“放棄”之時顯活力

S公司是一家中外合資中型飼料工業企業，自1995年成立，7年間歷經4任主管，采取了一系列的營銷策略，如不斷擴大產品輻射范圍、增加品牌、開發新產品、發展新經銷商等措施，使公司得到了較大的發展，月銷量達到8000噸，月利潤50萬元。至2002年，S公司有豬、雞、鴨、魚飼料4個系列，7個品牌，170余個品種、規格，產品輻射40余個縣(市、區)。

隨著飼料行業競爭日趨激烈，S公司原有的微弱優勢逐漸消失，加之眾多競爭對手的強力打壓，如果經營策略稍有閃失，既有市場就將面臨“潰堤”的危險。在此關鍵時刻，林先生受集團公司總部委派，于2003年初出任主管。赴任伊始，林總即對市場、經銷商、產品等進行全面調研。在此基礎上，林總組織了銷售部全體人員深刻研討公司面對的市場現狀、競爭態勢，仔細分析公司內部的優、劣勢及外部面臨的機會、威脅，決定把2003年定為“調整年”，并提出新的挑戰目標——月銷量突破10000噸、月利潤突破100萬元。當時，有人首先就對目標表示懷疑，認為根本辦不到；即使有人認可了目標，在提出辦法時，更多的也只是建議繼續增加品牌、開發新產品、擴大市場銷售半徑等。

經過深思熟慮，林總力排眾議，決定采取截然不同的銷售策略，即對營銷策略進行根本調整，不是增加品牌、產品、市場，而是放棄缺乏競爭力的市場、品牌、產品、經銷商，全力以赴打造核心市場，鑄造核心品牌及產品，培植重點優秀經銷商，重在圍繞“4個放棄”，樹立“4個核心”，即“放棄邊遠市場，樹立核心市場；放棄次要品牌，樹立核心品牌；放棄‘三無’(銷量小、無潛力、無利潤)產品，樹立核心產品；放棄次要經銷商，樹立核心經銷商”。

自此，營銷在“放棄”之時彰顯活力，S公司也隨之實現了歷史性的成功飛躍，2003～2004年間，年銷量突破12萬噸，利潤突破1000萬元，實現了“不可能實現”的目標。

一、放棄邊遠市場，樹立核心市場

所謂“核心市場”，是指那些距離公司近、銷量大、潛力大，公司能賺錢的戰略性區域市場。同時，這些市場也是競爭最激烈的市場。公司過去對核心市場和邊遠市場的界定不夠清晰，導致在做法上有些舍近求遠——市場不分遠近，人力、物力平均分配，甚至邊遠市場產品銷售價格低于近區市場達150元／噸，有些產品差異甚至高達200～250元／噸，從而導致在邊遠市場(距離公司200公里以外)銷售的產品，公司基本上無利可圖，于是公司的盈利壓力全壓在了近區核心市場上。結果形成近區核心市場上產品價格居高不下，缺乏競爭力，再加上競爭廠家的激烈沖擊，經銷商怨聲載道，核心經銷商極不穩定，而邊遠補充市場有量無利的被動局面。

飼料作為生產資料，具有保質保鮮期短、附加價值低等特點，這決定了飼料不適宜長距離運輸、遠距離銷售，必須實行近距離(150公里之內)銷售策略。“得戰略區域者得天下”，只有占領了核心市場，占領了戰略性區域市場，才能確保公司生存、發展、壯大。對此，公司采取的策略是：將產品主要輻射的40余個縣、市、區，根據其與公司距離、銷量、獲利情況、發展潛力、公司具有的優勢等分成三級，其中一級市場(又稱核心市場)，計10個縣、市、區，距公司100公里以內；二級市場(又稱可發展市場)，計15個縣、市、區，距公司100～200公里；三級市場(又稱補充市場)，計20余個縣、市、區，距公司200公里以上。在具體操作上：

首先，將三級市場的銷售人員全部撤回到一、二級市場，從人力上加強對一、二級市場的投入，對三級市場采取自然發展的策略。

其次，進行價格調整，分兩步走。第一步，對禽料、魚料等利潤本來就很低的產品，從2003年4月1日起，實行所有市場統一售價，不再有價格差異；第二步，豬飼料是公司利潤的主要來源，從當年8月1日起，提高在三級市場的價格，而將一級市場的過高價格降下來，使其差異縮小到50元／噸以內。

此外，公司還從促銷措施、技術服務、產品更新等方面對一級核心市場進行精心培育、優惠傾斜。這種逐漸放棄邊遠市場，樹立核心市場的做法帶來了良好效果。

2003年，飼料行業受SARS危機的影響很大，S公司所在區域飼料行業的銷量下降30％，利潤下降50％以上，而S公司的銷量和利潤均好于區域內其他同行業的企業。2004年，禽流感爆發以及國家整頓交通運輸秩序導致產品運輸成本增高等因素，對飼料行業沖擊很大，但由于2003年的調整，S公司有力地規避了市場風險，取得了飛躍性的發展。

二、放棄次要品牌，樹立核心品牌

截至2002年底，S公司擁有7個品牌：A、B、C、D、E、F、G，其中公司自有A、B、C這3個品牌，其余4個品牌是向兄弟公司借用的。由于品牌太多，且主導品牌不明確、重點不突出，給公司的生產、采購和銷售都帶來了巨大的“不經濟”，也不利于兄弟公司之間未來的市場交叉、共同開發和長遠發展。再加上飼料產品面臨同質化日趨嚴重的形勢，這就要求必須實施品牌化戰略，突出重要品牌，樹立品牌形象。

經討論決定，以A、B、C公司自有的3個品牌為主推品牌，其中又以A為重點品牌，其余4個品牌在3個月內逐步完全放棄銷售。

通過以上調整，公司的主導品牌更加突出，品牌化優勢逐漸形成，用戶認牌購買的現象越來越普遍，競爭廠家的經銷商主動找到S公司要求合作經銷的情況越來越多。

三、放棄“三無”產品，樹立核心產品

所謂核心產品，是指那些銷量較大，有發展潛力，能夠給公司帶來主要利潤的產品。而“三無”產品，則是指銷量小、無潛力、無利潤的產品。2002年底，公司產品共有176個品種和規格，其中有50多個品種、規格屬于“三無”產品，許多品種設計重復、檔次差異不明顯，核心產品不突出，難以實現規模化生產和規模化銷售。從2003年3月份至當年底，S公司對產品方面做出了如下調整：

1．逐步放棄了品牌D、E、F、G所有品種的生產和銷售。

2．對設計重復的產品進行合并。

3．放棄魚料的生產和銷售，公司2002年魚料總銷量僅1355噸，占總銷量的1．38％，但魚料的品種和規格卻多達46個，占公司產品總數的27％。過多的魚料品種和規格，嚴重影響了生產效率，制約了其他盈利產品的生產和銷售，耗費了公司不少的資源。

4．公司在績效考核、資源分配等方面引導全體銷售人員集中精力推廣銷量大、潛力大、利潤較高的產品。

由于采取了“放棄次要品牌，放棄‘三無’產品”的策略，到2003年底，公司淘汰取消了60余個產品的生產和銷售，并對產品的檔次差異進行了調整，形成了豬、雞、鴨料較為完善的梯形產品結構，使得公司生產效率、盈利水平大幅度提高，公司實現了滿負荷生產，生產效率、設備利用率位居集團以及行業前列，真正實現了規模化生產、規模化銷售的良性循環，樹立了良好的品牌形象和產品形象。

四、放棄次要經銷商，樹立核心經銷商

所謂核心經銷商，是指那些做專銷、銷量大或市場占有率高、有潛力、有能力、合作關系良好的經銷商，最關鍵的是給公司帶來較多利潤的經銷商才算是真正的核心經銷商。對于那些不專銷、銷量小、市場占有率低、潛力小的經銷商，一味向公司要政策、要折讓的經銷商，公司采取了放棄的態度。

在2002年底，S公司共有近800名經銷商，戶均月銷量不足10噸，其中月銷量在10噸以下的占80％，經銷商隊伍明顯呈現小、散、雜、抗風險能力弱、忠誠度低、專銷率低、管理難度大、抱怨多的情況。于是，公司對現有經銷商進行分級處理，大力幫助、支持核心的骨干經銷商。

1．公司加強了對前100名核心經銷商的服務與管理。

2．擴大核心經銷商的銷售區域，增加核心經銷商銷售的品牌和品種，在政策、折讓、服務等方面給予一定的優惠和特別照顧。

3．大力開發愿意專銷、有發展潛力的新經銷商，以壯大核心經銷商隊伍。

通過以上措施，前100名核心經銷商在銷量上得到了較大的提高，其占公司總銷量的比例由40％增長到60％以上，月銷量在10噸以上的經銷商比例由20％增長到40％以上。

學會放棄，志在獲得；適時變化，旨在成功。在短短的兩年時間里，S公司通過對市場、品牌、產品、經銷商等營銷各方面的一系列調整，集中有限的資源，采取“有所為，有所不為”的做法，該放棄的放棄，該加強的加強，收到了良好的效果，使公司成功實現了質的飛躍，并保持強勁的發展勢頭。2005年第一季度與2004年第一季度相比，銷量增加了38．2％，利潤增加了145．98％，公司持續朝著良好的方向發展。

S公司的成功飛躍，充分說明了有限的資源決定了有限的企業能力，在市場環境愈加復雜、競爭愈加激烈的今天，要想實現跨越式發展并達到持續發展和成功，企業必須揚長避短，學會放棄。只有重點突出，主次分明，集中優勢，精確突破，企業才能在激烈的競爭中穩操勝算。這也是很多成功企業反復強調的“把握市場規律，掌握競爭法則”的真諦。