《讀者》產業化改革調查分析

本世紀開年，期刊出版界曾經有一個流行的疑問：上個世紀中國產生的幾個“期刊恐龍”在新世紀出版生態里還能是保持優勢的種群嗎?這幾個“恐龍”指的是期發行量超過百萬的《讀者》、《知音》、《家庭》、《半月談》、《故事會》。因為前三者在刊物定位上有類似的地方，因此，筆者最近通過對比這三本雜志的發展態勢，對《讀者》的發展做了調研采訪。

成長：四個堅守 一條束縛

與《知音》和《家庭》處于經濟較發達地區不同的是，《讀者》成長在蘭州，位于西北內陸，經濟欠發達，文化較閉塞。在本地市場、信息傳播、資本投入三個要素中，《讀者》都是三本期刊里最弱的，但是《讀者》在三個期刊里又是發行量最大的。從創刊時3萬冊的月發行量，發展到2004年，已經是平均單期發行量達405萬，月均發行量810萬冊，居亞洲第一，世界綜合類期刊第四位，累計發行8億多冊，按平均一冊雜志10人傳閱計算，每期雜志讀者為4000多萬，相當于我國目前互聯網用戶總數的1／2，今年一月份的發行量更是上升到了870萬份。

在發行量不斷攀升的背后，記者發現《讀者》主要的辦刊理念仍然沒有太大的變化，作為一個社辦報刊，它不為短期效益所動，仍然堅守著固有的辦刊方針和思路。

《讀者》的堅守主要體現在辦刊方式、內容的選擇標準、封面版式設計、管理體制等4個方面。

第一，《讀者》從創辦以來就堅持要辦成讀者自己的雜志，由讀者推薦稿件，尊重讀者對雜志的意見，甚至漲價都要在雜志上講得清清楚楚，用《讀者》創始人鄭元緒的話說，是絕對不多賺讀者一分錢。時至今日，因為《讀者》的主雜志仍然堅持讀者薦稿的方式，因此，每天編輯部都要處理大量的讀者來信。《讀者》編輯部主任陳澤奎對記者說，編輯部每天收到信函來稿500多篇，網上來稿800多篇，責任編輯一個月最少也要看2000篇稿件。按20個工作日計，一天要看100篇。但是為了堅持“讀者文摘”的辦刊特性，他們堅持這樣做。目前雖然已經推出了兩期登載原創稿件的《讀者(原創版)》，第二期的發行量甚至達到84萬份，但對《讀者》的辦刊方式并沒有形成影響。

第二，《讀者》在長達24年里保持一個式樣，高雅、簡潔、大方，放在報亭和其他的雜志一比非常顯眼。版式上更是如此。作為《讀者》的創始人之一，胡亞權一直小心翼翼地維護著《讀者》的固有風格，甚至是在中間調離《讀者》時，還反復告訴美術編輯，堅持一頁豎三欄，因為他認為這是最符合讀者閱讀習慣的排版方式。至今，《讀者》仍然是每頁豎三欄。

第三，24年來，《讀者》一直以傳播真善美為內容選擇的唯一標準。“《讀者》足一本沒有痛苦的雜志，她所宣揚的只是人生最美好的一面，而不是壞的一面，她宣揚積極的人生和美好的未來，她主要給人以希望與啟迪。《讀者》小心翼翼地守護著人類自身最美好的東西。”胡亞權表示，越保守越有力量。《讀者》在創刊時推出一個欄目叫文苑，20多年，這個欄目在每期雜志的第四頁就沒有改變過。這個欄目一直堅持用一個動人的故事講述一個發人深思的道理。20多年來，《讀者》一直在堅持用健康、向上、善良、美好的內容打動讀者。

第四，作為社辦雜志，《讀者》的管理體制24年來一直就沒有獨立過。《讀者》的人、財、物都不能自主。所有的編輯人員都是在甘肅人民出版社其他編輯崗位上鍛煉后，經過考試進入《讀者》的。24年來，《讀者》一直都足甘肅人民出版社下屬的一個編輯部，它所有成員的收入都納入出版社這個大的范圍計算，略高于其他編輯部和二級出版社工作人員的收入。

應該說，第四種堅守是對《讀者》的束縛。目前占主流的意見認為《讀者》沒有自己獨立的人、財、物權就不能很好運用產業化的方式做大做強《讀者》品牌，對已經集團化的《家庭》、《知音》也難以長期保有優勢。不過這種狀況正在改變。預計今年內，甘肅將組建《讀者》出版集團，屆時《讀者》將擁有獨立法人資格，可以在產業化經營上放開手腳。

調查采訪中，很多業內人士說，《讀者》能夠成長為中國第一期刊，和《讀者》長期堅持一個辦刊方式，一個嚴格的選稿標準和長期堅持的真善美的內容形式有關。另外，還有一個重要的因素就是即使其他期刊為了發行量追求短期效益，甚至出現炒做，乃至低俗化的傾向時，《讀者》仍然堅持住了自己的根本立場，不為所動，最終在市場贏得了讀者的歡迎。

低價戰略成就產業化基礎

筆者在蘭州一些書報亭走訪時，一個普遍的觀點認為，《讀者》每期僅賣3塊錢，比《知音》和《家庭》的訂閱價低五角，恐怕是64頁雜志里最便宜的。這個價位讓消費者能實現輕松購買，不用掂量錢包的分量。輕松購買的低價戰略成就了《讀者》今天可以產業化經營的基礎——巨量發行。

“少賺點錢”，彭長城說，要讓雜志成為一本讀者能買得起的東西。這和美國《讀者文摘》創辦人華萊士夫婦“少賺點錢”的說法相同。同樣地，《讀者》因為少賺點錢的緣故，與美國的《讀者文摘》一樣實現了巨量的發行。一些出版業內專家表示，巨量的發行奠定了產業化最直接的基礎。根據今年1月870萬份的發行，有理由相信《讀者》一旦實行適合的產業化措施，應該會在文化傳媒市場取得巨大的收益。

筆者在《讀者》雜志社采訪時了解到，《讀者》的低價策略基于3個原因：

第一，《讀者》認為自己的基本讀者群是高中以上文化程度的青年人，大學生為核心讀者群。這個群體對價格還是比較敏感，太貴了買不起。第二，“不以贏利為主要目的的價格策略”是《讀者》一直堅持的觀點，1986年因為紙張、印刷成本上升，讀者提價為0．98元而不足“方便”的1元，《讀者》的解析是：不從讀者手中多拿走2分錢的利益。第三，低價給競爭對手和新進入者設置了很高的門檻。編輯部副主任陳澤奎說，一些人認為辦文摘類刊物沒技術含量和政治風險，可攜巨資進入，但相同的容量，以和《讀者》相同或更低的價格入市，幾乎是不可想象的。誰也不敢冒這個險。

三個原因其實更足三個目標，最終這個低價戰略實現了設置辦刊門檻，鞏固忠實讀者的目的，牢牢占有了一個巨大的發行市場，在市場就是資源的情況下，《讀者》無疑占有了一個可供繼續開采和深加工的富礦。

當然這樣做足要付出代價的。這幾年，《讀者》改半月刊、增加彩頁、內文雙色印刷、提高紙張質量、給郵局讓利、工作人員增加等，投入比較大，但價格一直在3元未動。甘肅省新聞出版局局長周德祥說，目前每本《讀者》只有4～5分錢的利潤。按每本5分，期發430萬測算，年利只有500多萬。其他的利潤要靠副產品獲得。

低價位一定程度上促成了主編彭長城的一個理想：“讓《讀者》成為您身邊的雜志”。因為低價，購買的行為可以更輕松地發生，可以讓最可能多的人知道《讀者》是一本很好的雜志。因為《讀者》內容雋永，價格便宜，在一些地方甚至成為贈送的禮品。呼和浩特聾啞學校的許桂蘭老師1996年開始接觸《讀者》，發現這是一本教人行善的雜志。從1997年開始，她每期自費購買50本，贈送周圍的朋友、同事和學生。而且經常隨身帶著雜志，有時在公共汽車上遇到有讓座的，認為是善行，回贈一本作為善意的回報。到現在共送出去4300多本雜志。

應該說，《讀者》奉行的是低價高質戰略，因為低價并沒有使雜志放松內容的制作，相反，24年來，《讀者》在內容制作上一直保持了比較嚴的要求。《讀者》編委會主任傅保珠在接受記者采訪時說，雜志的每個編輯都只為雜志本身的質量負責。尤其是這幾年建設了編讀短信交流平臺，《讀者》可以隨時用短信的方式評稿。“評得差的人臉上是掛不住的。”傅保珠負責雜志最后的絕審時，更要對雜志的質量高度負責，他每期都堅持看完每一個字，他說漏掉一個錯別字，就等于漏掉870萬個錯別字，對雜志的形象損失極大。

《讀者》的低價高質戰略，使《讀者》在面對《故事會》、《家庭》、《青年文摘》、《時尚伊人》、《知音》等競爭對手時，迎得了比較大的潛在優勢。記者在《讀者》編輯部得到一份央視調查咨詢中心對以上6家雜志在2003年的情況進行的調查。結果顯示：在北京、沈陽等30個城市中，《讀者》的平均每期閱讀率為9．28％，高于其他雜志；《讀者》的每期讀者為5445370人，遠高于其他每份雜志的每期讀者數；《讀者》、《青年文摘》、《時尚伊人》讀者以高學歷為主，其中《讀者》的讀者有職業者主要集中在高級人員、公司技能人員、一般員工和公務員、律師等職業領域，而這個領域的讀者廣告市場前景比較廣闊。

《讀者》營銷強調少賺點錢，卻造就了將近900萬份的發行量。最初的少賺點錢，并不影響品牌經營時更大的收益。彭長城說“社會效益優先的原則雖然使每本雜志的利潤很少，但是這涓涓的小流慢慢匯成大海，同樣可以產生很好的經濟效益。”

組建出版集團期待再次后發先至

與《家庭》、《知音》相比，《讀者》在很多辦刊措施上都走在了后面，但是《讀者》幾乎每次都能后發先至，比其他兩個雜志要走得更穩健。組建出版集團，《讀者》又走在了這兩個雜志的后面。這次《讀者》還能做到后發先至嗎?

筆者在調查時發現，創辦于1981年的《讀者》，幾乎經歷了中國期刊在改革開放之后的所有歷程，但是在一些關鍵環節，比如打破分割的印刷、發行市場，創辦半月刊以提高雜志的月發行量，廣告經營等方面，它都不是先行者，但發展的結果證明，《讀者》總是能取得較好的效果。

八十年代初，經過文革十年沉默的中國出版業開始復蘇，在一個大家都在找書讀的年代里，期刊出版迅速進入黃金時期。1981年，《讀者》創刊，1982年《家庭》創刊，1985年《知音》創刊。這三本雜志在中國由西北向東南分布，身處最南端廣州的《家庭》得改革開放風氣之先，最早感受到一個地方期刊要占領盡可能多的國內市場，單靠廣州一個印點，廣東一個發行郵局，是不可能將雜志同時在全國上市的，于是， 1985年率先在國內打破期刊印刷和發行市場的條塊分割，在外省設立了分印點。但是《讀者》經過嚴酷的發行回落之后一直到1988年才得以實施這一措施。1987年，《讀者》雜志月發行量從180萬份跌落到140萬份。實施分印、分發行當年，雜志月發行量實現190萬份。

一如中國的經濟發達程度由南向北依次遞減+三本雜志又是南方的兩本雜志最先在1999年1月改版為半月刊。改版之后的《知音》月發行量達到430萬份，《家庭》也因此奠定了目前發行數的基礎。據世界期刊聯盟公布，《家庭》2001年曾位列全球綜合類期刊發行量排行第8名。《讀者》在2000年正式改半月刊，當年月發行量達到505萬份，此后，《讀者》的發行一直高位運行，除2001年掉為467萬份之外，一直保持了一個穩健的發展勢頭。到去年12月，最新的統計數據表明，今年《讀者》第一月發行量已經達到870萬份。

在廣告收入方面，記者手頭可以搜集到的公開資料顯示，同樣足《知音》和《家庭》領先于《讀者》。《家庭》1983年售賣廣告，當年的廣告收入不到5萬，到2002年底，《家庭》廣告經營額達2000萬元。而據《中國新聞出版報))2004年報道，《知音》總體利稅收入7000萬。從1994年才開始登廣告的《讀者》，2004年廣告實現凈利潤3000萬。彭長城說，《知音》、《家庭》可以把更多的資金用于集團的再投入。但是不管怎樣，讀者實現3000萬廣告利潤的時間，僅僅用了10午。

盡管此前《讀者》總能做到后發先至，但在組建出版集團后的營銷、發展問題上，彭長城坦承實現后發先至還要付出比以往更大的努力。三本雜志里，《知音》早在2000年1月就成立了知音期刊出版實業集團有限責任公司，《家庭》在2002年1月也成立了家庭期刊集團。而《讀者》在長期醞釀之后，甘肅省有關主管部門計劃今年組建讀者出版集團，給予《讀者》獨立的法人資格，以便更好地經營發展。彭長城認為，其他兩家已經在產業化方面具備了雄厚的實力，資產都已上億，《知音》更是達3億之多，《讀者》出版集團要在三家期刊的競爭中再次勝出，困難較大。但是彭長城表示，《讀者》競爭的主武器仍然足內容。

改革：勾畫成長拐點還須

面對三大挑戰

最近，筆者在《讀者》雜志調研采訪時了解到，甘肅省人民出版社擬組建讀者出版集團，給予《讀者》獨立的法人資格，使其能更好地實現產業化。但是筆者發現，《讀者》由原來的一個社辦期刊轉型成一個產業化的出版集團時，正處于成長的拐點，三項挑戰已經擺在面前。

挑戰一：改革要維護好《讀者》

成長第一推動力——內容制作

筆者在《讀者》雜志社調研采訪時發現，從1981年創刊以來，《讀者》雜志之所以一直保持了良好的發展勢頭，直至成為今天的世界第4大期刊，關鍵在于每個編輯人員對內容和質量的傾心維護。

編輯部提出，每個當期的主發編輯就是雜志在這一期的主編。因此，每個編輯都為了自己負責的這期雜志的質量，敢于頂住上級領導的壓力。主發編輯侯潤章說：“我們只和稿件有聯系，和人沒聯系。”這樣一個編輯制作模式，給主發編輯帶來壓力的不是上級領導，而是廣大的讀者。

這種內容制作模式和《讀者》長期以來的管理體制有關：編輯部只：負責刊物的日常運轉，財務、人事的權力都在出版社，因此雜志的主編對編輯并沒有“生殺予奪”的大權。“認稿不認人”在《讀者》成為一個常態，一些傳媒業內人士表示這是保證《讀者》成長第一推動力——內容質量的關鍵。

但是根據甘肅省有關部門的規劃，《讀者》雜志和她的主管——甘肅省人民出版社將捆綁成立讀者出版集團，《讀者》雜志和人民社其他二級出版社一樣享有獨立的法人地位，《讀者》的法人代表在出版集團擔任副總經理，特別重大的決定要有集團研究，其他可以自己做主、自己解決。一些業內人士指出，新的改革方案使《讀者》的主編享有了充分的財務、人事權力，一方面有利于有效利用市場手段深度開發《讀者》的品牌價值；另一方面，因為主編權力的擴大，《讀者》雜志原來認稿不認人等一些價值觀可能會受到影響，怎樣探索新的責任、激勵機制將成為一個嚴峻的問題。

挑戰二：產業化的《讀者》提

升品牌的空間仍然狹小

《讀者》作為亞洲第一大期刊，其品牌具有極大的社會號召力。但是記者采訪發現，選擇產業化之后的《讀者》面對市場仍比較缺乏應有的市場提升空間。

《讀者》的衍生產品仍然沿襲了低價策略，品種較少，規模不大，贏利有限，主要分為四種：第一種：《讀者》發行200期紀念光盤，發行時間在1996年，該光盤在當年度被《電腦報》評為當年度最暢銷光盤。其中200多元一套的精裝版賣出10000套，48元的普通版賣出十萬套，當時市場上的盜版就有7至8種。第二種：《讀者(鄉村版)》去年的月發行量為7至8萬份，《讀者欣賞》的發行量為3萬5千份。第三種：《讀者(人文讀本)》，一套12本，200元。去年年底推出，已經銷售5萬套，碼洋達到1000萬。第四種：《讀者(原創版)》，已經成功銷售了3期，平均印數為60萬冊。因此，目前該雜志的贏利模式仍然是靠主雜志的廣告和發行的利潤這兩種主要的方式。但又因《讀者》長期堅持低價位，使《讀者》的發行除去成本，每本利潤只有幾分錢，巨量的發行并沒有帶來巨額的利潤，《讀者》面臨通過品牌衍生產品來創造利潤點的挑戰。

挑戰三：改革求變怎樣把握度

與作為社辦刊物不同的一點是，一個產業化的《讀者》需要建立吸引全社會辦刊精英的人才體制。這與《讀者》創辦至今的人才管理體制形成鮮明的對照。《讀者》以往的人力資源建立在甘肅人民出版社支撐之上。甘肅省人民出版社副總編、《讀者》編委會主任傅保珠說，《讀者》每個調入的編輯，都要在人民出版社編輯崗位干滿三年，然后經過筆試和面視，考察之后才能決定。但是當《讀者》有了自己的用人自主權，人力資源將面臨擺脫出版社的考驗。，

有學者認為，《讀者》的成功正足在于偏居蘭州。但蘭州不是一個較大的文化中心，人才、信息、創新不能得到很好的解決。采訪中，一種觀點認為，作為一本即將產業化運作的刊物，需要把一些重心放在文化產業更加發達的地方，才能和文化市場建立更加敏感的反應機制。但記者了解到，一些管理機構卻擔心《讀者》會因此作為優良資產流失省外。因此，對改革度的把握對《讀者》來說也是一大挑戰。