如何避免促銷造成的猝死

我們經常看到兩種典型的促銷造成產品猝死的情形：

第一種情形：在一個競爭相當激烈且存在領導品牌的市場上，一個新品牌或新產品為了達到迅速站穩腳跟的目的，就用高強度促銷來砸開市場。剛開始時新品牌受渠道成員追捧，產品很快鋪開，但過了一段時間促銷力度減小了，渠道商便紛紛撤出，企業出貨量直線下降，而且價格被砸低，難以恢復到原來的水平，很快新品牌就從市場上消失了。

第二種情形：原本相對平靜的市場突然波濤洶涌，因為有一個領導品牌發起了價格戰。一時間所有品牌都被卷入了促銷比拼的浪濤中。隨著價格戰升級，一些一般品牌的促銷力度會愈來愈大，漸漸支撐不住。這時它們就處于兩難境地：如果繼續跟進就意味著虧損愈來愈大；如果不再跟進就會很快失去市場。無論從哪一種情況來看，這些一般品牌都會遭到促銷造成的猝死厄運。

促銷可能造成品牌／產品猝死是事實，但避免促銷造成猝死也是有可能的。不少人提出了許多有益的建議，主要是實施差異化，包括品牌差異化和產品差異化等，但這些建議實施起米有很大難度，并且無法在短時間內完成。那么有沒有更為實際的設想和方法來阻止促銷猝死呢?有的。為了探討這個問題，我們需要分析：第一，造成猝死的根本原因；第二，避免猝死所需評估的關鍵指標；第三，避免猝死應該采取的一些手段。

猝死的根本原因

分析猝死的原因，第一種情形是新品牌沒有控制好促銷力度，透支了促銷資源。就像在一場體育競賽中，新品牌像一位短跑運動員，聚集所有力量沖刺百米，但跑再遠一點就會倒下。新品牌為什么不做長跑運動員而做短跑運動員呢?因為企業認為在市場上自己是一個新品牌，缺乏影響力和號召力。如果自己的促銷力度與已經立足的品牌尤其是領導品牌相同的話，入市的前景就難以預料，只有靠促銷優勢才能沖破重重阻力而求得一席之地。企業這樣想并沒有錯，但問題出在不知該用多大力量來沖開市場，用過了力，浪費了能量。

在第二種情形中，一般品牌也同樣沒有控制好促銷力度，但這是出于無奈，因為自己的市場地位不如領導品牌，因此當領導品牌發起價格戰時，不僅要跟進而且還要有更大的降價幅度，否則就會被領導品牌甩得更遠。比如，領導品牌做買四贈一活動，自己也做買四贈一甚至買三贈一活動根本引不起消費者的關注，必須拿出買二贈一的促銷力度才能保住自己的市場份額。

因此，問題的癥結在促銷力度上。促銷力度愈大，價格探底愈深，價格回升阻力愈大，最終導致價盤崩潰。所以，我們需要進一步探討：為什么不能控制好促銷力度呢?

關鍵指標分析

大家都熟悉這樣一種情況：同樣一件產品，領導品牌的定價比一般品牌高。原因很簡單，就是領導品牌具有溢價能力。正是由于品牌溢價的存在，形成了一種很殘酷的或者說是不平等的競爭法則：價格差異。由于品牌之間的地位不同決定了價格差異。價格差異在所有行業、所有品類中都存在，只不過差異幅度有些變化而已；在任何一個區域市場中，兩個品牌之間的價格差異都存在，只不過在不同區域中差異幅度有些變化。比如，一個區域性品牌與蒙牛這樣的全國性品牌之間存在價格差異，在區域性品牌的核心市場上價格差異大概是15％，而在其邊緣市場上價格差異可能達到30％。價格差異對于領導品牌來講，一方面可保證其獲取溢價利潤，另一方面又提供了在定價上的更大空間和靈活性；而對于一般品牌來講，則規定了品牌獲利的臨界面。這個臨界面就是價格差異點，它規定了一般品牌獲得利潤空間的大小，同時也意味著當領導品牌定價接近價格差異點時，一般品牌將進入虧損區域。這是因為當領導品牌降價時，一般品牌也必須保持原來的價差率向下移動。(見圖)

上面的圖示是我們多年監測市場總結出來的。我們發現，領導品牌與一般品牌存在20％的價格差異，即一般品牌價格應比領導品牌低20％，這是領導品牌的溢價利潤，價格差異點下面是一般品牌的利潤區。

對于任何一個品牌來講，了解自己與競爭對手的價格差異非常重要。對于領導品牌來講，它可以知道自己的定價點在哪里，有多大的溢價利潤，而且降價多少就可以擠壓一般品牌的利潤空間，使它們陷入虧損狀況。對于一般品牌來講，意義則表現在兩個方面：

其一，作為新品牌，了解自己與領導品牌之間的價格差異可以確立日常售價水平、價格變動幅度，另外還可以評估一下是否有進入該市場的必要，因為如果價格差異過大，即使進去了也面臨虧損。

舉一個例子，我們對上海牛奶市場的價格監測顯示，在保鮮奶市場上其他品牌與光明品牌的價格差異為25％～27％；在塑杯酸奶市場上其他品牌與光明的價格差異為17％～20％；在利樂枕常溫牛奶市場上其他品牌與蒙牛和光明兩個品牌的價格差異為20％～25％。這意味著任何一個在上海保鮮奶市場上的一般品牌或準備進入該市場的新品牌，必須在定價上至少比光明的低25％，這可以體現在日常售價上，也可以通過買贈促銷方式來體現。比如，北京三元自進入上海保鮮奶市場以來就經常在做26％左右減價幅度的買贈活動，如果有一天不做這個活動，銷售立刻出現停滯。還有一個品牌叫波力，自上市以來一直做的活動是買牛奶贈兩片面包，由于沒有與光明保持25％～27％的價格差異，所以銷售狀況逐漸惡化。

另外，值得關注的是蒙牛酸奶在上海市場的成長趨勢。它在2004年呈現平穩增長態勢，但增長速度不快。據我們分析，蒙牛酸奶增長不快的根本原因是它與光明的價格差異出現了問題。應當承認一點，蒙牛利樂枕已經成為全國第一品牌，但在酸奶上光明是第一品牌，光明酸奶的強勢在上海市場尤為突出，特別是它的八聯杯原味酸奶自從做特價銷售以來對市場的控制力進一步增強。而蒙牛酸奶無論是在日常售價還是在減價促銷方面都奉行與光明保持貼近策略。比如，蒙牛八聯杯原味酸奶的日常售價從剛上市時的12．5元／組到后來的9．6元／組，前者比光明同類產品高23％，后者與光明持平。另外，2004年蒙牛八聯杯原味酸奶的最大特價是8．8元／組，這個特價比光明的產品價格低8．3％，仍未達到17％～20％的價格差異要求。因此，如果蒙牛想于2005年在上海酸奶市場有出色表現，唯一的營銷工作重點是調整產品的日常售價或促銷力度，使其與光明的價格差異保持17％～20％。

由于領導品牌與一般品牌之間存在價格差異，因此當領導品牌的價格向下移動時，就意味著一般性品牌的贏利空間受到擠壓而變小。在這種情形下，新品牌必須在充分評估自己成本的基礎上對贏利做出預測，從而決定是否應該進入某個市場。根據多年監測，我們發現領導品牌如果將價格下降20％，一般品牌只有跟著降價33％才有可能保住自己原來的市場份額。我們來看一下伊利，雖然它在常溫牛奶上是一個全國性領導品牌，但在上海市場卻沒有這種地位，屬于一般品牌，當蒙牛和光明降價20％時，它緊跟著降價27％，但市場反應非常一般。如果伊利采取買二贈一方案的話，相信會引起消費者的關注。維維天山雪的例子也很典型，在經過近兩年的掙扎之后，它的日常售價比原來下降了19％。這個日常售價如果在蒙牛和光明不做促銷時還有點競爭力，但人家一做促銷它就喪失了競爭力，為了保住既有的市場份額，天山雪必須再降價25％左右，應比最初定價下降40％。

然而，問題在于有多少企業能扛得住降價33％的壓力。對于所有生產利樂枕牛奶的企業來講，降價33％必然進入虧損區。從對2005年的預測來看，蒙牛和光明兩個品牌的降價行為還將繼續，這就對一些想進入上海市場的品牌舉起了警示牌切勿盲目進入!我們看到，在過去一年內有一些地方性品牌進入上海，包括好為爾、雪頓、夏進、歐亞等。可以用一句話來概括這些品牌的當前處境：舉步維艱。在面臨蒙牛和光明的降價打壓下，這些一般品牌沒有成長空間，進入退市程序是早晚的事。

其二，價格差異不僅在地區上有所變化，而且還在品種、規格等方面有所變化，因此，一般品牌就有機會制定出有針對性的與領導品牌之間的差異價格。

遵循這條原則，可以使一般品牌獲得更大的定價靈活性、避免促銷資源浪費以及確定主導性市場或品類等。在這個方面，維維天山雪做得比較有理性和成功。在上海的利樂枕常溫牛奶市場上，天山雪正在努力開拓一條品類差異化的道路，它的乳酸菌飲料和大紅棗牛奶成為主銷產品。這兩個產品不僅日常售價定得比較高，而且在促銷力度上也受到一定控制。在整個2004年中，我們發覺天山雪在利樂枕純鮮牛奶上的促銷力度不低于25％，而在乳酸菌飲料和大紅棗牛奶這兩個單品上的促銷力度都控制在16％左右。因為在利樂枕乳酸菌飲品和含乳飲品市場上還沒有出現強勢品牌，品牌之間的價格差異不明顯，任何一家企業在這兩個品類市場上都有更大的定價自由度，它們可以集中力量來培育這些細分市場。另外，均瑤也是一個值得借鑒的例子。均瑤進入常溫牛奶市場做的是百利包產品，在上海這個品類市場規模比較小，也沒有強勢品牌，所以當利樂枕純鮮牛奶都在做20％、33％力度的促銷活動時，均瑤百利包純牛奶的促銷力度基本維持在11％左右。這兩個例子提醒我們，一般品牌不應該以某個品類與領導品牌之間的價格差異為標準來制定所有品類的促銷力度。

另外，在研究價格差異時不要忽視渠道類型，因為渠道類型是影響價格差異的一大因素。我們經常會發現，一個一般品牌的某個單品在大賣場和便利店中與領導品牌的價格差異是不一樣的：在多數情況下，在便利店中兩者之間的價格差異很小，而在大賣場中兩者的價格差異很大。這與零售渠道的價值定位有關。因此，一般品牌應該利用渠道類型以及價值定位，來制定與領導品牌之間不同的價格差異，從而提高自己的贏利水平。我們發現，在上海的現代零售渠道和社區送奶上門渠道，一般品牌與領導品牌之間的價格差異有很大不同。比如，真元和全佳是兩個一般品牌，它們的產品在大賣場和連鎖超市中價格低于光明25％～27％，但在送奶上門渠道中，它們的產品價格與光明舊類產品基本保持一致，如三個品牌的瓶裝特濃和高鈣牛奶定價都為1．4～1．6元。另外，無論是領導品牌還是一般品牌都很少開展消費者促銷活動。送奶上門渠道價格戰風平浪靜主要緣于三方面：一是競爭者之間不打價格戰，尤其是領導品牌沒有發動價格戰；二是渠道相對封閉，特別是占據市場份額絕大部分的領導品腳是自營渠道，消費者進入這個渠道只能選擇這一種品牌；三是渠道的價值定位是服務，消費者出錢主要買服務，這一點類似于便利店，而且這一點是核心要素。

概括而言，企業研究價格差異是避免促銷造成猝死的關鍵，因此，價格差異是一項關鍵性指標。在這個關鍵性指標引導下，企業就能夠考慮以下一些問題：

·日常售價

·多大的價格變動幅度；

·應該重點發展哪個品類；

·暫緩進入或撤離的市場。

避免猝死的手段

當企業對這些問題有了深思熟慮之后，相應的解決方案也醞釀成熟了。比如在日常售價和價格變動幅度方面，一個一般品牌就會采取中等水平的日常售價和中等強度的促銷活動。我們發現，出現猝死的品牌往往是一般品牌，而且往往是在日常售價和價格變動幅度上出現錯誤。譬如，有一個一般品牌與領導品牌在某個品類上的價格差異是20％，這個一般品牌制定的日常售價與領導品牌相同，但同時又用20％甚至更大降價率做促銷活動，價格變動頻率和幅度都很高。當領導品牌也開始降價促銷時，這個一般品牌就得再加大促銷強度，這樣一來價格底線就愈來愈低，同時價格回復梯度也愈來愈小。雖然我們沒有研究過價格下跌幅度與價格回升梯度之間的關系，但事實上是存在這樣一個回升阻力系數的。因為存在這個價格回升阻力系數，所以就導致一般品牌的價盤崩潰。

所以，一般品牌應該采用中等水平的日常售價和中等程度的促銷活動來避免價盤崩潰。就上面的例子而言，一般品牌應該在日常售價上比領導品牌低10％，另外制定10％的促銷強度。除此之外，一般品牌還可以用“加量不加價”的方法，即日常售價與領導品牌保持相同或略低，免費加量25％，這樣在不影響日常售價的情況下，讓消費者得到優惠。

在中等售價和中等促銷強度下，如果遇到領導品牌減價促銷，建議一般品牌在加大促銷強度時采用減價配合贈品的方法，即跟著降價，仍然保持10％減價率或者加至15％，另外加贈禮品。這樣做的好處是，避免價格探底的風險，不讓消費者形成更低的參考價格。需要說明的是，這種策略特別適合用于消費成熟的基礎產品，也比較適合消費擴張能力較強的利潤產品，但不適用于沖動型／季節性品類。