區域市場顛覆戰

這是一場精心籌劃、環環相扣的市場進攻戰，經過3個月準確、緊湊的攻擊，一個二線品牌成功地將第一品牌拉下馬，改寫市場格局，成為區域市場的一匹“黑馬”。

戰役回放

敵我分析

S公司是一家大型飲品企業，2003年，S公司準備調研幾個區域市場作為戰略區域市場重點開發，華北地區某省成為其目標區域之一。

S公司該區域經理接到任務后，親自帶隊對區域市場進行了為期一個月的實地調查，考察本品牌在該市場是否具備快速突破的條件，確定主要的競爭對手，并對雙方優劣勢進行分析。

經過調查，S公司將主競品確定為Y品牌。Y品牌是行業領導者之一，在該區域市場中以30％的份額占據第一位置，其優勢是品牌知名度高、銷量大、廣告宣傳投入大，劣勢則在于渠道管理粗放，竄貨導致各級渠道利潤薄，渠道廣而不精，售點主要集中在市區。相對而言，S品牌雖然目前市場份額較小，但各地發展的代理商實力較強，產品有一定知名度，而且企業的營銷機制靈活，劣勢則表現為基本沒有廣告宣傳、銷量低、渠道窄而短。

S公司及該區域經理一起對市場做了深入分析：Y品牌看似強大，其實有很大的弱點，可以抓住其渠道的混亂和不健全，將渠道作為主攻方向，集聚力量給予重擊，尤其是要抓住其最薄弱的環節：Y品牌的經銷商大多數是傳統批發商，主要依靠產晶的品牌力自然分銷，在市場秩序混亂的情況下，Y品牌的單箱利潤僅為0．5元，目前只是依靠銷量大來支撐日常銷售費用，如果銷量下滑就有可能導致無利潤或者虧損；Y品牌雖然在各方面都有很強的競爭力，但這些優勢的體現基本都是靠總經銷商來運作的，一旦總經銷商出現問題，將直接導致整個市場供應鏈斷裂，產品賴以生存的物流、服務、終端表現等等都將無從體現。所以，Y品牌的經銷商就是其整個市場鏈條中最薄弱的一環，掐住了這個“七寸”，就扼住了Y品牌的咽喉，使其所有的優勢都發揮不出來。

作戰計劃

思路清晰后，進攻的戰略就有了：集中所有的力量攻擊渠道，最大程度壓制Y品牌的銷量，導致其經銷商連續虧損，喪失斗志，進而導致Y品牌供應鏈癱瘓。區域經理據此制定了作戰計劃：在3個月內連續發起進攻，避開競爭激烈的市區，以農村包圍城市，先行進攻對手相對薄弱的縣區，在奪取縣區大部分銷量后，再攻擊已經虛弱的市區，最終奪取區域市場的全面勝利。

作戰計劃得到S公司支持后，區域經理進行了周密的準備：

1．改變原先的總經銷商獨立運作機制，成立由企業控制的專銷隊伍，用來集中攻擊渠道市場，迅速提升鋪貨率和終端控制力。

2．召開戰前動員大會，所有專銷人員簽訂軍令狀，所有總經銷商簽訂本次行動的保證書并交納保證金，制定嚴格的保障機制和制度。

3．相關物資和貨物準備到位，特別是每個總經銷商的庫存都加到了最大量。

4．策劃了針對終端渠道的3個月連環式促銷方案，將家電企業常用的連環控制客戶資金和酒類企業常用的實物階梯式進貨獎勵嫁接到飲品促銷上，并且突破常規地要求壓貨要在正常消化量的3倍以上。

連環攻擊

一切準備就緒，第一波攻擊開始了。在同一時間，區域內各個轄區開始進攻縣區市場，在利益和壓力的驅使下，各地總經銷商將所有的車輛和人員都投入進來，在專銷隊員的帶領下全力運作市場。由于準備充分、蓄勢而發，并且選擇在旺季來臨且Y品牌還沒有進行壓貨前出擊，短短7天之內產生了巨大的效果：各地鋪市率大幅提升，銷量成倍增長，各地的終端庫存均占到了該產品在終端的50％以上。第一波攻擊達到了搶占縣區陣地的目的。

Y品牌的縣區經銷商突然遭到如此打擊，急忙尋求總經銷商的支持以圖反攻，總經銷商則一面向Y企業報急，一面自己抽調市區的業務力量和相關資源支援縣區經銷商。然而，Y企業有嚴格的促銷申請流程，需要隔月申請，同時要三級審批，短時間內促銷支持不會下來，而Y品牌區域經理的應急資金有限，應付某個市場還勉強可以，在所有轄區市場都遭到突然攻擊時顯然無法應對。此外在縣區市場上，雖然Y品牌的縣區經銷商已經拿出了全部利潤來反攻，總經銷商也加大了支持，但是由于失了先機，終端已經堆滿了S產品，要想奪回失去的陣地絕非易事。Y品牌耗費了大量人力物力，進行了近10天促銷反攻，但收效甚微，各級經銷商信心遭受打擊，筋疲力盡。

就在這時，S品牌發起了第二波攻擊，開始全線猛攻各地市區市場。在縣區市場勝利的鼓舞下，銷售團隊士氣大增，在整個市區市場展開了為期15天的大會戰。在市區，Y品牌主要靠二批客戶分銷，而此時Y品牌的二級客戶已經了解到縣區市場的情況，并已經接受了S品牌專銷隊在市區長達10天的政策宣傳，因此在活動剛開始，就有部分Y品牌的二級客戶倒戈，這導致Y品牌反擊能力大大下降。面對S品牌的優厚政策，終端客戶紛紛主動進貨，而Y品牌銷量卻直線下滑。此戰S品牌獲得了絕對勝利。

通過集中力量有策略、有節奏地打擊Y品牌銷售渠道，一個月下來，Y品牌的總經銷商和縣區經銷商已經出現虧損，信心嚴重受挫，同時市區部分二級經銷商的瓦解大大削弱了Y品牌的分銷力量。S品牌利用創新的促銷活動占領了終端客戶的資金和庫存，使大量庫存成為有力的防御堡壘，初步形成了銷售勢能和對對手的遏制。在該區域市場，s產品總鋪市率從20％上升到了50％，銷量從5萬箱上升到15萬箱，取得了第一階段進攻的勝利。不過，s品牌區域經理認識到，目前只是搶占了陣地，只有鞏固了陣地才可能贏得最后勝利。針對Y品牌下一步可能的反撲，區域經理按既定作戰計劃進行了周密部署。

在首戰失利后，Y品牌區域經理整合了申請到的企業支持和總經銷商的投入，制定了針對S品牌的強力促銷活動，開始反攻。一時間，Y品牌的立體宣傳攻勢鋪天蓋地，促銷全面展開。在競品強大的攻勢面前，S品牌區域經理開始實施自己的行動計劃：

1．通過專銷隊員將各市場銷量最大的20％的客戶統計出來，同時列出其中Y品牌銷量最好的客戶名單，然后根據20／80原則制定了一個極具威力的“連環累計”政策，即所有這些重點客戶如果參加此次為期兩個月的銷售累計活動，那么此前一個月的銷量可以計入累計。也就是說，如果一個客戶參加的是800箱的累計，而上個月進貨量是300箱，那么只要在這兩個月進貨500箱就可以得到這個獎勵。面對這項政策，在上個月大量進貨的重點客戶合不得丟掉可以累計的進貨量，因而只能繼續大量進貨。結果，任憑Y品牌怎么大力宣傳、促銷，都沒能收到什么效果。大批銷量大戶被牢牢綁在了s品牌的戰車上，其中還包括一些原Y品牌的二批戶。

2．針對其他參加了Y品牌活動的銷量大戶，按照統計名單，在Y品牌旺銷終端一對一地上促銷員，加大力度逐一殲滅。

這兩項措施使Y品牌再遭重創，不僅掌握著80％銷量的大客戶大部分被S品牌所控制，而且銷售好的網點也遭到了針對性的精確打擊，而這些終端是其主要銷量來源。此外，其余80％的小客戶也大多沒有再進Y產品，因為S產品的庫存還很大，這個預先設計的競爭壁壘這時起到了非常重要的作用。Y品牌在第二個月的強力反攻失敗了，不僅沒有奪回市場份額，又進一步丟掉了陣地，在旺季來臨之際鋪市率大幅下降，銷量更降到了歷史最低點，Y品牌區域經理不得不引咎辭職。

顛覆市場

S品牌經過第二個月的成功防御和精準打擊，鋪市率由50％上升到70％，銷量歷史性地突破了25萬箱。S品牌區域經理通過充分發揮營銷機制靈活這一競爭優勢，及時推出連環捆綁政策，在成功防御對手強力反攻的同時擴大了勝利果實；通過連續壓制對手銷量，使對手各級總經銷商連續虧損，喪失信心；通過充分發揮銷售團隊比對手更有戰斗力這一核心競爭力量，實現了對對手重點客戶的準確打擊，直接導致對手銷量大幅下滑、競爭費用不足并嚴重虧損，從而無法再組織有效反攻。

S品牌區域經理分析，經過連續兩個月的打擊，Y品牌因為人事變動和部分總經銷商變更，再也無力發起大的攻勢，這恰恰可以給S品牌一個鞏固市場的機會，所以第3個月的主要工作是加強市場基礎建設，重點是加強終端建設和消費者宣傳。

果然，在銷量大幅下降、市場混亂的情況下，Y品牌新到任的區域經理只能先整頓市場，特別是安撫總經銷商，整個區域Y品牌一片平靜，僅在個別市場有些反擊的聲音。s品牌利用停戰期，抓緊進行市場基礎建設，在終端建設方面，大量的店招和POP出現在各個終端，銷售團隊開始進行形象店和旗艦店建設競賽，每個終端都發放了客戶年度銷售記錄手冊和客戶服務手冊，重點客戶門前一律懸掛S品牌榮譽客戶牌；在消費者宣傳方面，成立宣傳小組深入居民小區進行試飲宣傳和入戶投遞宣傳，在終端發放大量企業宣傳品，并在報紙上做了一次大型消費者互動活動促進消費。這些措施有力鞏固了S品牌新打下來的陣地，大大加強了知名度和美譽度，而此時Y品牌卻沒有任何動作。在宣傳配合和終端客戶的積極售賣下，S品牌在終端的大量庫存消化很快，到月底時，看到產品流速這么快，終端客戶積極進貨，大多數客戶都超額達成了兩個月的累計獎。

第3個月結束時，Y品牌基本只依靠原先的品牌影響和渠道基礎自然銷貨，而S品牌已經穩穩占據了區域市場35％的份額，鋪市率達到80％，銷量保持在25萬箱，在3個月內成功實現了對區域市場的顛覆，成為該區域市場上一匹真正的黑馬。

戰役總結

商戰無情，成功從來都屬于那些獨樹一幟、勇于創新的“指戰員”。作為區域經理，要實現區域市場的快速增長，乃至顛覆市場既有格局，透徹分析和策略性思考是成功不可或缺的基礎。

基礎條件

1．區域市場基礎狀況

本品牌必須有一定的市場基礎和相對優勢。例如，有一定的品牌基礎，雖然主競品在產品線和渠道廣度上強于我們，但本品牌的經銷商和經營機制則相對強于對手。

2．核心競爭力

區域市場上的核心競爭力必須是集聚和差異化的，集聚在差異化上的力量將對主競品形成致命打擊。例如，本品牌有強大的區域產品研發能力或者高執行力的深度分銷團隊，而這些又是主競品欠缺的。

3．杰出的區域領導

自古以弱勝強的經典戰例，無不是有一位杰出的領軍人物在否定常規。顛覆市場最終的勝利，很大程度上要靠區域領導人的氣魄和機智。

4．對手有虛位

要成功顛覆區域市場，必須找到主競品在某一重要環節的弱點或缺陷，只有對手的重要環節出現虛位，才可能給我們帶來機會。

5．出現好的機會

選擇一個適當機會全力進攻將會事半功倍，機會主要表現為主競品出現大的失誤，例如產品質量問題導致信譽危機、旺季嚴重斷貨影響渠道銷售，或者調整渠道尚未順利接軌時等。

政擊策略

1．知己知彼

通過市場調研明確目前本品和競品在產品、價格、渠道、促銷等各方面的優劣勢比較，做一份詳細的SWOT分析，找出威脅和機會點，確定重點打擊的主競品，找到主競品的虛位，明確攻擊力量的凝聚點。

2．周密計劃

事先計劃好進攻的節奏、時間、方式等，做出費用預算，保證后勤支持，包括可能遇到的困難和突發事件的處理方式。在顛覆市場的戰役中，完善的、連續打擊的作戰計劃必不可少。我們見過太多虎頭蛇尾的進攻者，雖然其中不乏可能成功者，但往往由于沒有完善的作戰計劃和心理準備，在黎明到來之前就全線撤退了。

3．勢能出擊

有“勢”才能有力，好比舉起一塊大石頭，只有在足夠的高度，石頭落下才有力量。積蓄勢能包括三個方面：精神、壓力、庫存，將所有資源整合調動起來，在短時間內形成一股集聚的合力。比如戰前召開動員誓師大會，使所有參戰人員在精神上達到高度統一，形成精神勢能；在制度上區域銷售人員立下軍令狀，總經銷商交納保證金、簽訂保證書，形成巨大的壓力勢能；將產品大量壓在總經銷商倉庫，形成巨大的庫存勢能。在發力階段，在精神和壓力的推動下，客戶和銷售隊伍將齊心合力，將庫存發向各級終端從而形成新的終端庫存勢能，而終端客戶在利潤和庫存壓力的驅使下將產品推向消費者。通過庫存勢能在總經銷商和終端間周而復始地傳遞，配合各種進攻手段實現對對手的連續打擊。

4．速度沖擊規模

選準突破口迅速出擊，這是經典的攻擊性戰術，在周密計劃和精心準備下，以迅雷不及掩耳之勢發起攻擊，在對手來不及反應或組織反擊時就占據優勢。

5．集聚產生力量

作為弱勢的一方，必須集中自己的全部力量在一個點上打擊對手，才會形成絕對優勢。如果將有限的力量分散使用，起不到重拳出擊的效果，只會使每一次攻擊都被競品所淹沒。

6．逆道行，以奇勝

領先者告訴我們終端的庫存不要太高，遵循這個規則的進攻者卻因為終端庫存小、沒有展示而引不起終端老板和消費者的關注；領先者告訴我們總搞促銷會亂價，遵循這個規則的進攻者卻因為產品流速慢、利潤差而導致滯銷。常規的市場策略只能進行常規的市場運作，市場領先者已經制定了游戲規則，進攻者如果陷入這個游戲規則早晚要失敗。

7．攻七寸，扼咽喉

在選擇主要的進攻方向時，一定先找出對手牽一發而動全身的關鍵環節，扼住這個咽喉就會使對手所有的優勢都發揮不出來，這是以弱勝強的關鍵所在。這個“七寸”在哪里呢?通常認為要從對手的弱項對手強大優勢中的弱點，而且這種弱點大多是其不可避免的。例如，市場領先者最大的優勢在于銷量夫，但正因為銷量大、流速高，就極可能產生竄貨導致渠道利潤微薄；再如領先者由于鋪市率高、銷量大，一旦開始促銷活動所有終端都要參加，導致其促銷反攻的代價大大提高，在遭到進攻者小范圍大力度攻擊時被迫不能采取強力反擊，等等。

8．差異化運作

在領先者的優勢領域發起進攻，可能付出巨大而看不到效果，所以一定要將競爭策略定位在差異化上，比如推出適合當地的產品品項或包裝規格、避開正面的媒體宣傳競爭改做居民小區產品展示和入戶宣傳等，做出有別于對手的優勢。

9．創新是硬道理

在區域市場進攻戰上，創新是最重要的力量。思想決定行為，每次區域市場競爭格局的改變，都代表顛覆區域市場的黑馬，就要不斷尋找創新的機會。