你要搶誰的奶酪？

案例提供：

薛俊民：曾在頂新集團、西安銀橋集團從事生產管理、銷售管理近8年，在新產品、新市場開拓及團隊塑造、區域市場開發戰略性研究方面有豐富經驗。

案例破解：

王維龍：某著名乳品企業大區經理，擅長銷售團隊組織管理，多次在弱勢市場創造佳績。

劉燕青：職業營銷經理人，從事營銷操作、研究11年，現任某大型快速消費品公司市場部經理。

案例陳述：

召開2005年上半年總結會的日子馬上要到了，張偉看著報表陷入沉思。上半年，張偉管轄的西北區域品牌液態奶產品總體銷售較2004年同期翻了一番，大部分片區在銷售增長的同時，費用占比在下降，達到了預期目的，但清陽市的銷售現狀(業績忽高忽低、費用居高不下、市場表現缺乏條理)卻一直讓自己苦惱不已。

清陽市經濟基礎較好，客戶實力雄厚，離公司運距在400公里以內，是公司區域戰略的重點市場。王軍是清陽市的銷售主管，自從進入公司就一直在張偉的轄區工作，而且2004年是西北區域的銷售冠軍，得到了公司上下的一致認可。

是什么原因導致清陽市銷售工作異常呢?張偉對王軍過去3個月的工作實操進行了剖析，以期能有所發現。

2005年2月，清陽市Y產品的銷售達到歷史新高，銷售額達25萬元，在當地市場份額占到15％，處于第三位，僅次于全國性品牌M和本地品牌Z，領先于先期進入市場的T產品和另一本地品牌H。

2月20日，張偉接到王軍的3月份市場計劃，計劃的主要內容是：“為了穩定市場基礎，進一步提高銷量，針對市場份額第5位的T產品3月份預期政策——‘買一件系列產品送雨傘一把’，擬應對‘Y產品3贈1’。”

張偉覺得，本品在清陽市場的地位并不牢固，隨時會受到后面品牌的沖擊，而且T產品在2004年曾經做過同樣的促銷活動，效果很好，于是張偉同意了王軍的要求，但對目標量有嚴格的約定，要求清陽市必須完成任務量。清陽客戶李某和王軍欣然接受。

張偉一直關注著清陽市的銷售進度，留意王軍和客戶李某對促銷活動的環節掌控，情況還算正常。雖然在中途出現過公司針對清陽市可能“竄貨”的調查及取證，而事實證明李某并沒有竄貨行為。期間，張偉對清陽做了一次“微服私訪”，發現市場對Y產品和T產品的大力度促銷反應并不強烈，只是在重點店里有比較優勢，銷量有明顯提升；部分消費者對T產品的促銷品質量頗有微詞，T產品的銷量上升難達預期；雖然預期本品銷量可增加20％，但由于“3贈1”是固定比例投入，費用超支已成定局。

3月20日，張偉又接到王軍4月份的銷售計劃，主要內容是：“據可靠信息，M產品由于受到3月份競品促銷活動的擠壓，銷量出現8％的下滑，M產品將在4月份采取全品項4贈1的終端促銷拉動。針對M產品的市場動作，考慮到Y產品與M產品的品牌力差距，我們擬以‘Y產品全品項3贈1’應對。”

當時，張偉對清陽市3月份的促銷活動還在評估過程中，他認為：市場費用的投入是為了銷量增長，但還應有比銷量更重要的事情，比如鋪貨率的提高、搶占主要競品的市場份額、借用大力度的促銷促進新品推廣等。根據銷售數據，張偉看到清陽市品項銷售占比中，本品牌的強勢品項一枝獨秀，而其他品項占比越來越低，這令張偉有一絲不安。

經過與王軍及客戶李某多次溝通，張偉和他們對4月份銷售品項占比作出事先約定，必須完成品項銷售指標后才能對市場其他費用予以核報，否則客戶李某要自己承擔人員、堆頭等市場費用。張偉私下對王軍也有交代：要加強執行力，對促銷活動掌控要更細致，對區域市場要有明確的市場目標，不能天天跟風，要重新審視清陽市Y產品的市場目標。

一直以來，張偉認為Y產品在清陽市就要盯住M產品的動態，多次權衡后，他批準了王軍4月份的方案。

4月初，清陽市進入了紛爭狀態。前期因為輕視對手而造成銷量迅速滑坡的Z產品，在了解了市場動態后，也拿出4贈1加入戰團，由于z產品在清陽市場鋪貨率最高、影響力最強，促銷效果很顯著。王軍多次就此事要求公司再加大促銷力度，遭到張偉嚴辭拒絕。

雖然預計4月份銷售量增長有限，但此時張偉看到了市場上一些積極的變化：以前一些銷售不好的品項由于與競品有差異化，業績迅速增長；主力品項與其他品項的銷售占比由以前的82％調整到了64％。由于其他品項利潤率高，清陽市場上的銷售利潤率有明顯改善。

4月20日，張偉又如期收到了王軍5月份市場銷售計劃：“經過市場殘酷的洗禮，T產品由于促銷品問題導致銷量動蕩，更換了代理客戶；Z產品和M產品在市場格局恢復后停止了大力度促銷，代之以部分渠道促進。市場份額緊隨Y產品的H產品已醞釀好了‘驚喜5月大贈送’活動(力度相當于3贈1)，針對H產品的逼人形勢，擬應對‘Y產品3贈1’。”

張偉拿著這份市場計劃，站在8樓的辦公室窗前點著香煙狠吸了兩口。稍微平靜了一會兒，他理了理頭緒，給王軍撥去了電話：你要搶誰的奶酪?

明確定位，咬定目標

王維龍

這個案例反映了一個市場競爭中常見的現象，那就是市場無序競爭和企業盲目促銷。

清陽市場是一個格局分布很典型的市場，雖然案例中沒有介紹各品牌的銷量占比，但從一般規律可以推測：第一品牌M占有35％以上的份額：第二品牌Z占有20％以上的份額；張偉負責的Y品牌占有15％以上，同時Y品牌正在向第一品牌沖擊，清陽市場定為張偉區域的重點市場；其余品牌的份額總和在30％以下且各品牌的占有率不會超過5％。

我們分析一下Y產品在清陽市場的這幾次促銷：

在3月份的促銷活動里，清陽市的負責人王軍因為市場第五的T品牌做促銷，就開展了3贈1的促銷活動。根據上面的推測，T品牌的市場占有率不會超過5％，也就是說，其市場份額還不到Y品牌的1／3，它的促銷肯定不會對Y品牌帶來什么整體性影響。當Y品牌錯誤地開展3贈1的促銷，就等于自己花了3倍于T品牌的費用來保持現有份額，這是極不合算的，是巨大的費用浪費。另外，這對Y產品的市場發展也起不到根本的推動作用，因為這次促銷根本就沒有針對奪取市場份額這個目標。可以看到，案例中這次活動的效果很不明顯，應該說3月份的促銷活動是失敗的，不但浪費了大量費用，市場也沒有取得相應的進展。

4月份，王軍申請的3贈1活動是針對市場第一品牌M的4贈1活動而制定的，帶有明顯的促銷目的。同時張偉也注意到了對促銷目標的要求和考核，要求提高全品項的銷量。因為目的明確，促銷針對性強，這次活動取得了一定的效果，各品項的銷量得到了提升。但是可以看到的是4月份M產品的4贈1促銷以及后來跟上的Z產品的大力度促銷，均是因為3月份的T產品和Y產品的大力度促銷誘發的，這客觀上造成了無序的競爭。

5月份，各主力品牌已經紛紛停止促銷，市場第四名的H產品要開始促銷了，于是Y產品又急忙準備跟進。這可以看出，王軍并沒有總結3月份的失誤，又在犯同樣的錯誤。這次張偉不準備批準是完全正確的。因為王軍的促銷定位錯誤，打擊方向不明確，連續兩個月的3贈1導致了嚴重虧損，同時再這樣下去可能引起價格體系的混亂，并導致市場競爭更加無序。

通過上述分析，可以看出Y產品主要出現了以下幾種常見的促銷錯誤：

1．市場定位不清晰，促銷方向不對。任何一種產品在市場的發展中必須有清晰的定位，是要奪取最大的市場份額，還是只要求取得一定的銷量?在定位上一定要很清楚。案例中的Y品牌顯然是要取得市場最大的份額，那么，既然定位于以市場第一位為市場目標，所有的促銷就應該針對當時市場第一的M品牌，其他的產品均不作為主要的競爭對手。這樣，才能在市場競爭中始終集中力量，有針對性地打擊主競品。

2．不注重費用投入績效，盲目促銷。競爭中市場費用投入的績效是非常關鍵的。在促銷的時機上，要以小博大，而不要“以大博小”，就是說要以比自身市場份額大的競品作為目標，針對性地促銷打擊，而不要以比自身市場份額小的競品作為促銷打擊的對象。案例中的Y品牌在和M品牌的促銷競爭中，由于Y產品銷量只是M產品的幾分之一，Y產品的促銷投入可以消耗M產品幾倍的促銷資源(消耗對手的促銷資源也是一種市場進攻)，同時市場表現也獲得了改善。反過來看，當Y產品和市場份額遠遠小于自己的對手促銷競爭時，就浪費了很多資源，還帶來了很多相應的問題。

3．不注意維護市場秩序，導致無序競爭。市場秩序需要所有參與競爭的品牌共同來維護，真正可以起到維護市場秩序的主要是市場份額前三位的品牌。市場前三位的品牌，基本上占據了市場70％以上的份額，并且彼此市場份額相差也不是很懸殊，所以前三位品牌彼此間的競爭才真正左右著市場秩序，而其他品牌對市場秩序的影響就微乎其微了。案例中，作為市場第三位的Y品牌在3月份就直接和市場第五位的品牌展開大力度的促銷競爭，從而引發了4月份的促銷大戰；在5月份前兩位的品牌停止促銷后，Y產品又要開始大力度促銷，這些行為都是極為不明智的。盲目促銷不但浪費促銷資源，還嚴重地破壞了市場秩序，引發無序競爭。在這點上沒有遠慮必有近憂，沒有可持續發展的市場，就沒有了各品牌賴以生存的土壤。

上述案例給我們的啟示就是，在任何市場的促銷活動中都要以明確的市場定位為前提，緊緊圍繞市場目標進行針對性的促銷活動，從而在充分考慮促銷投入績效的同時快速地提高市場份額，并在此基礎上保持市場正常秩序和良性發展。

找準突圍點，組織好“核動力”

劉燕青

張偉與王軍采取的營銷方法不合理

從案例來看，Y品牌在2005年3月、4月連續開展了終端買贈的促銷活動，實為變相折價銷售，且5月份仍計劃采取同樣的銷售手段。不管從打擊對手還是自身推廣的角度看，這都是不合理的、“治標不治本”的方法。

我們不妨分析一下終端買贈促銷想要達到的目的，看看它能否實現：

目的1；為了提升銷量與搶占市場份額。這在買贈促銷期間是可以實現的，但促銷活動一旦停止或力度減弱，銷量與市場份額馬上就會下來。所以有業內人士講：買贈促銷就像抽大煙，一旦上癮就停不掉了。這是因為消費者已經形成了“慣性思維”。這樣，對產品與品牌的后續發展都極為不利。不過，針對渠道的階段性激勵政策倒還可以考慮。

目的2：為了增加鋪貨率。這一點恐怕又要落空。在活動期間，提升鋪貨率是可以實現的，但是促銷活動一旦停止或力度減弱，消費者的購買量就會馬上下來，渠道的流轉量還會大大降低，經銷商的流轉利潤會受到“侵犯”，經銷商的鋪市積極性就會受到影響。按照常規的經驗，長時間的終端買贈促銷，對提升渠道鋪市率是起負面作用的，操作不好反而會形成渠道阻塞。

目的3：為了促進新產品(新品項)的銷售。這更是無從談起。案例中，Y品牌買贈促銷推廣的產品是大品項產品，而不是新產品。有兩種做法可能對新產品出貨量會有幫助：一種是把贈品確定為新品；另一種是將促銷活動與新品鋪市或銷售指標綁定起來運作。

第一種做法：在長達兩個月的時間里，把新品作為“贈品”贈送，會讓消費者形成“廉價”思維(消費者通常認為好東西一般是不免費送的)，對新產品的價值及下一步推廣會極為不利。

第二種做法：“綁定”看起來很保險，但實際上是最不保險的。經銷商主要是通過產品的流轉來實現經營利潤，尤其是大品項產品的促銷，更是賺錢的極好機會。此時，經銷商根本就沒有精力和時間關注新品推廣，有時甚至為了減少負擔而將新品折價處理掉，這對新品的價格體系與價值認知會造成極大損害。

按照常規的做法，新品推廣應該由企業主導完成，經銷商只是起到配合作用，新品初期的推廣費用大部分也是由企業來支持的。所以，Y品牌如果要想實現產品結構轉型，推廣高毛利率產品，還是應該制定一整套營銷整合方法，按計劃、分步驟地推進。

區域負責人關注的不應僅僅是銷售量，渠道與促銷

清陽市場作為Y品牌在西北區域的戰略市場，銷售主管王軍與區域經理張偉為了推動銷量、鋪貨率與產品結構轉型，運用了一些銷售手段，也取得了一定的成效，但還遠遠不夠。隨著市場競爭越來越激烈，要求區域(尤其是戰略區域)的銷售負責人，必須更多地依靠營銷組合策略來運作市場，而不僅僅是銷售手段。

銷售手段可以促進銷售目標的階段性達成，但要實現可持續發展，尤其是提升品牌的溢價能力，實現產品結構向中高端方向轉化，必須借助品牌與產品的深度運作，實施持續的增值營銷計劃才能達成，否則更加被動。

市場職能或市場組織的支持，對成功運作區域市場是必不可少的。因此，張偉與王軍應當與公司市場部緊密配合，或建議公司強化市場方面的職能，形成西北區域的營銷組合攻勢，迅速扭轉與啟動市場。

進行營銷診斷，找出Y品牌的突圍點

從數據上來看，西北區域的整體銷售業績還是不錯的，只是清陽市場表現不佳。但這只是表面現象，不要過于樂觀。就全國市場來看，行業內的前三大品牌都倍感競爭壓力，何況中小品牌呢?

清陽市的問題實際是整個西北區域的問題，如果能夠找出西北市場的驅動力，清陽市場的問題也會迎刃而解。所以，張偉與王軍應聯合公司市場部，對整個西北區域進行全方位的營銷診斷，找出真正的“突圍點”，設計好“核動力”組合，才能實現可持續發展。營銷診斷可從以下7個方面展開，找出驅動要素：

1．區域市場的總規模、成長速度與結構分析。

2．各品牌所占的市場份額。

3．Y品牌在市場上的表現，包括市場份額、產品結構、渠道狀況、增長趨勢、業務模式、品牌認知度、費效比情況等。

4．根據區域總體發展目標與資源匹配情況，確定Y品牌的“突圍”點，進而確定具有比較競爭優勢的驅動力要素。

5．組織營銷資源，進行高效運作。

6．強化營銷管理，提升執行效益。

7．進行市場檢測，修正執行過程。

當然，還可以從其他一些角度進行分析。只有分析清楚了，才能找準區域市場的“突圍點”，組織好營銷“核動力”，快速“切割”市場，迅速提升區域市場的競爭力。

更進一步看，中國的液態奶市場經過幾年的快速發展，已經具備了相當的規模，行業的集中度也在不斷提高，前三名的市場份額總和已超過行業總量的50％。同時，競爭的驅動要素也逐漸由單純的渠道、價格、營銷操作，轉變為體現企業綜合實力的品牌驅動，而且價格戰貫穿始終，規模與成本成為企業競爭的核心能力。在這方面，行業內的大品牌比較具有優勢，而中小品牌則顯得非常被動。因此從根本上說，中小品牌要想突圍，只能選擇細分市場進入，走差異化道路，并找到適合自己的生存法則，才能在競爭中爭取主動。產品定位是區域市場成敗的關鍵

薛俊民

新產品證人市場向臨的第一個問題是產品定位，這個定位概念分為兩個層次：一是確定滿足哪個消費層次的需求，細分消費者，找到突破口，對癥下藥；二是確定取得多少市場份額，要有與資源相匹配的目標。

本案例反映的最根本問題也在于此。王軍在管理市場的過程中，沒有對市場進行細分，惟業績論，導致的結果必然是市場費用不堪重負，銷售工作成了“跟風”，處處被動。那么，產品在區域市場到底如何定位呢?

首先，應該對目標市場進行必要的調查，了解幾個方面的信息目前市場容量有多大；各品牌份額是如何分配的；預計增量空間有多大：空間在哪里；有多少空間可能屬于自己，現有產品在各渠道的動態表現，分析出各品牌的SWOT。

知己知彼，百戰不殆。這句話容易說，可是許多企業并沒有這樣去做。他們的做法是確定進入某個市場，然后就派人去找客戶，客戶找到就上貨，貨在渠道受阻就促銷，費用太大就鼓勵客戶投入，客戶不投入就換客戶……周而復始。

沒有對新市場有針對性地調查分析，就不可能對目標市場有戰略性的規劃。沒有規劃，當然就會盲目被動。知道賣產品是一種境界，而知道產品定位，知道哪個產品應該在哪賣、如何去賣，才是更高的境界，這也是現階段對區域經理最基本的要求。

其次，在了解了區域市場必要的信息后，對這些信息進行分析，得出產品定位的4個步驟：

1．確定本品的目標競品(和誰競爭)

“不知如何去做市場時，就找一個和自己產品有重疊的品牌，然后分析它的優、劣勢，在大部分環節做到優于對方，你就可以輕松打開局面。關鍵點是：一要堅持，二要偏執，用時間換空間。”跟每個產品都競爭那是行業領先者的做法，而且一般的行業領先者不會加入低端的拼殺。

非常可樂看準了縣級以下的市場增量空間，利用自己的渠道優勢找到了生存空間，正是由于它沒有以兩樂為對手，沒有和兩樂去正面比拼才得以生存。康師傅“桶裝面”直接針對“來一桶”，在各個渠道進行阻擊，只用了兩年就與其在市場上平分秋色，得益于目標競品先期的消費者教育。產品市場定位的第一步就是確定目標競品，只有確定了目標競品，才不至于到處跟風，自亂陣腳。

2．確定本品的突破品項(找到突破口)

“全面開花”固然可喜，“一枝獨秀”也聊以自慰。有的企業進入市場初期，工作缺乏重點，戰線太長，很容易受到其他品牌的針對性反擊，造成部分產品品項渠道堵塞，這就需要人力、物力去疏通，不但浪費資源，而且分散精力；有些企業采取全面上貨，讓“市場自己淘汰產品”的做法，拉長了產品在新市場定位的時間，而且會不斷喪失機會。

選擇突破品項是產品定位的第二步，也是具有戰略性的一步。當初，蒙牛在產品定位時，選擇了利樂枕，把資源集中于此，避開了和伊利的優勢(利樂磚)正面交鋒，造就了乳品行業的神話。銀橋乳業選擇了百利包作為區域突破的重點產品，4年4大步，占據了陜西40％的市場份額。

3．協調資源匹配(保證市場計劃的連續性)

協調與產品定位相適應的資源匹配，是市場定位的第三步。企業能拿出多少資源來做市場，決定了產品在市場的表現，所以說產品的市場份額取決于相匹配的資源配置。有太多懷有投機心理的企業產品定位不準，盲目擴張，寄希望于銷售來拉動全局，結果折戟沙場。產品定位與資源配置不匹配，就不能保證銷售的循序漸進，關鍵時刻“掉鏈子”，肯定全盤皆輸。

4．確定本品的市場方案(以目標競品為參照標準)

有了目標競品，有了突破品項，有了資源匹配，市場方案就水到渠成了。在市場方案中，需要注意幾個問題：(1)企業有更強的對手才能進步，因此在開拓市場的不同階段，選擇的目標競品是可以不同的；(2)市場費用投入應以目標競品為參照，每個階段突破品項的市場方案都要緊扣目標競品，只應對目標競品的動態，而不以其他競品的動態變化作為調整市場方案的理由；(3)每一個方案的執行都要對資源的有效配置進行分析，看它是否與產品定位相匹配；(4)重在執行，不執行就沒有結果，執行不到位會使預期大打折扣。

產品在區域市場的表現，很大程度上依賴于我們的先期準備，盲目進行市場開發，成功的可能性很小。只有做好了產品的定位工作，才能在市場中贏得主動，打好區域市場突圍這一仗。