在產品、營銷網絡實現了國際化，并且在股權結構、融資渠道、戰略伙伴深層次層面也實現了國際化。楊元慶欣賞這樣的評價，并認為這種評價深諳聯想國際化的本意。楊元慶認為，根據這樣的認知精心設計的國際化道路才能走好走得順。