零售商、供應商：唇齒相依的“生存”博弈（１）

案例陳述

2004年12月11日，中國零售業市場打開了全面競爭之門。

鏡頭一：

并購的風潮此起彼伏，零售巨頭們的消息總像娛樂明星的花邊新聞那樣引人注目。

某個并購傳聞的主角之一H公司，在2004年初商務部開出的2003年中國連鎖30強(包括外資企業)名單中，其以90多家分店成為目前在內地開店最多的外資零售商。從1997年在廣州開出第一家店，短短的7年時間，它就在全國20多個城市擁有90多家門店，比沃爾瑪、家樂福、麥德龍在華門店的總和還多。

但就在它在全國高速擴張、門店網絡越來越完善之時，受到來自資金面的一系列困擾；繼在浙江遭遇“假貨”風波之后，在上海的經營也不順利；更早一點，在華北和華中，其經營狀況已是令人擔憂。

H公司被傳并購有其不樂觀的現實：1．盲目擴張，管理跟不上，導致不良店比例增高，經營效益降低。其不低于1／4的門店經營不賺錢，可是，供應商卻別無選擇地要像面對正常店一樣承擔不良店的各種經營費用和經營風險。2．搶灘布點的背后是挪用營運資金，導致資金鏈脆化，延長供應商賬期，壓滯供應商貨款。3．以上兩點直接導致供銷雙方的關系緊張，從而流失了很多供應商資源。4．擴張迅速導致人才斷層，來不及彌補只好低資高用，從而滋生腐敗，也使供應商的信心大打折扣。

H公司并不是第一次被傳遭遇跨國巨頭并購。它未來的命運，或許可以視為目前國內很大一部分面臨各種困境的零售企業命運的縮影。

現在，很多零售企業都在拼命地跑馬圈地，擁有很好的卡位資源卻沒有很好的效益產出。隨著2004年12月11日走過，這種現象會有改觀嗎?是加劇還是減弱?面對革新的零售環境和不斷演變的商業模式，零售終端如何看待這一切?這種變化對零售商的供應鏈會帶來什么樣的影響和變化?

鏡頭二：

“遭供貨商聯合擠兌 北京普馬‘休克’”這個醒目的標題跳入胡茂的視線，他的心狂跳起來，這是他看到的又一個大賣場落馬關張的報道了。多變的2004，帶給像胡茂一樣大賣場供應商們一次又一次的心驚肉跳：2004年“12·11”前后，廣州多家小型超市“猝死”，濟南的一家老牌國有超市萬隆超市遭遇供貨商撤柜……不同的零售業態，卻在相同的背景之下遭遇了相似的命運。零售業的開放帶來的震動遠未平息，伴隨更多的外資零售企業的進入，還會愈演愈烈，真的不知道以后的生意怎么做?合上報紙，胡茂陷入了深深的思索之中。

胡茂是廣州一家貿易公司的老板，在當地的供應商圈子里小有名氣，主要代理奶粉和果汁飲料，以“雀巢”和“匯源”為主打品牌形成了自己的產品組合，也在各個大賣場占據了不錯的供應商地位，生意做得還算順當。可是，一切似乎在不經意間就發生了變化：賣場多了人員多了，錢卻沒多賺；貨送多了銷售多了，回的款卻沒多；外資大賣場多了，規矩也越來越多；國內賣場學外資工夫沒見長，脾氣架子倒是長了不少；跑馬圈地搶著開店，門店越來越多單店的效益卻愈來愈差，費用倒是水漲船高……

零售業開放后，更多的外資賣場會進來，已有的外資賣場再也不會像以前那樣縮手縮腳，其革新成本必然會轉嫁到供應商的頭上。胡茂看著手中外資背景的Y賣場2005年的經營合同版本，暗自啐了一口：原來一個月結兩次賬改成一次了，意味著一半的貨款要拖一個月；舊店裝修每個供應商要交3000元，還特別說明收購兼并的店全部視同新店，也就是說又要交一次所有的費用；大店小店好店差店一樣的標準，可是不是每個店都賺錢的，現在那些效益差的店越來越多了；規定所有商品供價要下調5％；送貨、結賬的流程又改了……胡茂真想把這份合同扔到垃圾桶里。更令胡茂郁悶的是，2005年，好幾個大賣場對“雀巢”和“匯源”實行了全國聯采，也就是說他失去了對這些品牌的銷售主導權而演變成了一個單純的配送商，賺取區區幾個點的配送費，卻要每個月拿幾百萬元的資金壓在賣場里周轉。胡茂感到了空前的壓力和焦慮。

胡茂的憂慮在目前供應商群體中并不鮮見，大賣場的強勢尤其是外資賣場的進逼，使得供銷地位更趨不對等，供應商的危機來自于多方面：

1．在巨大的費用壓力和越來越長的賬期壓力下，越來越多的供應商將難以為繼。2．在無休止的價格戰下，供應商的價格體系越來越脆弱，空間越來越小。3．大賣場物流體系的發達和自有品牌的開發，將進一步剝奪供應商的生存空間。4．大賣場的并購風潮將導致供應商潛在的財務危機。5．復雜的操作體系和行規家規，讓供應商疲于學習和應付。6．大賣場的急速擴張和不良店的產生將導致供應商資金鏈的運轉不良。

生意不能不做，只要有合作就必然會有經營的風險和潛在的機會點，在零售商業環境發生巨變的今天，供應商該如何挖掘機會如何規避風險?

研討話題：

面對零售業完全開放的影響，本土零售企業的工作重心如何調整?供應商又該怎樣跟進、應對下游環境的變化?

本專題站在零售商、供應商角度分別討論，分兩期刊出。請看本期關于零售商的專家解析。

研討1：從規模競爭到運營競爭

王 濤

2004年12月11日后，外資零售企業的國民待遇勢必給本土零售企業帶來劇烈的沖擊，進而深刻地改變國內零售業格局。那么，本土零售企業能否依靠現已形成的規模優勢有效地對抗外資零售企業呢?在巨大的規模背后是否隱藏著嚴重的危機?而導致危機形成的真正原因是什么呢?這是否恰好成為未來行業競爭的焦點?

規模背后的危機

一直以來，由于受到國家政策的嚴格限制，外資零售企業的發展速形成足夠的規模，門店數量較少且分布分散，這樣也帶來了運營管理成本增加及物流成本提高等問題，從而普遍還未形成財務贏利。

另一而，在國家政策的保護下，通過激烈的市場競爭涌現出了一批頗具規模的本土零售企業。根據國家統計局2003年統計數據分析，外資零售企業(包括港澳臺地區)總體營業額只占到國內全部零售企業銷售總額的16．5％左右，門店數量只占到5％，營業面積只占到11％；而國內銷售排名最靠前的外資零售企業家樂福與國內最大的本土企業上海百聯相比，2003年家樂福的營業額只有百聯的28％，家樂福的門店數量是百聯集團中大賣場門店數量的47％，如果與百聯所有業態門店數量相比只有1％。很顯然本土零售企業已經形成了相對的槍械優勢，不管從營業額、門店數量，還是營業面積等來看，本土零售企業仍然是國內零售業的主體部分。

但是隨著零售業的全面開放，本土零售企業已經形成的規模優勢能夠抵御外資企業的沖擊嗎?在規模背后是否隱藏著什么危機呢?我們來看一組由上海輔迅咨詢提供的以綜合性大賣場為研究對象進行的本土和跨國零售企業2003年運營指標對比分析數據(圖1)。

從圖1指標對比中，我們看到本土零售企業的平均凈利率接近1％，剛好是跨國零售企業國際平均利潤水平的一半(注：跨國零售企業在國內普遍還未形成贏利，2％是其在國際成熟市場的平均凈利潤率)，如此低的利潤水平使企業的持續發展倍感艱難，業已形成的銷售規模并沒有獲得良好的贏利能力，這將成為本土企業最嚴重的危機。

本土企業的人效尤其是坪效指標與跨國企業相比存在著很大差距，說明本土企業整體運營效率較低，這也直接導致了單店營業額只有跨國企業的1／3。而即便是本土企業有選址成本、人力成本等優勢，但是如此低的營業額難以實現單店贏利，這也是導致總體利潤水平低下甚至普遍虧損的最直接原因。

是什么原因造成了本土企業運營效率過低呢?營運指標對比揭示出背后的原因。庫存天數、缺貨率、損耗率和人力成本等指標是評估零售企業運營管理能力最基本的標準，圖1對比數據中顯示，本土企業在這4個指標上與對手都存在著很大的差距，這也說明本土企業在商品管理能力、庫存管理能力、物流管理能力、成本控制能力等方面差距巨大。正是運營能力不足造成了本土零售企業運營效率過低，進而致運營成本過高，所以即使本土零售企業擁有相對的總體規模優勢，仍然會導致贏利能力不足。

為了彌補贏利能力的不足，本土零售業往往采取通過快速擴張開店而獲得更多的現金流，而過于重視開店速度忽略了選址質量，加上自身選址能力的不足，于是就形成了很多不良的門店選址。同時，本土企業在快速擴張中管理能力和人才沒有得到同步的發展，使內部管理能力無法支撐龐大的連鎖規模，同時還利用不斷的向供應商要求更多的商業條件及延長賬期，甚至拖欠貨款而緩解贏利能力不足，這都導致了本土零售企業運作不規范、管理混亂等現象。

開放帶來的沖擊

對本土零售企業來說，零售業的全面開放就意味著不管你的門店在哪，隨時可能就會有一家跨國企業的門店就開在旁邊，在同一個商圈內競爭，勢必要爭奪同一群顧客。商圈內的顧客是相對固定的，他們選擇了一家門店時，另一家就會失去他們。

毫無疑問，最能滿足顧客需求的門店會被顧客選擇。顧客的需求是千差萬別并且是不斷變化的，顧客對商品選擇的需求、價格需求、品質需求、方便性需求、購物環境需求和優質服務等，這些需求的高效滿足都要依靠企業背后強大的運營系統和運營能力來支持。

比如家樂福每年都會對其全球每一家門店做定期的顧客調查，調查內容包括門店整體形象調查、商品形象調查和顧客購買行為調查三個方面，并將調查結果及分析報告送交各門店店長，使他們非常清楚其門店在當年的營運當中存在哪些問題，例如可能是：液體奶品類品牌太少了，調料品類價格偏高，購物通道太狹窄，熟食部門自制商品品質不好，紡織部門商品品質過低而不符合大賣場品質定位等。門店經理會針對調查分析結果做出調整策略，進而保證下一年營運績效的完成和提升。

競爭制勝的策略

面對上述開放帶來的種種可能的沖擊，本土企業該如何應對呢?

首先，應立足于區域發展戰略，開創和穩固自己的根據地，并積極的向本區域內的二三級區域市場拓展，從而將自己的區域市場做透，形成區域性的絕對規模優勢。這樣既能使自身的管理能力與連鎖規模很好的匹配，又可以形成強勢的區域性零售品牌，并贏得區域顧客的認同。同時作為區域性的強勢零售企業，必會受到進入該區域市場的產品供應商重視，進而獲得良好的商業條件。另外合理和密集的區域門店布局將會有力地阻擋其他零售企業的選址開店。

其次，在區域市場內積極開發不同的零售業態，滿足不同的市場需求，從而增加企業總體規模，降低運營成本。

其實最重要的策略還是要從自己最薄弱的環節入手。從根本上提升企業的運營能力，是本土企業必須要補的一課，要真正提升自身運營能力，必須要從建立高效的標準化運營管理流程、以細致為核心的管理模式以及完善的人才培養和儲備體系等運營管理系統開始，必須快速學習跨國零售企業先進的運營管理經驗和技術。

但是只停留在表面的學習是沒有效果的，必須深入地研究和掌握外資企業的運營核心技術，才能真正改善運營管理系統。比如盡管任何人都可以看到一家門店的商品陳列，但是否能知道其背后的陳列原則呢?2003年某跨國零售企業重新制定了陳列原則，規定商品陳列順序要依據顧客流向從高毛利向低毛利陳列，以促進利潤的增加，因此這家超市成為國內唯一贏利的外資零售企業，它依靠的不僅僅是我們看到的收取各種費用的結果，而且為了完成其贏利戰略，還推行了混合毛利政策，目的是通過對門店及采購部門績效考核方式的轉變而促進各門店在營運中支持高毛利商晶的銷售。

零售業的全面開放將改變原有的競爭模式，從規模競爭向運營競爭轉變，本土零售企業只有真正地提升自身的運營管理能力，方能在未來殘酷的競爭中得以繼續生存和發展。

研討2：夯實基礎才是決勝之道

黃 靜

數據顯示，相同面積的賣場，外資企業的產出是本土企業的2倍以上，而且它們的毛利率較國內企業高出很多，所以單純的規模效益并不能反映營運效益，利用高效能的管理促進營運水平提高才是關鍵。但是，究竟從哪些方面著手？有怎樣的方法和步驟?分解到細微的具體的執行層面上到底該做些什么?以下從資訊系統、商品管理、賣場基本動作等方面來分析本土零售企業與外資零售商的差距和努力方向。

一、在資訊系統上的差異

全面、真實、及時的信息支撐，是現代商業企業發展的一個強有力的支點。零售業開放后的競爭，對先進的電腦資訊系統的開發和推廣使本土零售企業的資訊現狀不容樂觀，表現在：1．電腦普及使用率低。在外資賣場，各個部門都配備電腦，在采購等核心部門是人均一臺，以便及時查詢和信息傳遞交流。2．電腦管理程序的薄弱和單一。這一方面是因為系統引進的速度和質量不夠，一方面還因為對其重要性認識不夠。而外資零售企業的電腦程序功能囊括了營銷活動需要的一切數據來源和資料對比。3．在網絡功能上，與廠商資訊對接落后。成熟的外資零售商已和供應商利用網絡實現了資源互動：網上對賬、網上支付、網上定單、網上經營數據查詢等。4．一些重要的程序仍然停留在常規人工作業上：如缺貨補貨程序。缺貨是零售業的大忌，據羅蘭·貝格的調查，國際先進的零售巨頭的缺貨率大都控制在5％以下，當單一商品庫存低于設定的最小安全值時，電腦就提供建議訂單；而中國零售企業缺貨率高達9．9％，其訂貨大都還停留在手工晚訂。

現在是資訊的時代，未來這種態勢會越來越明顯，這也將是零售企業激烈決戰的一個重要方面。

二、在商品管理上的差異

這是最大的差異點，也是最急迫需要提升的地方，因為商品的管理質量直接決定營運的績效，商品是零售企業利潤的源泉。這里，只列舉幾個主要的方面：

1．商品引進管理。來看一份表格(見圖2)，在商品組織表的控制下，不會出現品項、數量、價格偏差的情況，科學的方法和隨意的行為，這是外資和本土零售商對待商品引進上不同的做法。

2．商品檔案管理。沒有正確完整的商品檔案就不能生成準確的數據，這里我們只說一個：商品編碼(貨號)。外資零售商的做法是按商品的大、中、小分類來設置編碼，其好處是可以抓取某個具體分類的數據，現在很多外資零售商在全國范圍內統一編碼，將規模效應和數據共享范圍最大化了。而很多本土企業的傳統做法是按輸入先后產生流水號，就完全沒有可能查詢到分類的資料，無法進行細化分析，更談不上資訊共享。

3．商品陳列管理。商品陳列更是一門科學，正確的陳列能使銷售和利潤最大化，外資賣場有專門的部門依據商品屬性、價格帶、季節性等指標研究制定陳列原則、制作標準棚割圖指導門店陳列，目的就是提高銷售和毛利。本土零售商在這一塊更多的是采購說了算，他覺得怎么陳列好就怎么陳列，沒有真正意義上標準的指導，錯誤、偏差的幾率非常高。

4．商品價格管理。價格戰是商業競爭的一個手段，商品的定價也是非常講究的。外資零售商有嚴密的價格政策，設定不同商品的價格指數，在價格形象和利潤之間把握平衡，不會因為打價格戰而毛利失守。本土零售商對價格還遠談不上監控，也沒有細致科學的分析，因此在毛利的把握上也不能做到精準。

5．商品促銷管理。商品促銷是吸引來客創造業績的重要手段，怎樣選對促銷品、怎樣確定促銷形式、怎樣傳播促銷信息，這都對促銷結果產生影響，有沒有規范的促銷管理辦法來指導選品、傳播就成為關鍵，這也是本土零售商做的很不足的一個地方。

三、賣場基本動作的管理差異

不管有怎樣先進的系統和良好的商品管理，門店才是大賣場決戰的現場，它直接面對顧客實現銷售。門店是執行部門，因此其執行力和效果是關鍵。我們來看外資和本土零售商在門店執行方面的差異：

1．技術標準和員工基本訓練。賣場工作崗位有不同的技術要求，以生鮮為例：在現代大賣場中，生鮮部門的定位是吸引來客和賺錢，是一個非常專業的部門，因鮮度和品質的要求，生鮮的毛利控制是最難的，稍有不慎，可能就會報廢增加成本。外資零售商對生鮮有嚴格的操作標準和流程，對員工進行嚴格培訓。因為技術和管理難度，本土零售商對生鮮更多的是引進專柜，這樣就削弱了對生鮮部門的掌控，很難實現生鮮部門的真正意義。

2．基本執行動作。其中最常規的就是補貨，很簡單的補貨也是有要求的，有的外資零售商將這些制作成教材《營業員的一天》，告訴員工每天該做什么該怎么做，在每天的工作中訓練員工正確的工作習慣，保證基礎動作的質量。本土零售業大都不重視培訓或是敷衍培訓質量，員工更多的是自學成材，當然招式也是五花八門，如此工作質量怎么會高?

3．倉庫、庫存管理。在整個進銷存的銷售鏈中，這一環的意義非比尋常，沒有科學的庫存管理，前期的努力就會打折扣：混亂錯誤的庫存增加了成本吃掉了利潤。本土零售商大多數的庫存管理現狀是，沒有按分類商品的編碼原則存放庫存商品，沒有按回轉速度決定倉庫大小，也沒有對每樣商品做庫存卡進出管理，基本上是隨意堆放，進出賬無登記。這就導致連自己員工都搞不清真實的庫存是多少，所謂庫存管理幾乎是形同虛設。

4．盤點損耗管理。盤點是了解真實庫存和毛利收益的唯一方法，外資零售商非常重視盤點，會制定嚴格的盤點流程和分工，月盤或每天盤一個分類，一月循環一次的方法，確保庫存在一個月內清理一次，對損耗或錯誤及時采取補救辦法，保證庫存的正確性。而很多本土零售商的做法是仨月、半年盤一次，我問過一個本土賣場的采購主管，你怎么知道自己的庫存和毛利情況?他說是估計的！

5．員工紀律性和執行力。事情是人來做的，員工的紀律性和執行力直接關系營運政策的落實效果。普遍的反映是外資賣場的員工比內資企業的累，為什么累?因為有做不完的事，有上不完的課，有很多的制度和標準，在根本上使員工保持著緊張和持續的工作狀態。上班懶散晃悠的員工在本土零售企業真的還不少見，為什么?因為紀律和執行力的考核還不夠。

創業容易守業難，與外資零售企業的競爭不單單是卡位資源的競爭，更是管理水平的較量，認清差距用心把細節的事情做好，本土零售企業的未來還是令人充滿期待的!

研討3：做實區域優勢是國內零售企業的重要競爭力

吳堅忠

2004年12月11日之后，中國零售企業和外資零售企業會在市場上展開多角度多領域的角逐，并首先在開店規模、營銷、并購、人才和資本運作等方面展開面對面競爭，中國本土零售企業將迎來全面的競爭時代和比實力、比耐力的時代。

首先，是在店鋪規模上的競爭，或者說是市場份額的競爭。

業界很多人都相信做大了才能做強，因此在2005年將繼續前兩年的快速擴張，希望借此與外資企業巨頭一爭高低。其實，部分外資企業已經戰略性地提前在中國市場安營扎寨，在重點城市和區域開出了不少店鋪，探索我國零售市場的規律和特殊性，磨合他們的管理技術等。經過前幾年的戰略性準備，外資零售企業已經加快了進入中國市場的步伐，2004年外資連鎖企業的發展勢頭已經明顯好過內資企業。

開放之后由于不受地域和規模的限制，外資全面展開有可能從過去的一、二線城市向三線城市擴張，并且除了自行開店還會加大并購的力度。在這個形勢下，中國零售企業的對策和出路在哪里呢?我認為，現階段中國零售企業與外資零售企業競爭首先應該發揮區域規模優勢，畢竟前者在中國的成長歷史較長，多是從某一城市或區域優先發展起來，有較好的地方人緣和區域品牌，對地區消費者的消費特性比較了解，和地區供應商也有長期形成的信任關系，因此，雖然我們感覺到了挑戰和壓力，但也不能操之過急。如果一味向外擴張，把戰線拉得太長，商業開發、人員、資金、管理、物流服務跟不上，就有可能還沒開始面對面競爭就先累死了。企業不能一味地追求做大而忽略了企業經營的根本目的：講究實實在在的利潤和規模效益。如果沒有效益，規模再大，總有一天也會運轉不下去的。

其次，要做好企業的管理和服務。

雖然企業規模是重要競爭力，本土零售企業做大規模是正確的選擇，但在并購過程中，我們的確有很多管理方面的實事要做：

第一，快速發展的企業必須有嚴格的經營管理、過硬的營運技術、成熟的商品開發技術和有效的物流技術的支持，才能實現穩定的有效益的增長。畢竟，零售企業要關心的是來客數和客單價，這些增長了，店鋪銷售的可比增長就有了，實際的效益才能不斷提高。

第二，是連鎖系統的整合。新開店和并購店鋪必須進行采購、物流和營運管理的統一整合，通過統一采購提高商品的采購規模，降低采購成本；實施物流的統一配送，提高配送效率，從而降低物流成本；進行統一的營運管理，有效利用總部管理和指導功能，協調店鋪資源，組織大規模營銷。只有這樣，才能發揮連鎖經營的規模效益。單純追求規模大而沒有效益是不實在的，也比較容易出問題，特別是國有企業之間的兼并和聯合，畢竟一群小土豆裝在麻袋里也變不成大土豆。在做大企業規模的同時，更應該注重管理的統一，發揮規模效應。

第三，要針對消費者的需求做經營。畢竟我們了解身邊的消費者，重要的是把工作做實做細，提商店鋪的服務水平，給廣大的顧客提供最實惠的商品和滿意的服務，贏得顧客的信任，因此，根據中國人消費的特點提供有針對性的商品和服務，國內零售業還是有發展的空間的。

再次，快速發展還需要有一批高素質的經營閉隊。

大型連鎖企業要求的管理范圍、技術層次和信息技術的應用都大大超過傳統商業，需要一大批高素質、有技術懂管理的專業人才。因此，中國零售企業在發展中要把人才放在第一位，重視人力資源的開發和管理，重視在發展中吸引人才、培訓人才，建立自己的經營管理團隊。這幾年連鎖企業增長迅速，年增長率能達到30％～40％，高的超過50％，這樣的速度，其中最大的限制就是人才。

要解決發展需要的人才，必須內部培養、外部招聘并舉。中國零售企業在運營中與國外零售巨頭的差距體現在規范管理和營銷技術上，外資零售企業的管理流程、營銷理念和操作手段相當成熟，而國內零售企業還處在學習階段，很多管理技術都在學習外國的，或者在摸索中進行，因此要與外資競爭，中國企業應該吸引在外資零售企業工作過一段時間的人才，充實自己的管理干部隊伍。與此同時，還要加大力度培養內部的人員，滿足快速發展的人力需求。因此，外部吸引、內部培養已經成為中國零售企業重要的人才策略。

最后，快速發展需要有豐富的資本作為后盾。

對于急需做大做強的中國零售企業來說，充足的資金成為發展必要的條件，只有借助資本市場的力量，通過各種渠道增強資金實力，中國零售企業的擴張步伐才能加快，目前，向國際資本市場融資不失為一個好的策略。2004年，一些零售企業通過上市得到很好的資金支持，都不同程度地加快了發展的步伐。

未來的競爭比拼的就是規模、資金、經營管理、人才隊伍以及對消費者的了解程度。未來10年內，中國零售未來企業的人型化對企業的管理技術要求越來越高，因此對管理團隊的素質要求高；其次，企業必須有務實、穩健的發展戰略，不狂妄不浮躁，踏踏實實發展；再次，還要有逐步形成的高效的運作流程和管理體系，使企業有較好的盈利能力；最后，企業還要能夠獲發展和運作資金。總的來說，必須具備自己的核心競爭力。