十字路口上的銷售日記

題記

2005年6月，可口可樂公司準備給數百名業務代表，每人配備一款安裝有GPS衛星定位系統的手機。使用該手機，業務員每日行蹤都可被公司掌握，而此舉的目的在于更好地提高業務拜訪效率，通過GPS定位功能及手機短信訂單的使用，增加業務拜訪時間，提高拜訪執行力，推動銷量增長。

公司還規定所有的業務人員在每日正常拜訪的工作中，應嚴格按照當天自己提報的業務拜訪地略圖或公司提報的拜訪地略圖順序拜訪客戶，否則扣錢。

這一技術性管理手段，一不小心成為社會關注的話題。據媒體報道，業務員普遍對此較為反感，有業務員說：“公司使用這種設備，肯定是對我們平時的工作不放心。”有的律師也站出來說：“可口可樂公司的做法確實有利于工作，但卻侵犯了員工的合法權益。”

銷售日記也正在面臨這樣的尷尬，而且尤有過之，因為它正在遭遇管理者和被管理者的共同反對或抵制。管理雙方也許在很多方面有矛盾，但在反對或抵制銷售日記方面卻達成了高度一致：這是對業務員的不信任，這是沒有多少實際價值的工作。似乎銷售日記一問世就有原罪，只有不自覺、需要監督的人才需要銷售日記來證明自己“沒偷懶”。

一家具有代表性的企業，在2003年初曾嚴格要求業務人員詳細記錄每天的銷售日記，之后逐漸演變到記錄一周的銷售工作，直到2004年中期取消了記錄銷售日記的要求。

我們看到的現實是：作為一種—管理工具，盡管銷售日記的設計內容越來越精細，但業務員已經不當真了，管理者更不把它當回事了。

銷售日記已經走到了十字路口，它是“雞肋”嗎?它會往何處去?

考問銷售日記 王世全

銷售日記在企業走過了什么樣的軌跡?遭遇了怎樣的阻力?我們聽一聽一位銷售經理的現身說法。

前段時間，公司對銷售人員的工作日記方式做了一些改動，使得大家又要重新熟悉和適應。于是便有了一段銷售人員與上級主管之間關于工作日記的對話。

銷售人員：“干嗎非得記那破玩意兒?我每天不填這些東西，銷量和品種不一樣給你完成了嗎?而且如果不填這破玩意兒，我騰出更多時間，保證還能給你賣得更多。”

銷售主管：“又不是為了完成銷量才讓你填的!”

銷售人員：“那你的意思是說銷售員的職責不是做銷量了，那銷售員該干啥?”

銷售主管：“銷售員的主要職責就是賣貸。”

銷售人員：“那我每天把你規定的貨一分不少地賣完不就結了嗎?干嗎還要記那東西，既勞民，又傷財。”

銷售主管：“……”

銷售人員又追問：“作為銷售部門，除了銷量和利潤，你還想要什么?”

銷售主管：“……”

對這個富有引導性和挑戰性的問題，主管如鯁在喉，不便繼續往下作答，他可能是擔心萬一這樣討論下去，會得出個“不用記日記”的結論了。

銷售人員記不記日記的問題，看上去應該是個很初級的問題，就像是到了中午時間一定要吃飯那樣自然了。可往往對這些“初級問題”的思考，反而能為我們引出一些有意義的啟示。下面本人和大家分享一下自己的銷售日記實踐以及自己公司銷售日記的故事。

銷售日記有原罪

很長時間以來，我都認為銷售日記是有原罪的。幾年前，本人在一小縣城做一名銷售員，這是一家初創的成長企業，管理比較簡單，沒有人要求我記日記也沒有周記，我可以大量地收現金，甚至不需要向客戶打收條，你可以想像這是一個怎樣自由和毫無約束的工作環境，我惟一能感受到的就是關心和信任。

我每天早早地到經銷商門市前等他們開門，很晚才回到住處，每天拜訪盡可能多的客戶，分銷出去盡可能多的貨。沒有人告訴要提供什么報表，我自己也沒覺得我需要填什么報表。我和我的同事們都能在沒有監督和約束的環境下自覺地工作著，我自己也沒覺得這有什么不好，而且銷量在不斷地提升，業績令上司滿意。當時我就覺得銷售日記之類的報表是有原罪的：只有不自覺的人，需要被監督的銷售員才需要記銷售日記，填寫用來證明自己沒有偷懶的銷售報表。

后來我被調離這個市場時，我才發現：我除了向我的下一任同事交接一套所謂的客戶檔案之外(因為只有客戶姓名、地址、電話)，我很難再向他提供更為具體的東西了。只能大概地說說誰誰賣得好，誰誰一個月都不要一次貨。具體到“哪個店分銷什么品種，上次進貨時間，最近兩個月該店的銷量變化”等都沒有一個系統的數據記載，對銷售機會分析更無從談起子。

這不能不算做我作為銷售員的一段工作失職經歷了。

銷售日記演變記

后來我被調做銷售管理工作，我的本能還是拒絕不要為銷售員增加負擔，如果能不記日記就不要給他們添麻煩了。但組織中還是有著兩種不同觀點：一類是贊同我的。特別是在那種所謂“管理規范”、報表繁多的企業里呆久了的同事，對銷售報表持本能的抵觸。

他說：我以前的那個單位，也是一家國際性公司，管理確實夠規范的，我也不知道那幫“爺們”是怎么想的，我每天要用1／5的時間來完成那些看上去好像有用，其實根本就沒有人看的報表。我的同事們和經銷商們都把它戲稱為“做作業”。為了完成這些作業，我每天要趴在那兒做一個半小時到兩個小時。既浪費了大量的時間，也花掉了不少的傳真費用。我就是忍受不了這種官僚氣，才走出來的。

持另一類觀點的，也是來自于一些管理規范的國際國內優秀公司的同事們，他們認為：過程好結果自然好，報表和日記是過程好的表現，如果沒有這些記錄又怎樣能反映出過程好呢?如果沒有過程好又怎能會有好的結果呢?銷售員本身就屬于比較活躍的人群，行為又自由，作為管理者的我們眼看不見，耳聽不到，總是有些不放心，就算絕大部分的人都在自覺地工作著，但總有一小部分可能會不自覺吧，萬一由于管理缺失導致了市場丟失，那不就晚了嗎?

于是就有了我們第一代的工作日記。

記事本式工作日記

給每位銷售同事發一記事，上面要求記載：今日工作內容、明日計劃、需解決的問題。如表1：

剛開始記或者剛到公司的同事會非常認真地填寫每日所做的林林總總的事情，包括競爭品的信息，還有對公司熱情洋溢的建議以及個人對市場充滿激情的想法，用情之真，措詞之切，令人感動。

連續往后翻過N張之后，明顯地感到熱情開始減退，里面精減為：“我在XX地做分銷一我在與客戶談促銷”之類的純工作語言，再往后翻，填寫的內容就可能逐步變成：“同昨日”了。不再有新鮮事發生，不再有激情產生，而且月底將所有的銷售員日記收集起來，會發現這種

這種對銷售員的工作規定不夠明確，管理者為了圖個心安，出于“總得讓銷售員記點什么”的心理，既讓銷售員丈二和尚摸不著頭腦，不知道該記些什么；也讓管理者看了這些日記感到尷尬。

這種記事本式的日記填寫指向性過于寬泛，要求記錄者所提供的信息不夠具體明確，缺少量化，根據所提供的信息很難做出什么判斷。作為管理者如果不知自己真正想要什么，那么作為被管理者也就不知道自己真正該記什么了。于是第一代銷售工作日記宣告退休。

隨著對銷售員工作內容更加規范和明確，工作記錄也隨之改變，第二代工作銷售日記出籠。

鋪貨日記

此工作—日記對記錄者要求更加具體明確了，上面記載：每日拜訪的店名、電話、地址、訂貨金額、品種、其他備注項。如表2：

銷售部要求銷售員每天的主要工作就是拜訪客戶拿訂單，銷售員對每天在城區及鄉鎮通過拜訪客戶所獲得的訂單以流水賬形式記錄下來，就是一份工作日記了。月底也會根據銷售員每日的拜訪客戶數量、成交率、訂單金額、訂貨品種來對其進行考核、獎勵。

很長時間內，這份工作日記大家也填習慣了，管理者也都看習慣了。

可是，一天內勤問銷售經理：銷售工作日記的柜子已經堆不下了，要不要把以前這些日記處理掉。

看著這一堆堆的工作日記靜靜地躺在那兒，一個問題突然冒了出來：“同事們每月都要記這么多的日又一次引起了我們對工作日記的重新審視和考問。

仔細地分析這份鋪貨日記，它上面記載的信息相對于前一份充實很多，對銷售員的工作過程及業績記錄得也很忠實。但這份日記主要的功能還是側重于“考核依據”。假工作，也就不需要通過這份日記來證明他們沒有偷懶，這份日記還有必要嗎?

為了交差，他們不得不填，每月填完一本，到月底統一上交，由內勤統一收回，堆成一摞，放人柜中。然新開始記錄店名、店址、電話、 品項、銷量，重復上月動作。我們發現這份銷售日記除了考核依據以外，確實沒有什么更大的價值了，對銷售員本人來說沒有多少幫助。

這份銷售日記是以銷售員為主體，以時間為線索，對銷售過程進行記錄，所以每一位客戶的銷售數據都被割裂開，變成片斷，而且難以保存，為客戶生意分析增加難度。從這份日記上很難清晰地看到某一客戶連續銷量的變化，品種增減的數目，更無從得到庫存以及滯銷品了。

同樣讓銷售員做了許多辛苦的工作，卻沒有讓這項工作價值發揮到最大。于是我們認為這份銷售日記有明顯的“勞民傷財”嫌疑，于是銷售部又開始對銷售日記進行“革命”了。借鑒優秀企業的經驗，結合本企業實際加以改良后形成了最新的銷售日記。

客戶卡式工作日記

新的客戶卡是以客戶為中心進行設計(不再以銷售員為中心)，來對每日拜訪線路上的每一個客戶交易數據進行記錄。上面記載了：往期銷量、當期庫存、本次進貨量、進貨品種、公司要求分銷的品種、該客戶最近幾次進貨數量。如表3。

一張卡片只記錄一位客戶當日的交易發生情況，包括拜訪時的庫當天的訂貨。每位客戶就像一顆珍珠，用一天的時間把整條線路上的每個客戶穿起來，就完成了當天的銷售工作，同時也完成了當天的銷售日記。它不再需要每月上交，而作為銷售員的重要工具來使用，每個填寫客戶姓名、電話、地址等文字信息。所有可能的文字內容都事先設計好，把需要填寫的內容壓縮到最少，只需要填寫幾組數字，即可完成報表的填寫了，表上對客戶的關鍵信息均能清晰反映。

這份工作日記規范了銷售員每日在拜訪每位客戶時必須要做的幾件重要事項：查庫存、做陳列、下訂單、推薦新品。

同時，銷售管理者憑借此工作記錄也能實現許多的銷售管理功能：一是可以根據此連續性的數據記載，幫助銷售員每月分解銷售計劃，不再“拍腦袋”下達任務。

二是可以根據銷售員在每條線路上對這份客戶卡的填寫記錄，來判斷銷售員的工作效率，隨時檢查銷售員的工作進度，比只聽月初銷售員“拍胸脯”承諾任務完成沒問題，管理者心里更加有底。

三是通過此份記錄上數據信息，可以非常直觀地發現該市場機會和找到該市場可能存在的問題，及時糾正和解決，比到月底才發現問題一大堆(新品推廣沒達成，庫存積壓嚴重，渠道開始拋貨，價格開始混亂)，主管開始“拍大腿”后悔不已要強得多。

這份銷售日記可能是目前我們企業比較切合的工具了，但我們的一些同事仍然有抵觸情緒，我把它稱之為還未適應，或者還沒有嘗到甜頭。但我們堅信只要本著真誠服僚，多一些走動，少一些憑空。我們就能找到最適合我們的管理工具。

演變的啟示

幾次銷售日記的演變，帶給我們的啟示是：如果銷售日記被當做純粹的監督工具，用來證明銷售員沒有偷懶，確實沒有什么價值，不記亦罷。因為真正偷懶的人，靠這個監督不了什么，這樣做只能把可怕的“偷懶者”加速變成可惡的“造假者”。

當銷售日記被作為一種有利于銷售工作的實用工具時，通過用它，讓使用者工作更加有效，對他們的工作更有幫助時，銷售日記才可能會去除它的“罪名”，回歸它的真實善良的面目，對于管理者和被管理者才顯得更有意義。

銷售日記是每個企業每位銷售員每天面對的功課，許多企業都知道它之于銷售管理的重要性，同時也都知道有很多銷售員反感這玩意兒。這之間可能有破解的辦法，也可

只要銷售工作要做下去，銷售員繼續存在，銷售日記就可能得一直保留下去，而且對銷售日記的“革命”也得一直進行下去。

為銷售日記正名

劉春雄

大多數業務員對銷售日記的憤怒可能在于：我明明做的是假日記，管理者們卻視而不見，這樣的日記要它何用?——作者題記

“科學管理之父”泰勒于20世紀初提出了科學管理原理，這是讓勞資雙方受益的理論。但是，讓泰勒失望的是，科學管理的理論遭到勞資雙方的共同反對。

工人反對科學管理，是因為工人認為按照這套理論，自己就得多干活，資本家反對則是因為按照這套理論，當工人勞動效率提高時，資方要多支付工資。最后，各方的爭論驚動了美國國會，國會專門為此舉行聽證會。泰勒在國會作證時的辯護發言，再次成為科學管理理論的重要文獻。

銷售日記作為一種管理工具，重要性固然不能與科學管理原理相比，但是，它們的遭遇太相似了。

銷售日記啟蒙

我對銷售日記的認知緣于10年前結識的一名優秀業務員。在一次培訓結束后，一名剛人道的業務員拿出他的日記本給我看，日記上記錄了他的工作和想法。看完后我的感受是：這名業務員前途無量!因為這本日記就是他的職業人生積累，他的觀點、想法、感受、經驗、教訓全部記錄在日記上。我當時強烈的感覺就是：怪不得像雷鋒這樣的英雄人物都有記日記的好習慣。為什么不能全面推廣這名業務員的工作方式呢?為什么不能把個人日記變成企業日記呢?現在，那名業務員已經是一家大型企業的高管。

10年前，我還看過一篇來自美國的報道，講述美國老板如何運用衛星定位系統管理送貨司機，連司機堵車花費多少時間都算得一清二楚，想偷懶幾乎是不可能的。那已經不是管到每一天，而是管到每時每分。當時就感嘆：怪不得美國人的效率那么高!

如果上述兩件事只是感悟的話，IS09000對我的影響則是更系統的。IS09000是國際標準化組織制定的質量保證體系，其核心是三句話：該說的要說到，說到的要做到，做到的要見到。

什么是“做到的要見到”?答案是：沒有記錄就沒有發生。更通俗的表達應該是“只要沒有記錄，做了等于白做”。有人把這句話稱之為“紙上作業”。

國際標準化組織為什么要制定一個“做了白做”的標準，而且全球適用于營銷管理，具體表現形式就是銷售日記。它只不過是把做到的事情記錄下來而已。

我不明白的是：為什么國際標準化組織制定的、通行于世界的一種管理方式，到了中國就成為“不信

被誤解的銷售日記

銷售日記蒙受的最大冤屈，是很多大把它當作“防止業務員偷懶”的監督工具。在崇尚信任的人文氛圍中，銷售日記于是被貼上了原罪的標簽。對于那些以平常心對待銷售日記的企業而言，業務員記銷售日記就如同企業每花一筆錢都要記賬一樣簡單，總不能說“只要沒有亂花錢，記不記賬無所謂”吧。如同企業要進行財務分析一樣，營銷管理者也要通過分析銷售日記，把握營銷最前沿的信息，并為營銷決策提供依據。

一些企業曾經面臨這樣的尷尬：一個業務員離職后，新業務員接手后對市場狀況一無所知，即使老業務員很敬業地進行交接也是如此。為什么出現這種現象?因為有關市場的信息都裝在業務員腦子里。如果銷售日記做得好，有了基礎信息，即使不做交接，只要銷售日記如實反映業務員的日常工作狀況，交接工作也會很順利。

更多的企業面臨這樣的問題：只要市場沒做好，業務員通常會總結出四大原因：第一，產品質量有問題；第二，價格太高；第三，廣告費太少；第四，促銷政策沒有對手大。除非管理者們親自下市場做調研，否則很難反駁業務員的詰難。因為管理者們沒有掌握最基礎的市場信息，不知道到底是業務員沒有做好，還是總部確實有問題。

業務員有時也覺得非常苦惱：自么市場做不好呢?很多情況下，不是業務員不努力，而是方法不對。但是，業務員很難發現自身的問題。如果營銷管理人員仔細分析業務員的銷售日記?就很容易發現業務員的真正困惑，并在最關鍵的時候提供幫助。

銷售日記是營銷管理的基礎工作，就像“記臺賬”是生產管理的基礎工作，“做憑證”是財務管理的基礎工作一樣簡單，沒有必要為銷售日記賦予太多沉重的道德標簽。當然，在銷售日記面前，那些曾經有偷懶習慣的人可能無法藏身，這可能是銷售日記的一項輔助功能。

銷售日記的另一項輔助功能，就是為業務員自我反省提供了一個制度保證。一部銷售日記，就是業務員的成長史，業務員的經驗、教訓、感悟、體會都濃縮在一部銷售日記上。很多英雄人物都有記日記的好

為什么需要銷售日記

任何管理都有前提條件。就像“亂世用重典”一樣，“亂世”就是“用重典”的前提。在確定是否需要銷售日記前，我們需要對業務員的狀態做一個總體判斷。

每個企業都希望業務員“人才濟濟”，或者認為優秀企業的業務員一定是“高手如云”。這只是不切實際的期望，不可能是現實。

如果一個“高手”成為業務員，業績突出，下一步怎么辦?如果他有管理能力，上級可能會提拔他如果“高手”長期得不到提拔，競爭對手就會挖墻腳，“高手”就會跳槽。手”在普通的業務員崗位上留不住，留住也只是暫時的。這不是推論，而是基本現實。

美國管理學者勞倫斯·彼得提出的著名的“彼得原理”可以為上述推論佐證。“彼得原理”又稱“向上爬”原理，彼得在對組織人員晉升現象進行研究后得出結論：在各種組織中，由于習慣于對在某個等級上稱職的人員進行晉升捉拔，因而員工總是傾向于晉升到其不稱職的地位。

我們不能枉下結論說業務員總體是不稱職的，但卻能夠判斷業務員整體只是“平凡的人”。但是，我們卻期望“平凡的人做出不平凡的業績”。如何做到這一點?不是靠業務員自身的能力，而是靠企業的“組織能力”。也就是說，企業一定要隨時為業務員開發市場提供能力支持。

一般來說，業務員很擅長要求企業提供政策支持，很少要求提供“能力支持”。誰愿意承認自己“能力不足”?“不對稱評價原理”告訴我們：員工對所服務企業的評價通常低于社會評價，而對自身的評價通常高于社會評價。

如果管理者仔細閱讀銷售日記，就很容易發現一線業務員何時需要“組織支持”，以及需要什么樣的“組織支持”。我們說優秀企業并非人才濟濟，正是因為有“組織支持”，才能讓“平凡的人做出不平凡的事”。

比如，我們在檢查一名業務員的銷售日記時發現，她2005年5月20日的工作是“在鄉鎮鋪貨”。精明的管理者可能就會發現，該天是該鄉鎮“趕集”的日子，而“趕集”是推廣產品的絕佳時機。業務員應該“上午做推廣，下午鋪貨”。如果沒有銷售日記，如何發現業務員不合理的工作安排?

銷售日記的首要職能是支持業務員，而不是監督業務員，這可能是連管理者們也沒有想到的。

“不信任”可能是銷售日記留給業務員的陰影。其實，法律和制度本來就是基于不信任的前提。如果人人都是活雷鋒，管理就相對簡單了。從另外一個角度分析，信任不是與生俱來的，而是需要證明的。農業社會可以建立基于“用人不疑，疑人不用”的管理體系，商業社會則需要“用人要疑，疑人可用”的管理體系。那些值得信任的業務員應該這樣理解：這套措施不是針對我的，它正好證明我是值得信任的。對那些打著“不信任”的旗幟反對的違規者，管理者應該亮出明確的態度：你應該通過銷售日記證明自己確實值得信任。

我有過業務員的經歷，也有過管理業務員的經歷，現在也經常與業務員打交道。我認為，營銷是個大染缸，現在的業務員確實需要用行動證明自己值得信任。

即使業務員都像雷鋒一樣敬業，或者像“把信送給加西亞的人”一樣值得信賴，銷售日記是否就不需要了呢?營銷管理者需要了解一線信息，而銷售日記恰恰提供了最原始的信息。這也是管理者所需要的。

管理的前提是信息，銷售日記恰恰提供了管理所需要的信息。通過閱讀銷售日記，也許可以發現業務員“雖然很忙，但忙而無效”，此時就應該提醒業務員做“對銷量增長最有效的工作”；通過解剖銷售日記，也許可以發現業務員“在跑市場，而不是做基礎市場”，此時就應該批示業務員調整工作重心；通過分析銷售日記，也許發現“因為促銷，經銷商透支銷量，積在倉庫成為存銷量”，此時就應該批示業務員“把促銷變促通”。

沒有銷售日記，管理者也許也能夠發現問題；有了銷售日記提供的系統信息，管理者們才能系統發現問題。

在一家食品企業的銷售會議上，我們在分析一個銷售工作做得好的業務員的銷售日記時，發現業務員的工作很有規律，基本上是“早晨趕早市，晚上趕晚市，其他時間鋪貨”。分析發現，“趕早市”和“趕晚市”屬于終端直銷，能夠拉動消費需求；“鋪貨”屬于渠道推動工作。正因為“推銷”與“拉銷”的有效結合，全程營銷做得好，市場才活躍，銷量才穩步上升。正是這名業務員的銷售日記，讓那些天天吵著讓公司“做廣告拉動銷售，做促銷推動銷售”的業務員心服口服。

有些業務員抱怨填寫的報表太多，或許真的有些報表是不必要的，但是，大多數報表反映了管理者的需要。也許業務員有一天被提拔了，才真正體會到管理者為什么要這樣做。

正像雷鋒日記載了雷鋒的成長歷程一樣，銷售日記也是業務員反思和積累的平臺。若干年后，再翻閱過去的銷售日記，你可能會感慨萬千。一名業務員曾經向筆者表達過這樣的觀點：只要企業嚴格執行這套措施，業務員想不成功都很難。

失望的銷售日記

盡管我是銷售日記狂熱的鼓吹者和實踐者，但我對銷售日記的現狀極其失望。我失望之處不在于業務員的反對或抵制，而在于管理者們不把它當回事兒。目前，銷售日記基本沒有發揮它應有的作用，問題不在業務員而在管理者。

業務員辛辛苦苦記錄的銷售日記，有多少管理人員認真看過、分析過?大多數日記一收回，就被鎖進檔案柜。銷售日記本來是管理者的工具，可惜管理者們沒有用好。

一次，我參加某企業的銷售會議。在會上，我拿著區域主管的銷售日記開始解剖。根據公司要求，業務員每到一處，第一件事是“盤庫”。區域主管的銷售日記也確實是這樣記錄的。于是，有了下面的對話：

“通過盤庫，你發現了什么問題?”我問道。

“沒有現場盤庫，只看了一下經銷商的報表。”區域主管回答。

“通過看報表，你看出了什么?”我再次追問。日記上記錄的盤庫是假的。業務員敷衍了事地填銷售日記，管理者連敷衍著看一下都做不到。管理者們度就可想而知了。

大多數業務員對銷售日記的憤怒在于：我明明做的是假日記，管理者們卻視而不見，這樣的日記要它何用?

翻開個銷售日記，很容易發現日記的現象很嚴重，這是“多日一記”現象；從內容看，記假日記或一天的工作當作幾天記很常見，這是“一日多記”現象。

我在做管理時，一定會像老師批解學生作業一樣用紅筆“批解”部流，一段時間以后，部下的水平均有較大提高，這種提高是日積月累的。

基于對管理者的失望，我現在但我一貫堅持的“管到每個人每天每個時段的每一件事”的管理理念并沒有變，因為我找到了比銷售日記更有效的管理方法。

我把業務員分為兩類：一類是集中管理的銷售團隊另一類是“跑單幫”的業務員。對這兩類業務員我采取不同的管理方式。

對集中管理的業務員，采取“早請示，晚匯報”的管理方式，每個人每天的每一件事自然了如指掌。即使業務員犯錯誤，也只犯一天的錯誤；即使業務員偷懶，也只偷一天的懶。對這種團隊運作的業務員，銷售僅僅成為積累個人經歷的工具。我一般不再強制要求記銷售日記，但仍然鼓勵業務員自愿做日記，差別在于：銷售日記是工作日記，普通日記是私人日記。

對“跑單幫”的業務員，要求業日每個時段所做的工作通過電話匯報到公司信息中心，信息中心將信處匯總傳遞給該業務員的所有管理所有管理者都了解的公共信息。同時，要求管理者必須對業務員每天所做的工作做出如下判斷：該業務員所做的工作是否對銷量增長有貢獻?因為業務員的工作只有產生增量才是最有價值的。

以一名“跑單幫”業務員的工作為例，該業務員某天的工作記錄是：品；10：00—13：00送貨，14：00～19：00，清理退庫商品。

這名業務員本來以為當天的工作很辛苦，但是經過管理者分析，他的工作有很大的問題第一，捆綁促銷品不應該占用上午最佳時間，可以放在晚上做；第二，清理退庫商品也不應該放在下午做，同樣可以放作時間只有10：00—13：00這3個小時。管理者發現業務員的問題后，第二天就可以批示業務員改正。

銷售日記只是一個工具而已，它的目的應該是通過該工具保證業務員“做正確的事”，并且“把事做正確”。如果能夠找到達成上述目的的方法，銷售日記并不是必不可少的。如果找不到更好的辦法，那我們就只有這樣說：銷售日記也許并不之前，我們不得不痛苦地堅持下去。

如果因為銷售日記不完美而把它廢掉，就如同倒洗澡水時把嬰兒一起倒掉一樣愚蠢。

規范化管理是綱，銷售日記是目

金煥民 施昌奎

銷售日記到底是管理銷售人員的工具，還是銷售人員自我管理的工具?我們認為只有當銷售日記成為銷售人員自我管理的工具后，才能轉化為企業的管理工具。——作者題記

銷售日記到底是管理銷售人員的工具，還是銷售人員自我管理的工具?我們認為，只有當銷售日記成為銷售人員自我管理的工具后，才能轉化為企業的管理工具。

銷售日記制度之所以難推行，而非工具。現實中，有些人喜歡寫日記，并用日記記錄和指導自己的成長，有些人則不然。在銷售人員中，喜歡記日記的更少，因為它是一項應付了事。

企業如果要求記銷售日記，首先管理人員就必須重視它，最起碼要能夠與銷售人員一起去“看日記”，并通過分析來檢討銷售工作。否則，它只會是一種難以持續的形式。如果管理人員不愿意做這項工作，難道還能夠相信他們真可以管理到每個人每天的每一件事嗎?

直接管人不如間接管事

作為重視市場基礎工作的營銷人，我們一直十分強調銷售人員的“日常銷售工作”，認為扎扎實實的市場基礎工作才是企業立于不敗之地的關鍵。因為經驗告訴我們，大多數銷售人員的時間有一半左右被白白浪費或變相浪費了(忙碌于無意義的工作)，所以恨不得管理到每個業務員的每一天、每一項工作，但長期的營銷實踐證明，這種想法只能是一種愿望。

“管理到每個人每天的每項工作”之所以難實現，最大的挑戰不在于銷售人員如何難管，而在于它對管理者提出了極高的要求。如果沒有形成嚴格的管理層級，并保證每個層級的管理者對市場情況了如指掌，對銷售團隊有良好的控制能力，那么強行推行這種管理方式，其結果只能是無疾而終，虎頭蛇尾。尤其是想通過銷售日記或每天的工作匯報，來達到“管理到每個人每天的每項工作”，更是不切實際。

那么，終究如何才能對銷售人員的行為施加有效影響，讓他們緊緊圍繞企業的市場操作需要來努力工作呢?可行的途徑是從直接管人到間接管事(不但不直接管人，而且不直接管事)。

1．制定合適的政策，是保證銷售工作有效性的前提，是讓銷售人員“接受”管理并“努力”工作的前提。

我們認為營銷策略主要解決明天的業績，和它相關的預算更多地是一種戰略性投入，而銷售政策才是決定月度業績的因素，屬于“短期行為”。許多企業錯誤地將二者混為一談，這也是市場部與銷售部發生矛盾的根源c市場部更多地強調營銷策略，銷售部更多地關注銷售政策。長期看二者應該一致，短期看二者肯定存在矛盾。在具體操作中，重要的是長期把握二者的匹配，短期把握二者的均衡，不能厚此薄彼。

月度銷售政策必須明確指向兩個關鍵問題：第一是銷量，通過政策適當消除與競爭者的差異，基本解決實現業績的外部障礙；第二是工作，盡管我們強調銷售工作必須強行推進，但大多數工作的推進需要費用支持，不考慮這一點就會造成很多工作無法“有效推進”——雖然工作是推進了，但沒有達到應有的程度，屬于無效推進。

在現實工作中，有些企業是因為政策過度、工作不足造成業績不佳和工作推進不力，有些則是因為政策不足或政策失當造成的。

解決問題的關鍵是：階段性研究營銷策略，每月研究銷售政策，使營銷策略和階段性營銷目標相匹配，月度銷售政策與當月銷量目標相匹配，讓銷售人員明白哪些問題由政策解決，哪些問題通過工作解決。只有如此，才能讓銷售人員心悅誠服地接受安排，充滿信心地投入工作。

2．將目標轉化為工作，并管理這些工作的進度。

目標是上司定的，上司不但應該知道完成這些目標需要什么政策，而且必須明確完成這些目標需要做什么工作，甚至還必須告訴下屬如何推進這些工作。

在實際工作中，許多管理人員一般是假設下屬知道如何完成任務，事實上應該相反，即假設下屬不知道如何去完成任務；在這種假設下；管理人員才會去指導和溝通。

事先不去做這些工作，每天等著下屬匯報，通過電話告訴下屬去做什么，更大的可能是亂彈琴。

也許在城市市場通過晨會能夠做到這一點?也不盡然。如果沒有對一個月的工作進行整體安排，管理者也會在過程中“跑調”。

3．通過幾個報告規范銷售人員的工作，使銷售工作具有連續性與綜合性，并達到管理其行為的目的。

銷售日記

只要有行為，肯定能夠留下印記。通過對“印記”的管理，能夠在很大程度上“管理”人的行為，設計合理和管理到位的話，也能使銷售人員的工作逐步完善和規范起來。但是正如我們前面所說，銷售日記首先應當成為銷售人員自我管理的工具，而且管理人員必須予以重視，這里不再贅述。

信息快報

業務人員必須能夠在第一時間發現市場的最新動態，并做出反應。許多企業做不到這一點，尤其是那些業績正常的企業更做不到這一點。只有到業績出了問題追查原因時，才知道過去發生的事情。如何解決這個問題呢?最簡單、最有用的方法就是讓業務人員養成及時反饋市場信息的習慣。信息快報就是培養這種習慣的工具。

信息快報既是企業掌握市場變化的工具，也是了解銷售人員是否真正掌握市場的工具。一份連續的信息快報既是市場的變化檔案，也是銷售人員逐步“走進”市場的路徑。

競爭產品分析報告

對競爭者的研究不是一天完成的，而是一個持續的過程，維持這個過程的是一份份競爭產品分析報告，它是從競爭對手的產品人手，系統分析和研究競爭對手的策略、行為、

幾乎所有企業都會研究競爭對手，但只有很少的企業能夠讓全體銷售人員行動起來，共同以及持續地研究競爭對手。如果企業能夠堅品分析報告，并逐步完善報告的質和企業會比競爭對手更了解其優點和問題。

市場巡視報告

各級營銷管理人員最大的特點市場情況、處理市場問題和指導下屬工作。如何了解其工作情況，判斷其工作成效呢?最簡單的辦法是檢查一下他們了解了什么、處理了什么和指導了什么。解決這個問題的工具就是市場巡視報告。

檢查每次的市場巡視報告，就可以了解當事人做了什么；檢查每季度、每年的報告就知道他每季度、論出了什么問題都能很快找到責任人，并且無可推諉。

月度工作計劃和工作總結

這是一份相互對應的報告，長期積累下來，我們就知道計劃做了些什么，而實際又做了什么。

即使那些管理較差的企業也會有一個工作計劃，并且會分解下去。那么，為什么只有很少的企業能夠當真，有些企業不當真。當真與不當員的工作計劃報告和工作總結報告就是檢查的依據。

例會

幾乎每個企業都有銷售例會制度，區別只是在于多或者少、規范或者走過場，而大多數企業是“認認真真”地走過場。

例會是銷售管理最重要的手段和方式，通過例會要達到的目的至少應該包括：

(1)有重點地聽取銷售人員匯報。所謂有重點，是指找部分做得好和部分做得不好的人員進行案例分析，讓全體人員明白什么是正確行為，什么是錯誤行為。

(2)總結期間的問題和成績，讓大家明白應該堅持什么，避免什么。這項工作甚至應該提升到培訓的高度執行，這就把批評或表揚式的簡單總結，提升為講道理、原理和技能，是在總結基礎上的提升。

(3)工作安排。這里之所以不用“下達任務”而是用“工作安排”，就是希望通過會議講清楚目標是什么、工作是什么和執行的關鍵是什也上升到了培訓的高度。

除了這些，例會期間還必須有相關的“會外會”，包括管理者一起審閱業務人員的報告，并與部分銷售人員(指那些做得不好的)溝通這些報告；研究、溝通那些存在異議的

做到這些，基本上已經管理到這些需要管理人員具有足夠的耐心和一定的專業程度。我們還要強調的是，做到這些，遠比直接管理到“每個人每天的每項工作”更現實、更簡單。這種做法長期堅持下去，會形成逐步完善的銷售管理體系，而那種“管理到每個人每天的每項工離不了“人治”的色彩：老板或高管的指揮下不知所措；中級管理人員使用它，將會因為缺乏足夠的權威而流于形式。

也許，作為一個例外，基層管理人員能夠做到這一點，因為基層管理人員的最大特征是“不脫離一線工作的管理人員”，他們了解一線人員的工作狀況和市場真實情況，有資格、有可能安排好每個人每一天的每項工作。即使如此，也有一個前提：下屬基本上沒有思考能力。對有思考能力的銷售人員來說，他肯定會用自己的方式去完成工作，而不會簡單地聽命于任何人，這是銷售人員和工人、行政人員最本質的區別。

銷售日記，何以超越

長期以來，我們一直倡導通過逐步導人專業的銷售管理體系，來規范銷售人員的行為，反對那種通過銷售日記及其翻版——每日電話或傳真匯報制度建立人盯人的銷售管理模式。原因很簡單：對這種模式除了老板感興趣外，無論是銷售管他們誰也不當真，匯報者敷衍了事，管理者聽之任之。

反過來，假定大家都嚴格按照要求辦事又會如何呢?一個企業真的能夠通過“電話系統”建立高效率的過程管理系統嗎?銷售人員真的需要天天匯報嗎?管理人員真的需要天天指揮每個人的行動嗎?回答是否定的，因為這些美好而天真的想法，犧牲的恰恰是它想追求的效率。

銷售人員需要嚴格管理，銷售過程需要嚴加控制，但管理工作必須專業和規范，必須是有效率的、可持續的。“早請示，晚匯報”在大多數情況下是一種無奈和極端的選擇，偶爾可以一用，但不應該奉為經典，更不應該長期化(事實上是做不到的)。

(編輯：海 容hairong0314＠126．com)