災(zāi)難始于誤解：如何準(zhǔn)確無誤地表達(dá)信息？

某位副總裁來到克里斯·科爾曼(Chris Coleman)那里，請(qǐng)纓帶頭領(lǐng)導(dǎo)新項(xiàng)目。科爾曼讓他負(fù)責(zé)為自己位于亞特蘭大市的營銷公司福利歐·Z推出新的競爭情報(bào)服務(wù)。她認(rèn)為自己給了副總裁一個(gè)美差。但她提出讓其主管項(xiàng)目后30天，那位副總裁卻撒手不干了。這令她不得其解。

出了什么事?問題是這樣的：當(dāng)科爾曼提出任職建議時(shí)，她說的是一回事，而她的下屬聽到的卻是全然不同的另一回事。“我告訴他，這會(huì)是個(gè)巨大的機(jī)會(huì)，”她說，“卻沒有明確自己指的是什么。”

而在副總裁聽起來，惟一可能的含義就是獲得大量的下屬和更響的頭銜。幾天后當(dāng)他發(fā)現(xiàn)自己哪樣也得不到時(shí)，就覺得自己受人輕視，誤信人言，一氣之下掛印而去。

不幸的是，此類溝通失誤是經(jīng)營生活中的常事。在如今高壓力的工作環(huán)境中，它們比以往更容易出現(xiàn)。經(jīng)理臨到最后讓某位員工不必參加會(huì)議，無意之中使得該員工認(rèn)為自己的意見不受重視。另一位經(jīng)理在周五下午說自己真是開心，因?yàn)橹苣┛斓搅耍@致使她的下屬認(rèn)為，她對(duì)公司或?qū)λ麄內(nèi)狈Τ兄Z。

總而言之，“如果某件事情有可能被誤解，那它就會(huì)被誤解。”位于馬里蘭州的溝通咨詢企業(yè)達(dá)爾頓聯(lián)盟公司總裁弗朗西·達(dá)爾頓說道。

溝通專家稱，此類誤解會(huì)對(duì)生產(chǎn)力和士氣產(chǎn)生重大影響。在科爾曼的例子中，它造成有價(jià)值員工離職。在其他情況下，溝通失誤可能導(dǎo)致各類問題，從意思混亂、情感傷害，直至毀損經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力。需要花費(fèi)很大努力，才能扭正事態(tài)。據(jù)密歇根大學(xué)商學(xué)院(安娜堡校區(qū))人力資源助理教授特里薩·維爾伯恩(Theresa Welbourne)稱，大致需要五輪來回溝通，才能消除錯(cuò)誤訊息。維爾伯恩還經(jīng)營著位于安娜堡的伊帕爾斯公司，向經(jīng)理人提供員工反饋。

A點(diǎn)與8點(diǎn)之間發(fā)生了什么

“人們會(huì)聽取自己想聽到的東西。”科爾曼說。她舉了個(gè)例子。有位新員工雖然本身沒犯什么錯(cuò)，卻涉足一起重大項(xiàng)目失敗事件，給公司增加了15000美元的額外成本。當(dāng)事情都過去后，科爾曼找到她問道：“我們?cè)趺床拍鼙苊膺@種事情再次發(fā)生? ”那位員工料想自己要為那個(gè)倒霉事挨罵，把這個(gè)簡單問題聽成了指責(zé)。科爾曼稱，當(dāng)?shù)诙煊型峦嘎墩f，那位女士感到自己“挨了一頓揍”，科爾曼才發(fā)現(xiàn)了問題。

維爾伯恩舉了個(gè)制造公司的例子。那家公司召開全體大會(huì)，宣布旨在提高產(chǎn)品質(zhì)量的流程變動(dòng)。當(dāng)她過后對(duì)員工做民意調(diào)查時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)員工聽到的頭條訊息卻是裁員迫在眉睫，即便其實(shí)并不會(huì)馬上裁員。原因就在于，員工對(duì)職位保障深為不安，這促使他們聽到自己最害怕的消息。

還有其他原因，令經(jīng)理人的話語跟員工對(duì)它們的理解出現(xiàn)脫節(jié)：

溝通風(fēng)格不同。做事強(qiáng)勢(shì)、以結(jié)果為導(dǎo)向的人士，跟認(rèn)同他人感受或樂于從大局著眼的人士相比，其傳遞訊息的方式有所不同。經(jīng)理人往往按自身的風(fēng)格談?wù)撌挛铮惶櫦皢T工的溝通方式，因而引發(fā)誤解。

相關(guān)案例：科爾曼是個(gè)自認(rèn)為著眼大局，傾向于宏觀思維的人，她回憶起幾年前跟公司首席財(cái)務(wù)官的一次午餐。在午餐中，她信口說了說自己對(duì)于某個(gè)新產(chǎn)品的設(shè)想。兩周后，那位先生(對(duì)細(xì)節(jié)一絲不茍的高度分析型人士)給了她一份全面的商業(yè)計(jì)劃書，規(guī)劃了針對(duì)該產(chǎn)品的建議。“我不得不告訴他，我們只是在作腦力激蕩，除此之外我并沒有想做得更多。”她說。

缺乏明晰與細(xì)節(jié)。“經(jīng)理人認(rèn)為自己說得很清楚，其實(shí)往往并非如此。”位于費(fèi)城地區(qū)的媒體與溝通培訓(xùn)公司卡倫·弗里德曼企業(yè)總裁卡倫·弗里德曼說。

達(dá)爾頓回想起一位備受媒體關(guān)注的非營利機(jī)構(gòu)首席執(zhí)行官。為了準(zhǔn)備得更好，那位首席執(zhí)行官讓手下的所有副總裁集思廣益，列出他對(duì)新聞媒體講話前需要知道的要點(diǎn)。但他疏忽了強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：他希望下屬在跟他會(huì)面之前，先協(xié)調(diào)好自己的結(jié)論。結(jié)果是：當(dāng)大家會(huì)面時(shí)，下屬未能提供他想要的東西。

壓力、緊張情形。在當(dāng)今的環(huán)境中，由于大部分公司仍存在精簡、裁員、工作負(fù)擔(dān)增大等問題，“人們沒有時(shí)間思考自己的溝通內(nèi)容”，位于得克薩斯州奧斯汀市的TnT溝通公司總裁泰德·杜拉爾特(Tad Druart)稱。情形越是不確定而有壓力，員工就越可能無法正確地處理你說出口的各種信息。經(jīng)理人在大量壓力之下，也容易無法充分地傳達(dá)自己的想法，這令事態(tài)進(jìn)一步復(fù)雜。

杜拉爾特舉了個(gè)技術(shù)公司的例子。那家公司在三年期間銷售額增長了300％，而人員增加了400％。最高管理層最終認(rèn)識(shí)到，公司成長過快，決定裁員——這不是因?yàn)樯庠愀猓且驗(yàn)橄惹棒斆У脑鲩L步伐放緩了。但高層經(jīng)理沒有將完整的意思傳達(dá)給其他職員，即業(yè)務(wù)仍在盈利，不太可能進(jìn)一步裁員。結(jié)果，員工陷入恐慌狀態(tài)，生產(chǎn)力急劇下降。

最后，最高管理層召開一系列會(huì)議，以明確形勢(shì)，讓員工們平靜下來。“如果管理層當(dāng)時(shí)花時(shí)間讓溝通更為清楚的話，”杜拉爾特說，這種誤會(huì)就不會(huì)發(fā)生。

有時(shí)候，在緊張情形中，經(jīng)理人省略信息以減少壞消息的影響，卻無意當(dāng)中導(dǎo)致員工匆忙做出種種猜想，因?yàn)椤八麄儧]有足夠信息來了解全局”，位于底特律的東密歇根五三銀行人力資源及行政資深副總裁斯泰西·貝爾斯(Sracy Byers)說道。

貝爾斯稱，在她以前工作過的某家大型技術(shù)公司中，高層經(jīng)理們舉行會(huì)議，宣布跟另一家信息技術(shù)公司合并。員工得到保證說，日常工作不會(huì)有重大變動(dòng)。結(jié)果，員工認(rèn)為合并不會(huì)產(chǎn)生太多動(dòng)蕩。

而問題是，高層經(jīng)理遺漏了一點(diǎn)，即管理結(jié)構(gòu)將發(fā)生重大改變。當(dāng)幾名經(jīng)理離職，組織文化發(fā)生顯著變化時(shí)，員工不禁感到無所適從、士氣低落。

確保員工理解你要表達(dá)的意思

你怎樣才能確保員工聽到你想要告訴他們的東西?以下六個(gè)步驟會(huì)有所幫助：

1．調(diào)整你的溝通風(fēng)格。不僅要分析自己的，還要分析下屬的溝通風(fēng)格。然后塑造自己的講話內(nèi)容以及講話方式，以適應(yīng)他們的做法。記住：你有責(zé)任以最有效的方式跟自己的員工溝通，而不能企盼他們做出調(diào)整。

“管理藝術(shù)，就在于成功地挖掘到各個(gè)下屬可發(fā)揮的能量”，溝通顧問達(dá)爾頓說道：“這需要了解下屬之間的人脈聯(lián)系，并相應(yīng)地做出努力，令互動(dòng)達(dá)到最優(yōu)。”

2．解讀身體語言，并關(guān)注言語動(dòng)態(tài)。很大部分的溝通采取非言語形式。正因如此，你的講話方式會(huì)跟講話內(nèi)容相抵觸。例如，要是你在發(fā)表無傷大雅的評(píng)論時(shí)卻做出威脅性的身體語言，員工可能會(huì)牢記未表述的非言語含義。

要考慮手的擺放問題。“如果某位經(jīng)理手的位置是掌心朝下，這帶有支配意味。”紐約州奈斯康塞特市的非言語溝通顧問瑞·麥克格雷姆說道。掌心朝下跟員工握手，或?qū)⒘硪恢皇址旁趯?duì)方肩頭，也是同樣情況。“如果你正試圖告訴某人工作完成得很好，這樣做就有悖于你希望令對(duì)方放心的意圖。”他說。

要確保自己講話的節(jié)奏與聲調(diào)符合自己想要傳達(dá)的內(nèi)容。你講話越慢，聲調(diào)越低，就越容易顯得帶有脅迫意味。

3．敏銳地關(guān)注環(huán)境。在何種情況下表達(dá)訊息，可能會(huì)影響到訊息如何為人所聽取。在經(jīng)理辦公室召開討論，經(jīng)理坐在辦公桌后，跟到員工自己的隔間展開同樣的討論，所表達(dá)的訊息會(huì)有所不同。對(duì)坐在右手邊(通常是支配位置)員工所講的話，要是把它說給坐在左手邊的同一個(gè)人聽，就會(huì)傳達(dá)出不那么正面的訊息。

4．將其寫下來。這種技術(shù)尤其適用于困難的對(duì)話，比如當(dāng)你不得不給予某人負(fù)面的業(yè)績?cè)u(píng)審結(jié)果或傳達(dá)壞消息的時(shí)候。

常駐新罕布什州貝德福市的心理學(xué)家帕姆·布瑞爾講述了某制造企業(yè)一位經(jīng)理的事例。該經(jīng)理知道，自己和下屬將難以準(zhǔn)時(shí)向一家大客戶交付產(chǎn)品。于是他召集了自己的團(tuán)隊(duì)，解釋說他們只有四天時(shí)間齊心協(xié)力完成任務(wù)，并設(shè)定了每個(gè)員工必須實(shí)現(xiàn)的中途目標(biāo)，然后以書面形式將內(nèi)容發(fā)給每個(gè)人。“要沒有這個(gè)，在當(dāng)時(shí)所面臨的壓力之下，他們或許無法正確地聽取指示。”她說道。與之相關(guān)的另一種策略是請(qǐng)員工用自己的話重復(fù)你的指令。

5．不要省略細(xì)節(jié)。如果你想要一份報(bào)告，就要明確你希望它有多長，應(yīng)當(dāng)涵蓋哪些主題。如果你要傳達(dá)壞消息，切勿遺漏重要信息，即便這是員工不希望聽到的東西。

“講話須針對(duì)個(gè)人需要，”TnT溝通公司的杜拉爾特說道：“對(duì)經(jīng)理來說看似平淡無奇的東西，或許對(duì)員工來說至關(guān)重要。提供具體信息始終是最好的做法。”

6．培養(yǎng)開誠布公的文化。齊心協(xié)力懇請(qǐng)員工就對(duì)其重要的事項(xiàng)發(fā)表意見，并鼓勵(lì)他們向你提問。要建立起員工對(duì)你的信心和信任。這樣，在需要之時(shí)，他們就更可能要求你給予明確的信息。

(原載《經(jīng)理人》雜志)

(編輯／陳致成)